旅游管理论文
摘 要
作为现代人力资源管理的核心业务，绩效管理决定了人力资源管理水平的高低，也体现了企业管理水平的高低。绩效管理既要服从于企业战略，又要服务于企业战略，这是其出发点和落脚点。绩效管理是一个完整的系统，缺少任何一个环节都会影响绩效管理的效率和效果。同时，它不是一个独立运行的系统，它需要企业各项基础管理来支撑，否则企业绩效管理将是一句空话。
本文简要概述了绩效、绩效管理及相关概念，详细分析了凯悦国际酒店绩效管理体系存在的问题，在理论的指导下，结合凯悦国际酒店的管理实践，提出了相应的绩效管理的优化对策与建议。
关键词：绩效管理 绩效考核 优化策略
The research study on Kaiyue International Hotel of Changshu’s Optimization Strategies for Performance Management
Abstract
As a modern human resources management core business, performance managementdecided the human resources management level, also manifested the enterprise managementlevel. Performance management is subordinate to enterprise strategy, and to serve enterprisestrategy, which is the starting point and the foothold. Performance management is a completesystem, lack of any link to affect performance management efficiency and effect. At the sametime, it is not a independently operating system, it need to support the basic managemententerprise, otherwise the enterprise performance management will be empty words.
This thesis briefly summarizes the performance, performance management and relevantconcepts, detailed analysis of Kaiyue International Hotel of Changshu’s Performancemanagement system, the existing problems in the direction of the theory, combined with KaiyueInternational Hotel of Changshu’s management practice, puts forward the correspondingperformance management optimization countermeasures and suggestions.
Key words: performance management; performance appraisal ;optimization strategy
目 录
引 言
1.绪论
1.1 选题背景与意义
1.2 研究目的
1.3 研究方法
1.4 基本思路
2.绩效管理与绩效考核相关理论
2.1 绩效管理相关概念
2.1.1 绩效的含义
2.1.2 绩效管理的含义和内容
2.1.3 绩效管理的目的和作用
2.2 绩效管理与绩效考核的关系
2.2.1 两者联系
2.2.2 两者区别
2.3 绩效考核的常用方法
2.3.1 基于目标管理的绩效考核
2.3.2 基于 KPI 的绩效考核
2.3.3 基于平衡记分卡的绩效考核
3.凯悦国际酒店绩效管理现状及存在问题
3.1 凯悦国际酒店概况
3.1.1 公司简介
3.1.2 公司组织架构
3.2 凯悦国际酒店绩效管理现状
3.2.1 绩效管理概况
3.2.2 绩效考核原则
3.2.3 绩效考核的内容与实施
3.3 凯悦国际酒店绩效管理存在的问题
3.3.1 对绩效管理的认识存在误区
3.3.2 绩效管理缺乏战略性
3.3.3 绩效管理体系不完善
3.3.4 人力资源管理者的素质有待提升
3.4 凯悦国际酒店绩效管理问题的原因分析
3.4.1 绩效管理基础缺失
3.4.2 绩效管理宣传不够
3.4.3 绩效管理能力不足
4.凯悦国际酒店绩效管理优化对策
4.1 更新观念，提高认识
4.2 战略性实施绩效管理
4.3 完善绩效管理体系
4.4 优化绩效管理流程
4.5 提升人力资源管理者的素质
5.现代企业绩效考核技术在绩效管理优化过程中的运用
5.1 部门绩效考核的优化设计
5.1.1 绩效考核指标
5.1.2 绩效合同及权重
5.1.3 绩效考核的实施方法：分层分类考核体系
5.2 中层管理者绩效考核的优化设计
5.3 员工绩效考核的优化设计
6.凯悦国际酒店绩效管理体系优化中要注意的问题
6.1 坚持以人为本的管理理念
6.2 战略理念，战略管理思想的传播
6.3 绩效管理的流程化
6.4 运用素质模型进行人员招聘
6.5 企业文化的建立和使用
结语
参考文献
引 言
随着我国市场经济体制的逐步建立健全，我国大多数企业的生存状态表现为竞争和优胜劣汰。如何优化企业管理进而提升核心竞争力成为每个企业必须面对和解决的严峻课题。管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业管理无非是人力资源管理”，而摩托罗拉更是直白地将人力资源管理归结为绩效管理。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，对战略实现、人才开发以及员工管理等有着十分重要的作用。
1.绪论
1.1 选题背景与意义
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。
但实践证明，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。20世纪80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的日渐重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
企业实施绩效管理，有助于发现其管理中的不足，不断提高管理的有效性和水平，进而获得整体的高绩效；并通过阶段性目标的实现，最终实现战略目标。同时，绩效管理也有利于企业持续提高员工的技能水平，使员工保持与战略目标相适应的绩效水平，从而保持企业的核心竞争能力，促进企业的可持续发展。
因此，当企业面对激烈的竞争迫切需要提升自己的竞争力，但其在资金、技术、人才等方面不足时，最好的方法就是通过加强企业内部管理来提高整个公司的绩效水平，使现有的人、财、物及信息等资源得以充分发挥作用，每个员工都能达到最佳的绩效水平，同时组织的绩效水平也能达到最优。而这需要企业建立一套符合自身特点的绩效管理体系。
不仅如此，当企业处于不同发展阶段，不同发展规模时，其对不同人才的需求战略和规划也是不同的。因此，企业的绩效管理体系、流程和方法的建设也应该是不断优化的。
1.2 研究目的
本文通过阐述凯悦国际酒店的绩效管理现状，分析其绩效管理体系存在的问题，并在绩效管理理论的指导下，提出相应的优化对策与建议，从而为凯悦国际酒店找到适合其自身特点的绩效管理体系，希望能使其在激烈的市场竞争中立于一方之地。
1.3 研究方法
在论文的写作中坚持从实践中来，到实践中去的指导思想，贯彻科学性和实用性的原则。拟采用文献研究法、系统分析法、调查研究法等方法，分析凯悦国际酒店绩效管理方面存在的问题，并提出优化对策与建议。
1.4 基本思路
论文首先简要介绍了绩效管理与绩效考核相关概念；然后，在详细分析凯悦国际酒店绩效管理的现状后，找出其存在的问题和缺陷；最后，针对问题和缺陷，对凯悦国际酒店的绩效管理提出优化对策与建议。
2.绩效管理与绩效考核相关理论
2.1 绩效管理相关概念
2.1.1 绩效的含义
员工的工作绩效，是指他们经过考核并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的评价。
绩效具有以下三个特点：多因性、多维性、动态性。
2.1.2 绩效管理的含义和内容
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。[1]绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。[2]
完整的绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。[3]
2.1.3 绩效管理的目的和作用
（1）绩效管理的目的
绩效管理工作的目的从总体上来讲主要有以下几个方面：第一，对员工的表现予以及时、明确的反馈；第二，以绩效评估结果为基础，对员工薪资做出调整；第三，依据绩效评估情况，对员工将来的发展制定计划或建议。
具体说来，企业通过实行绩效管理要达到以下目的：
①定义和沟通对员工的期望；②帮助工作目标实现；③提供给员工有关他们绩效的反馈；④改进员工的绩效；⑤组织的目标与个人目标联系起来；⑥评价员工的有效体系；⑦解决绩效问题；⑧使员工现有的工作能力得到提高；⑨提供薪酬决策有关的信息；⑩识别培训的需求；？将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。[7]
对于一些中小企业来说，一下子要实现这么多目的还不现实，因此可以重点针对其中的几个目的，或者，当一套绩效管理体系建立时，首先是为了其中二三个目的，然后随着绩效管理的不断推进，再实现其它的目的。
（2）绩效管理的作用
多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比作汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的作用，概括而言有如下几点：
①为人力资源管理与开发等提供了必要的依据；②有效弥补绩效考核的不足；③有效地促进质量管理；④有助于企业更好地适应组织结构调整和变化；⑤有效地避免管理人员与员工之间的冲突；⑥节约管理者的时间成本；⑦促进员工的发展。
2.2 绩效管理与绩效考核的关系
2.2.1 两者联系
绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
2.2.2 两者区别
绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。[4]
2.3 绩效考核的常用方法
企业中常用的绩效考核方法主要有员工比较法、关键事件法、基于HRMS与HRIS或ERP的绩效考核方法、360度考核法、目标管理考核法以及平衡记分法等。在企业中具体应以哪一种考核方法为主是不全面的，也是不可能的，必须结合不同企业的行业特点和规模，因地制宜地选择考核方法。在本文所提及的案例企业——凯悦国际酒店的绩效管理优化中，重点采用的是以目标管理的思想为主线，对不同的岗位和人员进行不同的考核，其中还将涉及到平衡记分卡和关键绩效指标法的运用。
2.3.1 基于目标管理的绩效考核
“目标管理”的概念是由着名的管理大师彼得·德鲁克首先于1954年在《管理实践》一书中提出的。
目标管理的具体形式多种多样，但基本内容是一致的。它是一种重要的考核方法，其工作实质就是上下级共同讨论和制订下级在一定考核周期内需要达到的绩效目标，经过贯彻执行后，在规定的考核周期末由双方共同对照原定目标来测评实际绩效，找出成绩与不足，然后再制定下一个周期的绩效目标，如此不断循环下去。[5]
2.3.2 基于 KPI 的绩效考核
KPI（Key Performance Indicators）中文翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。[6]
2.3.3 基于平衡记分卡的绩效考核
平衡记分卡的创始人是美国哈佛商学院教授罗伯特·s·卡普兰（Robert S.Kaplan）和波士顿咨询公司的咨询顾问大卫·P·诺顿（David P.Norton）。平衡记分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩考核系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和修正过程，并通过这四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理。[7]
3.凯悦国际酒店绩效管理现状及存在问题
3.1 凯悦国际酒店概况
3.1.1 公司简介
凯悦国际酒店地处东南经济开发区生活中心，是开发区政府配套而建的第一家四星级旅游饭店。酒店总建筑面积为 11611 多平方米，总投资一亿多人民币。酒店西邻花园，南邻开发区管委会，是集餐饮、住宿、娱乐、健身为一体的文化、休闲酒店。
酒店拥有四星级标准的标准房、商务房、套房，同时还拥有国际商务会所、商务中心、中餐厅、西餐厅、日式料理、多功能厅等配套设施。酒店的“凯悦·钱柜视听歌城”
以豪华的装修、高级的音响效果令消费者乘兴而来、满意而归。
凯悦国际酒店引进“金钥匙”管理理念，视宾客为第一，以周到、真诚、诚实、友好的态度待客，以细致体贴的个性化服务赢得顾客。
3.1.2 公司组织架构
图3-1 公司组织架构图
3.2 凯悦国际酒店绩效管理现状
3.2.1 绩效管理概况
凯悦国际酒店的绩效管理主要表现为绩效考核。对于绩效考核方案，可分为四大部分：酒店绩效考核方案（适用于各部门）、各部门绩效考核方案、经理级绩效考核方案以及员工绩效考核方案。各绩效考核方案主要以表格的形式体现。绩效考核成绩作为部门员工晋升、优秀部门评比的依据。
3.2.2 绩效考核原则
为充分发挥绩效考核对公司各阶段经营管理状况的诊断作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开、公平、公正原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确知晓，在酒店内部形成良性竞争的机制。
3.2.3 绩效考核的内容与实施
（1）绩效考核小组的组成
由部门经理、总监、总经理、执行董事组成绩效考核小组，负责考核指标的确定、考核过程的监督、考核结果的修订等工作。各考评人根据绩效考核表分别进行评分，最后取平均分（设满分为100分）。
（2）绩效考核内容
考核内容包括工作业绩和工作能力两个方面：工作业绩指岗位说明书所要求的岗位职责和目标的最终完成情况；工作能力指各项工作所应具备的基本素质、基本技能、工作经验等。
（3）绩效考核指标
绩效考核指标由绩效考核小组集中进行设计和权重设定。结合不同的职位层级和指标种类，绩效指标设定的具体方式为：根据公司的年度目标，分解转化成各部门的绩效指标，各部门继续向下分解到各员工。员工的绩效指标根据工作任务和岗位要求进行确定。
（4）绩效考核的实施
以季度为考核周期，采取综合评估的方式主要对各员工的工作表现和能力进行考核。行政人事部于每季第三月的 21 日将绩效考核表发到各部门及评分人，各部门于每季第三月的 24 日之前完成综合评估并上交于行政人事部，行政人事部于每季第三月的 25日之前完成综合评估汇总。
（5）考核结果的使用
考核结果作为考察员工表现的重要依据，结合企业发展目标和规划进行合理使用，发挥比较作用，提高工作效率。绩效考核成绩用于部门员工晋升、优秀部门评比。
3.3 凯悦国际酒店绩效管理存在的问题
作为一家四星级酒店，凯悦国际酒店在其经营过程中，表现出一些鲜明的特点：
私营企业、家族式管理；权力集中；存在多头领导的现象。
从酒店现有的绩效管理现状来看，我们不难发现其存在的一些问题：
3.3.1 对绩效管理的认识存在误区
首先，把绩效管理简单的当成绩效考核。事实上，二者有着很大的差异。第一，概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。而绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行全面深入的考察、分析、评估与传递的过程，考评员工对组织的贡献或对员工价值进行评价。第二，绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。第三，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
其次，对绩效管理的目的的理解比较狭隘。凯悦国际酒店仅仅将绩效考核的结果作为员工晋升、部门竞争的依据。从前文的阐述中我们可以看出，绩效管理的目的应是多种多样的。而绩效管理的最终目的是促进企业与员工的共同提高和发展。
3.3.2 绩效管理缺乏战略性
企业的一切行为和活动，都应以战略和目标作为出发点和归宿，绩效管理体系是如此。企业只有真正明晰自己的优势、劣势、机会和威胁，明确自己的所处环境和发展状况，制定相应的发展战略和策略，才不会使管理人员迷失努力方向，造成管理资源的浪费。[8]但凯悦国际酒店的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，这一点可以从企业绩效考核方案的设计原则和指标选择上看出。（参见附录：表3-1、表3-2）
3.3.3 绩效管理体系不完善
（1）绩效计划方面
随着公司的不断发展，一些基础性的制度正在被逐渐完善，但还缺乏一定的系统性，离优秀的科学管理还有一定差距。例如：公司的绩效管理没有一个完整的制度条例；除行政人事部，其他部门在岗位分析，岗位说明书方面基本上是一片空白。当缺乏这些基础的、系统的，有高度和建设性的文件和制度时，对员工的绩效考评也就缺乏最基本的判断标准，很难确定哪些绩效是员工可以做到、应该是应该做到的，哪些绩效是员工可以努力做到的，哪些绩效对员工而言是极具挑战性的。此外，后续的绩效反馈、沟通、改进也都缺少必要的理论和制度的支撑。[9]
（2）绩效的实施、反馈与面谈
目前负责公司人事资源相关事宜的员工只有三个人，一个是公司执行董事、一个是行政人事部主管，还有一个是人事助理。由于人手配备和精力方面的原因，很难做到对员工绩效持续的跟踪和反馈。这样也就很难保障绩效管理以一个系统的考评，反馈、改进、再考评、再反馈、再改进等这样一个流程去进行，无法保障闭环信息传递和沟通所带来的持续性推进。当然，作为小公司，在绩效面谈时，由于公司与之间员工的熟悉度也会为工作的实施带来一定的便利。
（3）绩效考核
①考核指标单一、主观性程度偏高，容易产生误导[10]
例如对市场营销部销售经理的考核（参见附录：表3-1）过多的依赖财务指标，并没有结合市场营销部的发展和公司整体的战略规划去制定相应的指标，没有从公司成长和员工成长两方面去做一个最优的选择和配置，造成企业短期利益与长期利益的冲突。
同时，由于公司没有完全根据目标管理的原则设计操作性强的绩效指标，这就增加了评估的盲目性和不可信任性。同时，评估标准的模糊性，也影响了评估的效度和信度。
②对一般员工的考核，缺乏员工的参与
绩效考核小组由部门经理、总监、总经理、执行董事组成，各考评人根据绩效考核表分别对员工进行评分，最后取平均分。整个考核过程缺乏员工的参与，员工对考核的标准不完全清楚，不知道自己该做到什么程度才算好。此外，员工无法陈述其对自身绩效的看法，也无法真正意识到自身的问题，不利于工作的改进。
（4）绩效考核结果的运用
凯悦国际酒店现行绩效考核主要用于员工晋升、优秀部门评比等人事管理。绩效评估的主要目标为追求企业短期业绩的提升，忽略了员工发展这一主要目的。因此评估的结果未能与员工工作的改进、员工培训、员工职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。
事实上，绩效考核结果的运用，可分为物质奖励和精神奖励。前者包括增加工资、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励或福利；后者包括企业给予的奖杯奖状、授予的荣誉称号、赋予的挑战性的职责、承担的重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力以及员工对自己能力的认可。
3.3.4 人力资源管理者的素质有待提升
绩效管理的有效实施需要管理人员具有较高的沟通、协调、决策能力，而现阶段我国中小企业管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求。管理人员管理素质不高，专业化程度不够又成为实施绩效管理的最大障碍。[11] 凯悦国际酒店在绩效管理的具体操作方面也不例外。绩效管理人员自身专业知识有限，后天又缺乏相应的培训，导致已有的绩效管理工作的具体流程非常简化，缺乏规范性。
3.4 凯悦国际酒店绩效管理问题的原因分析
通过以上阐述，我们可以分析探究出，凯悦国际酒店绩效管理问题的原因主要有以下几点：
3.4.1 绩效管理基础缺失
绩效管理的基础主要是指企业战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将有利于绩效管理的实施，从而提升企业整体绩效，同时个人绩效同企业目标的联系也会更加紧密；组织结构清晰、分工明确的前提下，企业追求关键绩效指标的科学性也能得以落实到人，从而减少责任不明所导致的指标迷糊的情形。凯悦国际酒店组织结构不完善、人力资源部门人员配置不足、人力资源管理未实现规范化，从而导致其在绩效管理工作实施中缺乏有利的操作空间。
3.4.2 绩效管理宣传不够
凯悦国际酒店的人力资源管理者没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性。因此，绩效管理实施过程中缺少沟通与宣传，更缺少到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意义，就连其直线管理者也不能准确意识其意义所在。
结果造成：员工出现抵触情绪、管理者认为多此一举、行政人事部认为效果不佳。
3.4.3 绩效管理能力不足
绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在于标准准确与信息完备。只有企业具备相应的绩效管理能力，才能支持起战略性的绩效管理；反之，只能退而求其次，选择片面的事后评价。而凯悦国际酒店恰好属于后者。
4.凯悦国际酒店绩效管理优化对策
通过以上分析，我们可以归纳总结出，凯悦国际酒店绩效管理的优化可以从以下几个方面入手：
4.1 更新观念，提高认识
要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变传统的管理观念。
管理者必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断的循环管理过程，是一个管理系统。绩效管理的根本目的是持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。
4.2 战略性实施绩效管理
越来越多的企业把战略管理作为绩效管理的首要目的，将绩效管理体系有效性的首要标准定为战略一致性。战略一致性指绩效管理体系与组织的战略、目标和文化一致的程度。[12]因此，在构建绩效管理体系之前必须先弄清楚企业的战略，明确这些战略需要绩效管理体系的哪些思路和细节支持，并且把这些内容体现到绩效管理的各个环节中去。
4.3 完善绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合企业自身的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。
所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。[13]
“没有规矩，不成方圆。”要想搞好绩效管理，还需要有完备的绩效管理制度作支撑。这样，一切活动就有章可循。因此，要结合企业发展战略，建立健全绩效管理制度，从制度层面上对绩效管理给予支持。可以先完善各部门及其人员的职责与岗位说明书，明确各岗位的任职资格；再将绩效管理的原则、参与者、程序等以明确而完善的制度落实下来。
4.4 优化绩效管理流程
绩效管理不等同于绩效评价，企业应以战略目标为导向，制定企业绩效管理各主要环节的工作流程：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。首先是制定绩效计划，将各岗位所需完成的任务以及相应的重要性程度用指标和权重的方式确定下来；其次在任务实施过程中，要监督其朝着既定的战略方向前进，发现问题要及时沟通；第三，在一个任务告一段落的时候，对员工的绩效进行考核，应按预先设定的指标和权重来衡量，并就绩效中的优缺点和员工进行面谈，给员工以反馈；绩效改进的目的是提高员工的技能。从招聘到筛选，从薪资到晋升，从培训到规划，都能找到绩效结果的影子。[14]
4.5 提升人力资源管理者的素质
绩效管理作为一种人力资源管理理论和系统，要正确理解其概念、发挥其高效性和科学性，就必然要求人力资源管理者具备一定的专业理论知识。凯悦国际酒店可通过举办各种培训班、不定期参观访问或调研、引进智力等方式，提高人力资源管理者的素质。同时还要对员工进行大量宣传，使其真正理解和接受绩效管理，从而转变观念，积极配合，热情参与，保证企业绩效管理的有效实施。
5.现代企业绩效考核技术在绩效管理优化过程中的运用
对部门的绩效考核是凯悦国际酒店绩效考核体系的重点，应根据公司的业务重点、战略目标和关键绩效指标，同时结合各部门的部门职责和业务流程的不同来确定各部门的关键绩效指标。
5.1 部门绩效考核的优化设计
5.1.1 绩效考核指标
以往的部门指标设计中，几乎全是财务指标和工作任务指标。这样容易忽视人才培养以及导致考核形式化。
因此，在部门指标设计中，主要从横、纵两个方向进行。“横向”指部门的指标设计能全面反映公司关注的方面，平衡短期业绩增长和长期可持续发展的关系，将采用平衡记分卡的方法进行设计；“纵向”指找到企业的业务重点，从上至下对公司目标进行分解。将采用关键绩效指标的方法，从而使指标重点化、可量化、可衡量。
凯悦国际酒店按照平衡记分卡的模式和思路，根据战略目标分解各部门的关键绩效指标（KPI），并逐一与各部门进行沟通，以引导并推动各部门沿公司战略目标前进。
凯悦国际酒店各部门的关键绩效指标可按以下原则和程序进行设计：
（1）横向——使用平衡记分卡的模式
①财务类
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。凯悦国际酒店各部门的财务类指标主要有：增加收入、降低费用。
②顾客类
凯悦国际酒店应以目标顾客和目标市场为导向，将公司的使命和策略诠释为具体的与顾客相关的目标和要点。顾客最关心的不外乎：价格、质量、服务。因此，凯悦国际酒店相关部门的客户类指标可设计为顾客投诉率、顾客满意度等。
③内部流程类
如何满足顾客的需求这一要点对公司的内部流程提出了一定的要求。因此，凯悦国际酒店应以对顾客满意度产生最大影响的业务流程为中心，明确自身竞争优势和特色服务，进而细化成各项指标。内部营运类指标主要是跨部门合作效率的提高以及和组织机构、制度和流程的优化等。
④学习和发展类
在学习和发展的三个主要范畴中（员工的能力，信息系统的能力，激励、授权与配合度），凯悦国际酒店对部门的考核可侧重于对员工能力的培养。这类指标主要有：团队效率、员工满意度、员工工作效率、员工素质水平、部门培训计划完成率等。
（2）纵向——由上至下对企业业务重点和策略目标进行分解
发现绩效表现之间的因果关系，找出那些对实现公司战略目标起关键作用的绩效指标是至关重要的。通过组织凯悦国际酒店的部门主管采用头脑风暴法和鱼骨图分析法，从企业发展策略开始，从平衡记分卡的四个方面展开，找出企业的业务重点，分析企业的关键成功因素，最后得出公司级的关键绩效指标。[15]
5.1.2 绩效合同及权重
制定出各部门关键绩效指标后，有必要与部门签订绩效合同。绩效合同作为绩效考核体系实施的重要平台和关键手段，其目的在于保证公司总体战略的具体实施；使管理者将精力集中于对公司有关键价值的经营决策；在全公司创造绩效至上的企业文化。
完整的绩效合同应包括受约人信息（指被考核部门）、发约人信息（指被考核部门的主管）、职责描述、绩效考核内容、权重、目标值设定、实际值。[16]
权重分配的原则为：对公司战略重要性高的指标权重高，受约人影响直接而且显着的指标权重高，综合性强的指标权重高。
5.1.3 绩效考核的实施方法：分层分类考核体系
一类：直接承担公司经营指标的部门：市场营销部、餐饮部、KTV。侧重考核财务指标和客户类指标；二类：不直接承担公司经营指标，为一类部门提供支撑的部门：前厅部、客房部。
侧重考核财务指标和内部营运指标；三类：不直接承担公司经营指标，为一、二类部门提供综合职能支撑的部门：行政人事部。侧重考核工作任务目标完成情况5.2 中层管理者绩效考核的优化设计
部门的业绩是部门经理工作业绩的有力表现，因此，凯悦国际酒店以部门的工作绩效和目标完成情况来衡量各部门经理的业绩。
由于市场营销部对公司的营运收入起着最为重要的作用，因此，本文将以市场营销部经理为例，阐述该公司的绩效考核优化设计。
市场营销部经理的考核可分为以KPI为主的业绩和结果考核以及与能力相结合的行为考核。业绩考核以季度为周期。行为考核侧重考核管理者的工作能力、工作态度、工作作风、发展潜力等，需要较长的考核期进行观察和评价，因此以半年为一个考核周期。
行为考核由三方进行：考核者本人、考评者的上级和下级。考核的方式采用问卷调查法。
业绩考核的应用：除作为发放中层管理者的季度绩效奖金的依据外，也是审核中层管理者任职资格的重要因素。如果部门年终考核分数小于60分，则公司将重新审核中层管理者的任职资格。
5.3 员工绩效考核的优化设计
员工的绩效考核指标由部门目标分解而来，并根据岗位说明书和职位工作计划制定，由关键绩效指标和关键行为指标两部分组成。
员工的绩效考核采取双向评估方式，即直接上级评估、自我评估。同时评估的结果受间接领导（公司执行董事）和行政人事部的双重审核监督。
评估具体公式（公式5-1）如下：
TP=D×60％+S×40％ （公式5-1）
（其中TP：员工绩效考核得分；D：直接上级评估分数；S：被评估者自我评估分数）考核以季度为周期。考核的应用除作为发放季度绩效奖金的依据外，也是员工晋升的重要因素。
6.凯悦国际酒店绩效管理体系优化中要注意的问题
6.1 坚持以人为本的管理理念
在企业绩效管理中，一定要坚持以人为本的思想，一切管理手段和管理方法都要以最大限度地调动员工的工作积极性为出发点。加强管理者与员工之间的沟通，不仅体现在绩效结果的反馈阶段，在绩效执行阶段的每个环节都要重视管理者与员工的沟通。
6.2 战略理念，战略管理思想的传播
首先，凯悦国际酒店绩效管理体系优化设计的总思路和原则是借用平衡记分卡、关键绩效指标等多种方法，从流程上和体系上重新打造企业的绩效管理，因此有必要在组织内对战略的理念和管理的思想进行传播。
平衡记分卡作为战略管理的工具，把战略放在公司管理过程的核心地位，它以一种深刻的方法描述了战略在公司各层面的具体体现，因而具有独特的贡献和意义。[17]
其次，企业竞争优势的创造和维持或持续竞争优势的获取一直是战略管理学的研究中心。[18] 凯悦国际酒店在发展的过程中必然也会出现其他企业所面临的问题：企业的规模由小变大、成长由慢变快，制度由不完善到完善，发展由一个平台上升到另一个平台等等，因此，关系到企业发展重大问题的战略选择、定位、调整等问题都应该在“凡事预则立”的范畴。
再次，以绩效管理体系优化为契机在企业中传播战略理念和战略管理思想，可以灵活的成为对全体员工进行的一种培训，成为知识型员工激励的一种方式。
不仅如此，公司通过培训传递各种先进的方法理念，还可以达到与员工进行积极沟通的目的。
6.3 绩效管理的流程化
绩效管理决不简单的等于绩效考核。整个绩效管理是一个循环、改进、再循环、再改进的过程，是一个连续的、永无止境的运动、变化、发展的过程。因此在优化的过程中，应特别强调其完整性、系统性和动态性。
6.4 运用素质模型进行人员招聘
所谓素质就是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等）。[19]而素质模型是指为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。
6.5 企业文化的建立和使用
企业文化的主要功能是最大限度地整合员工的理想追求，道德追求，价值追求，提供深层次的文化激励。企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能很好地提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度。
企业文化的建立，关键是要营造一个能够满足知识型员工成长、发展需要的健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。
结 语
绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。企业实施绩效管理必须根据自身情况，深刻认识在其绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，同时注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，从而实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
本文以凯悦国际酒店为研究对象，详细分析了其绩效管理体系存在的问题，并在理论的指导下，结合其管理实践，提出了绩效管理的优化对策与建议。希望能对其绩效管理的改进起到一些帮助，同时对同行业也有一些借鉴意义。
在阅读文献的过程中，发现以往有关企业绩效管理方面的研究欠缺对绩效管理问题原因的思考。因此，本文对凯悦国际酒店的绩效管理问题作了一些原因分析。
但由于本人能力有限，文章还存在很多不足之处，如研究不够深入、分析不够全面、对凯悦国际酒店绩效管理的优化停留在理论阶段，需要进一步的完善与深入。
参考文献
[1]王怀明。绩效管理[M].山东：山东人民出版社，2004，10，
[2]张顺平。企业员工绩效管理体系研究[D].重庆：重庆大学，2002.
[3]、[4]付亚和，许玉林。绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008，20-193.
[5]许仁忠。目标管理与目标规划[M].四川：成都科技大学出版社，2000，1.
[6]吴志明。KPI--帮你解决绩效评估中的难题[J].中外管理导报，2001（2）：28.
[7]秦杨勇。平衡记分卡与绩效管理[M].北京：华夏出版社，2004，6.
[8]卓玲，陈晶瑛。中小企业员工绩效管理存在的问题及对策[J].经济师，2004：3.
[9]高宁。SZ公司绩效管理优化研究[D].西安：西北大学，2006.
[10]朱力民。民营企业续效管理研究[J].华东经济管理，2003：8.
[11]马洪礼。中小企业如何有效实施绩效管理[J].现代管理科学，2003：5.
[12]高菲。对完善企业绩效管理体系的思考[J].Commercial Accounting,2007:42.
[13]熊萍。中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代·学术评论，2000（7）：37-38.
[14]刘小娟。浅谈提高企业绩效管理水平的途径[J].管理观察，2001:91-92.
[15]侯坤。绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2004，87.
[16]张茜琳。绩效管理实现双赢的对策探讨[J].经济与管理，2006：35.
[17]毕意文，孙永玲。平衡记分卡一中国战略实践[M]，北京：高等教育出版社，2003，28.
[18]Michael·A·Hitt，R·Duane·Ireland， Robert·Hoskisson，Strategic Management Competitiveness and Globanization[M].China Machine Press，2002,67.
[19]钟勤华。职位分析培训。www.sjd.com.cn，2011年2月21日。
本文通过阐述凯悦国际酒店的绩效管理现状，分析其绩效管理体系存在的问题，并在绩效管理理论的指导下，提出相应的优化对策与建议。...