甲方、设计单位、施工单位和监理单位的整体效能协调

　　21 世纪，随我国建筑法的不断规范与完善，先进的项目管理措施大量涌现，甲方管理工作者更应努力提高综合素质，以期在激烈的市场竞争环境中占据一席之地。20 世纪工程建设期间各参建企业均放大自身难处，而甲方则希望工程经济效益和质量达到最优，设计工作者抱怨设计的报酬过低，不愿倾尽心力设计，施工单位因中标价格较低，在施工中虚报工程量，在建材上虚报使用量，最终演变成分包、转包工程项目，从中赚取管理费用。而监理单位认为自己的工作即费时费力，又得不到应有的报酬，同时还需承担工程质量不达标等多重风险，引发了监理与施工方的矛盾。那么如何有效解决上述问题呢? 笔者认为，因工程项目本身特点决定了工程项目的控制工作应着重监控工程成本、进度和合同，通过全过程管控项目实施步骤，降低投资成本，提高工程社会效益和经济效益，结合上文提到的四项管理内容协调甲方、设计单位、施工单位和监理单位的整体效能。

　　1 设计阶段严控成本

　　严控设计阶段的成本费，首先应在设计任务书下发时做好管控工作，甲方应根据承接项目的需求准确、及时的通知设计单位，下发的任务书应清晰标注工程使用需求、工期、投资金额等信息，便于设计单位按书规划。设计阶段是控制工程成本的重点和关键，虽然设计费用仅为工程总造价的 2%左右，但是其影响着工程 95% 以上的经济效益，因此，设计阶段的成本管控至关重要。大多数情况下设计单位为降低设计风险，存在重技术轻成本的现象，在设计过程中大量使用成本较高的建材，造成浪费，因建材费占工程施工总费用的 70% 左右，如建材单价成本过高，则严重影响工程的经济效益，因此，甲方应利用与发挥自身优势，严格审查设计方案，发现问题及早修改。大力推广限额设计理念，有效管控工程造价，按投资估算值拟定设计方案，严控预算，促使各专业在保证建筑功能和技术指标的基础上合理降低造价，将经济效益和技术效能完美结合。同时甲方必须配合设计单位做好工作，利用以往工程项目技术指标对比、分析设计方案，力求拟定成本、技术最优的设计方案。

　　2 施工阶段严控施工进程

　　甲方管理施工进程时应细分各方管理责权，只有权责清晰才能在管理中做到有的放矢，传统的大爷式管理已经成为施工管理的一大陋习，最理想的项目管理模式应该是工程质量符合甚至超出工程使用需求，工期充分控制在规定时间内，满足双方的经济效益，才能真正形成合力。甲方应派代表采用随机抽查法检查乙方是否按图施工，如施工存在问题，则应立即通知乙方返工，由乙方造成的返工应由乙方负全责，但需注意交涉期间应通过监理方进行。其次，严格检查乙方建设过程中是否有以次充好、偷工减料的行为，如发现乙方用劣质建材，则应立即使其停工整改，视情节严重性或降低乙方等级，或吊销乙方资质证书。因乙方施工问题而导致的施工质量不达标情况应按照规定勒令乙方进行修改，如造成严重经济损失的，还应由乙方赔偿，构成刑事犯罪的应依法追求其责任，提高甲方的监管力度，使乙方按照规定要求从事生产工作。

　　3 协调监理单位各项技术和甲方整体规划

　　明确监理单位职权，甲方应授权监理方开展监理工作，赋予监理委托范围内的各项建材使用与建设质量检验权利、建设进度监管权利、工程款结算符合的确认权利与否决权利等。权利交接后甲方应密切关注监理方的工作情况，比如工程质量检查是否严格，甲方应采取抽查实测方式检验监理方的工作，如检验结果不达标应勒令监理方督促乙方更换相关建材，或依《建筑法》条款追求其刑事责任。甲方应组织监理方定期召开监理例会，由设计、施工和建筑三方代表出席会议，商榷、研究工程造价、质量和进度等问题，监理方应担负记录职责并将会议内容收录在案。监理方不仅应提出涉及甲乙双方利益的问题，同时也要协调甲乙双方利益，以期尽早解决问题。

　　4 着力提高甲方自身水平，促使其管理效率最优化

　　甲方在投资、质量和进度方面的管理应从以下环节入手:

　　( 1) 着力提升甲方人员的管理能力，组织甲方人员学习专业知识，提高甲方工程师的管理能力。

　　( 2) 深入研究合同细则，降低工程造价。工程合同管理应从合同谈判的初始阶段开始，直至保修日结束为止，强化实施阶段的管理力度，合同执行过程中应密切关注合同的履行成效，以便于日后工程建设的顺利进行，这关系到甲方能否掌控主导地位。同时应像管理人员灌输合同管理概念，一切控制、管理程序都应按照合同的约定条款进行。

　　( 3) 强化内外协调性，各个参建单位好比水，甲方则是一口大碗，如何做到水放于碗中使各方利益均平稳是管理的关键之处，也是难点所在，要想做到一碗水端平，就应管理好甲方人员，挖掘管理者的潜在资源，使甲方真正成为畅通、高效的信息集成中心，使各方信息的传递能够准确、通畅，使各方的工作能够得到其他部分的配合，并最终形成合力，心往一处想、劲往一处使。

　　( 4) 落实项目责任制，甲方不应像守财奴一样凡是涉及到利益的事情就亲力亲为，这样不仅不利于工程管理，也会消耗甲方的精力，使各方围绕甲方的指令疲于奔命，笔者认为，甲方在管理过程中应充分下放给各方权利，用人不疑疑人不用，使各方将自身的技术优势发挥到极致，提高各方的工作热情。

　　( 5) 大力弘扬爱岗敬业精神，提升员工的归属感和责任感，强化甲方员工的综合素质，在开展各项工作时，人力资源始终处于最主要地位，任何优秀的措施与机制都需要人力操作才能完成和实现，尤其是工程建设管理工作，机防手段永远无法满足管理需求，此时就愈加突显人防的重要性。甲方员工必须有崇高的思想品德，有高度的责任感和爱岗敬业精神，以良好的精神面貌确保工作的顺利进行，如此才能保证管理的实效性和可靠性，从而协调甲乙双方的对立关系，提高工程建设质量和经济效益。

　　5 结束语

　　总而言之，因甲方是工程建设的组织者，所以甲方管理必须具有高度的协调性和实效性，在管理过程中如何解决即时发生的管理问题，如何革新管理理念，创造高效的管理模式是企业生存的基础条件。在实际工作中，工程建设设计的问题是全面的，这些问题的解决直接影响施工质量、施工成本和施工周期，甲方员工应重视问题产生的源头，坚决贯彻主防辅治的原则，强化管理水平，提高企业经济效益和社会效益。

　　参考文献

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　　［2］贺翔． 甲方在建设工程管理中的关键点［J］． 科技传播，2014( 01) ．

　　［3］杨丽芳． 浅谈甲方如何做好工程项目管理［J］． 江西建材，2014( 04) ．