面向国防科技重大工程的协同创新联盟构建模式

　　引言

　　开放式创新环境下,创新模式已逐步演变为以多元主体互动为基础的协同创新,特别是在面向大型国防科技工程的技术攻关和联合研制时,需要由政府、军队、企业、科研院所、高校、科技中介和金融机构等不同类型组织共同参与。协同创新联盟已成为提高自主创新能力的全新组织模式。

　　2011年4月24日,胡锦涛同志在清华大学百年校庆大会上发表的重要讲话中,明确提出要积极推动协同创新,通过体制机制创新和政策项目引导,鼓励高校同科研机构、企业开展深度合作,建立协同创新战略联盟,促进资源共享,联合开展重大科研项目攻关,在关键领域取得实质性成果。这一重要论述不仅指出了协同创新对产业发展和科技创新的作用,同时也说明组建协同创新联盟是实现这一目标的重要途径。

　　国防重大科技工程是一个跨学科、跨领域、跨部门、跨行业、跨层次的复杂系统,其发展与建设不仅对实现国民经济的健康协调发展具有十分重要的现实意义,而且已成为国家产业升级和经济增长的重要推动力量。同时,该类工程集科学理论、技术开发、产品研究于一体,需要科技资源集成、基础研究支撑和核心技术突破,并在较短时间内研制出具有高质量、高可靠的产品,单凭个体组织的能力和资源不可能完成全部活动。纵观国内外成功经验,如美国组织实施的曼哈顿计划、阿波罗登月工程,我国“两弹一星”工程,都集中了不同类型组织和数以万计的人员进行协作,集成技术创新和管理创新。随着市场经济体制改革的不断深入,经济增长模式的转变,如何构建寓军于民的国防科技工业新体系,发展通用目的技术,对于加快建设创新型国家,实现富国强军战略目标具有重要意义。本文对面向国防科技重大工程的协同创新联盟构建模式进行研究,并探讨组织内部链接关系,为协同创新联盟的组织管理工作提供参考。

　　1 协同创新联盟组织模式
　　
　　国防重大科技工程的研制任务具有一定的政治色彩,其协同创新联盟不同于一般意义的战略联盟、产学研合作或产业集群,是一种介于行政协调机制与市场协调机制之间的经济组织,也可以看作是一种中间或混合式组织形态。其以服务国家战略需求为导向,以促进我国国防科技工业的全面发展为目标,具有优势互补、资源共享、利益共享、风险分担等一般战略联盟合作的特点,需要通过不同主体之间的资源、资本、人才及技术互动,推动协同创新联盟的形成与发展,如图1所示。

　　根据创新阶段及其要求不同,联盟组织模式及政府在其中的地位和作用不同。但无论采取哪种形式,协同创新联盟建立都应当遵循“契约精神、权利意识、民主协商、个体自由”的基本原则。本文从联盟管理主体的视角入手,将协同创新联盟的组织模式划分为以下3种:【图1】

　　
　　1.1 政府推动型

　　国防重大科技工程的成功实施能够带来巨大社会经济效益以及产业辐射作用。成员之间的平等地位是实现协同创新的前提,但在实际联合研制过程中不可避免存在矛盾和摩擦,需要一个能够起沟通和协调作用的组织,政府在宏观层面的掌控作用便得以凸显出来。相对于一般性质的联盟,面向国防需求的协同创新联盟更强调稳定性和抗风险性,其特殊的政治背景决定了必须发挥政府宏观调控、政策引导和监督作用。

　　计划经济时代,政府在联盟建立和发展中起主导作用,通过行政指令方式,直接指挥和调动各种资源,努力实现工程目标,在当时情况下是一种行之有效的方式。当前,单纯依靠政府行政手段进行研制活动并不是理性选择,政府需要转变职能,通过推动而不是依靠行政干预的手段,提供政策引导和市场服务,调动企业、高校和科研院所的积极性。同时,需要营造开放的创新环境,建立公共信息平台,确保信息数据来源的有效性和可靠性,避免因为信息不对称造成损失。因此,政府推动型组织形式是协同创新联盟的基本模式。

　　1.2 主承包商型

　　主承包商型是指根据创新目标,由某一组织作为牵头人承担创新任务,在该组织的领导和协调下,通过磋商和协议等方式联合其它组织进行生产和研发。主承包商可由企业、科研院所或高校来承担。政府部门可依据创新目标和范围指定某个能力较强的组织作为项目牵头人,由其组织和协调其它相关组织共建该项目。根据主承包商不同,具体可分为市场导向型模式和技术导向型模式。

　　(1)市场导向型模式。由企业作为主要承包商,承担相应的研发和成果转化收益与风险。企业结合自身战略需要,制定研发活动的内容、形式和范围,同高校和科研院所合作开展技术创新。该模式可充分发挥企业资金能力强、掌握市场前沿信息等优势。依据客户的不同需求,可通过委托开发、合作开发和共建研究机构等形式与高校、科研院所进行技术合作,寻求技术支持、咨询等服务,丰富创新产品,提升产品市场竞争力。同时,提升自身研发实力,增强市场竞争力。

　　(2)技术导向型模式。由高校或科研院所作为主要承包商,决定研发内容和合作对象,并独立承担研发风险。高校和科研院所拥有较强的研发和学习能力,对新技术和新知识具有前瞻性研究,能够准确把握创新方向。同时,高校和科研机构还能凭借自身所拥有的人才和知识优势,进行跨学科、跨领域技术研究,合理利用内外部资源,进一步推动技术创新向产品创新转化,推动产业结构升级,加快学术和科研成果商品化。此外,通过与企业进行项目联合攻关,还能为高校以及科研院所提供实践应用平台。

　　1.3 项目管理办公室型

　　项目管理办公室是基于对创新目标和需求的准确把握,以及对信息、技术及交叉学科技术难点的全面了解,通过集中各参与主体的技术和管理人才而构建的临时性组织。项目管理办公室具有一定的权威性,可帮助各主体按照组织规范的流程、制度来实施创新。

　　由于工程任务具有复杂性和特殊性,需要具备跨专业、跨学科研发能力,而单一组织往往没有足够的行政权威和约束力来号召或者组织起以其为核心的创新联盟,因此难以确保信息的有效性,难以形成相互之间的合作关系。因此,需要通过从各组织中抽调核心技术和管理人员组建项目管理办公室,利用独特的优势条件组织联盟运行,以实现创新要求。

　　项目管理办公室模式与主承包商模式最大的区别在于,其人员构成来自各参与主体,但又高于各参与主体,在协同创新过程中发挥协调与控制作用。项目管理办公室通过协调与沟通,传达要求、整合资源、分配任务;主承包商模式则是由某一核心技术能力较强的组织负责联盟组建工作,选择能够进行优势互补的组织参与,创新活动以承包商为主导,各成员之间进行沟通与合作。

　　以上3种协同创新组织模式各成员之间的关系如图2所示。

　　2 联盟成员间关系

　　随着国防重大科技工程组织模式的不断演化,签订契约的形式逐渐成为明确各参与主体合作关系的主要方式。行政职权关系虽不再高度集权,但仍具有契约关系所无法比拟的优势。因此,需要对联盟内这两种并存的组织链接关系进行分析,理清协同创新联盟组织成员之间的关系脉络。

　　2.1 行政链接关系

　　基于行政链接的组织关系指依靠政治地位来行使行政职权,组织并实施工程相关研制活动,是一种集权程度很高的组织模式。计划经济时代,国防科技重大工程研究、开发、设计、试制、试验生产与使用等步骤都是通过行政指令进行自上而下的层级传递,是典型的行政链接关系。国防科技重大工程持续周期较长,可能需要几年甚至几十年,因此政府行政职能的发挥,保证了任务指令的权威性。通过层级组织行政授权划分研制任务,明确各主体责任,依靠行政权力对人、财、物等资源进行调配,最终形成一个庞大的组织体系。“两弹一星”的成功研制就是对这种组织模式的最好诠释。【图2】

　　
　　行政关系网络的优点在于:利用行政权力的强制性和集中性,保证指令的执行力度,有利于短期内协调各方力量,利用严明的纪律和完善的制度体系来维护组织关系,各组织职责清晰。其缺点则在于:不利于组织主动性的发挥。组织层级过于严密,职位权力等级明确,任务决策都是自上而下下达,下一级组织只能被动、机械地执行命令。长此以往,下一级组织的积极性、主动性、创造性会逐渐丧失,组织绩效下降。此外,不利于组织提高应变能力。作为一个开放的社会系统,组织之间的互动较为频繁,而上传下达的行政手段效率较低、反应较迟缓,不能保证实施效果,造成组织活力减弱,甚至丧失。

　　行政链接关系虽然容易导致组织关系僵化,缺乏活力,不能形成快速、敏捷的反应,但在保证总体控制方面仍具有其独特的优势。面向时间限制性强、不确定性高、复杂程度高、技术要求高的研制任务时,这种行政职权能够充分发挥作用。但若要保证整体效率和组织活力,还需要结合契约链接方式。

　　2.2 契约链接协同关系

　　契约关系是新时期国防科技重大工程组织形式的有效补充。尽管参与组织之间仍存在一定的行政隶属关系,但不再完全是一种权力等级分明的层级结构,而是通过契约关系规范各组织的权、责、利,改变了计划经济体制下权力、职权所界定的组织关系,改变了由上一级组织自上而下单方推动任务的做法,而是通过上下层组织互动、平等协商推进任务实施,有效地增强了上下层组织间的信息对称性。从市场利益博弈的视角分析,基于契约链接的组织关系是利益相关者之间相互作用而形成的价值创造、分配、转移和使用的关系。

　　协议和契约等方式能够弥补职权管理的不足,规范和约束联盟内各组织成员之间的行为,保障各参与主体个体利益和整个目标利益相匹配,形成长效合作机制。

　　契约关系的优点在于:能够充分体现各方当事人的意愿和经济利益,有利于维持合作的稳定性,有效整合不同主体的资源优势,充分发挥其各自的科技创新能力,促进各主体通过特定的契约安排来解决信息不对称等问题。其缺点在于:各主体作为独立法人会更多地考虑自身利益,容易导致机会主义行为的产生;同时,缺乏有效的顶层设计,而外部监督则会导致交易费用的增加。因此,契约关系比较适用于不确定性较高、应用技术复杂、持续周期较长、外部依赖性强、时间限制性不强的工程任务。

　　3 协同创新联盟组织模式优化

　　目前,针对国防科技重大工程的协同创新联盟尚处于逐渐形成阶段,一些组织还存在依靠特有的行业优势和背景,缺乏市场竞争动力,坐等国家政策扶持等现象。同时,成员之间的契约关系缺乏持续性,仅以完成任务目标为目的,难以促进创新体系形成,也尚未形成全面的管理规章制度。基于上述问题,需要从优化联盟成员关系入手,从以下几个方面优化协同创新联盟的组织模式,最大限度地发挥各参与主体的核心优势,提高合作效率。

　　3.1 充分发挥政府推动作用

　　政府在国防科技工业中的主导地位不可动摇,但并不意味着必须延续传统高度集权的组织模式。政府角色的转变是经济增长方式转型的唯一出路,政府应逐步放开市场,充分发挥宏观调控职能,减少行政干预和审批手续,鼓励参与主体朝着多元化方向发展,推动人、财、物等各项资源有机整合,为协同创新搭建合作平台。同时,通过法律法规制定、财政资源支持、公共信息平台建设等举措完善联盟组织管理工作,为联盟创新营造良好的环境。依靠产学研共建和联合创新,促进科技成果向产业成果快速转移,实现产业化发展,增强国际竞争力。

　　3.2 完善契约衔接机制

　　联盟契约缔结是为了协调各方利益和保障创新系统的有效运行。联盟契约有别于一般的企业合约,在契约实施过程中,会出现很多不可预知的问题。为了提高契约的有效性,契约方可依据外部客观环境的变化进行动态调整,迅速整合资源、优化创新链条,对契约实施动态管理。此外,可采取长短契约相结合的方式,通过短期合约弥补长期契约的不足,在联盟规划中设定分期目标,契约方达到预先设定的阶段性目标后,再开展下一步合作。

　　3.3 严格退出机制

　　联盟成员虽都经过严格筛选,但不排除在实际联合研发过程中,会产生成员不匹配的现象。盟员可能会因自身技术或生产水平不能满足创新要求而选择退出。因此,一方面需要制订交易过程中的限制性条款;另一方面,则需要建立违约赔偿机制,提高盟员退出条件,通过经济惩罚限制机会主义行为产生,依据联盟章程或法律规范对违约者进行严惩,以确保协同创新活动正常而有序地进行。

　　3.4 构建互信机制

　　相互 信 任 是 保 障 创 新 要 素 有 效 整 合 的 内 在 驱动。联盟各创新主体具有不同的组织文化或价值理念,在联合研制过程中应尊重各自的组织文化,明确共同的价值取向,实现联盟内部文化的融合。建立长期稳定的互信机制,需要联盟成员严格遵守共同的规范或准则,通过制度文化建设来增进信任,加强相互理解,从而实现联盟在结构上的稳定与时间上的延续。

　　只有参与主体都具有较强的合作意愿和信任程度,才能在合作过程中够达成内在互信的默契,从而保障联盟系统的稳定性和持续性。

　　3.5 建立监督机制

　　各参与主体作为独立法人,在合作过程中必然要考虑其自身的利益和发展问题,各主体之间存在一种竞合关系。弱势组织会企图通过合作窃取他方优势资源和技术,增强自身实力;优势组织则会担心因合作而导致自身核心优势丧失而有所保留。作为有限理性的经济主体,难免会因为自身利益而采取机会主义行为。

　　为了有效规避这一问题,一方面需要努力营造良好的合作氛围,形成协同的联盟文化,强化各主体信息披露的主动性和自觉性;另一方面,需要在联盟内建立定期或不定期的沟通、汇报、检查或互派人员考察等监督机制,通过外部监控来弥补自愿披露存在的不足。

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