合同管理与成本控制的全程性与管理要点

　　在当前公路建筑市场竞争十分激烈的背景下，许多施工企业为了生存与发展，饥不择食、互相压价，即使能中标，也难保证工程可获得盈利。同时，公路工程项目具有点多面广、施工周期长、可变因素多、施工投入大等特点。在这种先天不足的情况下，施工企业不得不把注意力转向提升内部的工程项目管理，而合同管理与成本控制是工程项目管理的核心内容之一，对工程项目的经济效益起到重要的影响作用。

　　文章对合同管理与成本控制的重要性、全程性和管理要点等作一些简单的阐述。

　　1 合同管理与成本控制的重要性
　　
　　公路工程的项目成本按其发生的性质可以分为固定成本和可变成本。

　　固定成本是指发生总额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本，如项目管理经费、临时设施建设费用、机械设备折旧费等。固定成本的降低，关键在于优化施工方案和资源配置，加快施工进度和提高效率。

　　可变成本是指发生总额随着工程量的增减变动而成正比例变动的成本，如直接用于工程的材料费、从事施工的人工费等。材料费和人工费等可变成本的降低，可通过降低单价和减少投入来实现。

　　通过对上述项目成本构成的简要分析，项目的经济活动都直接或间接地影响项目的成本。它们之间的关系都是通过合同来联系，合同的履约过程实际上也是成本的发生过程。为此，有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，通过强化合同管理来促进成本管理、甚至提升项目管理。

　　2 合同管理与成本控制的全程性
　　
　　2.1 成本控制的全程性
　　
　　2.1.1 事前：成本的预测分析及管理措施在项目实施前，对影响项目成本进行事前规划、预测，确定目标成本，并把目标成本进行层层分解，落实到各业务部门、工区和班组，实行归口分级管理，以便于成本管控。

　　2.1.2 事中：成本的对比分析及纠偏措施在项目成本形成过程中，随时对比实际成本与目标成本，及时发现差异，并把成本差异的各种信息反馈给有关责任单位，采取相应措施予以纠正，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，以确保目标成本的实现。

　　2.1.3 事后：成本的核算分析及奖惩措施在项目成本形成之后，通过对实际成本的核算、分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。同时，也为日后项目的成本管控和修订成本管理办法提供积极改进意见和参考数据。

　　2.2 合同管理的全程性
　　
　　2.2.1 事前：合同的谈判与审查做好合同管理的事前防范工作，首先，应当从调查潜在供应主体的资信情况开始。其次，建立合同签订前会审制度，对合同谈判形成的合同文本进行会审。

　　2.2.2 事中：合同的履行与监督合同管理的事中控制就是对合同履行过程监督和管理，以保障合同的及时有效履行，防止违约行为的发生。这一阶段的主要工作就是做好合同履行记录、跟踪合同履行过程、把好合同的结算支付关。

　　2.2.3 事后：合同的纠纷与应对事后应对处理是在事前防范和事中控制没有奏效的情况下，为减少经济损失和维护合法权益不得已的措施之一，也是合同管理的最后保障。合同履行一旦出现问题和发生纠纷时，要及时采用协商、仲裁或诉讼等方式进行解决。

　　3 合同管理与成本控制的管理要点
　　
　　（1）对于施工企业而言，在分包合同、货物采购合同、租赁合同、劳务供应合同等众多的合同关系当中，分包合同的管理尤为重要，而且分包合同隐含的风险也是最多的。因为分包行为可能带来分包商不当、分包商违约、分包合同内容的不严谨，使施工企业面临分包风险。为了防范分包合同带来的合同风险，需要做好以下几项工作。

　　a.审核分包商资质。根据客户档案或资格预审程序，对分包商的资信、履约能力、承担风险的能力等进行认真了解，如有可能还可以到分包商的银行和用户单位进行了解，尽量减少由于分包商选择不利而可能给施工企业带来的风险。

　　b.做好合同策划。根据拟分包工程项目的特点和要求，决定采用何种采购方式，通过招标还是谈判或是直接采购，合同形式采用单价合同还是总价合同，合同条件是采用某个合同文件范本还是自行拟定，拟定合同的重要条款和事项，并对这些重要条款和事项的可选方案进行分析，从中选出最适合、最安全的合同条款，从而确保能够签订一个尽可能完备有效且执行力强的合同。

　　为了与分包之间减少纠纷及降低自身在总包合同中有关分包工程部分的合同风险，在签订分包合同时，应将工程质量、安全、工期、工程款结算及支付的时间和方法等重要条款及制约条款都纳入到分包合同内，并且应清楚明确。特别要注意的是如有可能，可以将分包合同中的有关不可抗力事件的损失承担，竣工验收标准，违约责任等内容与总包合同的相应条款一致，这样可以在分包合同中化解和转移施工企业在总包合同的相应风险。此外，在合同条款的拟定中，应要求分包商提供履约担保，有力化解分包合同中分包人的违约风险。

　　c.加强分包合同管理。在施工企业内部制订实施分包商的管理办法，规范分包授权管理体制，完善签证程序及规定，及时、全面地收集相关证据材料，为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作。

　　（2）在项目实施过程中，项目部的全体人员都应树立“成本控制、人人参与”的全方位成本管理意识和“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。

　　（3）在项目实施过程中，各业务部门应做好成本管理的基础台账和核算基础资料的归档、整理，并且定期、不定期开展工程盘点和成本核算分析工作，并汇总形成成本归集分析资料，主要内容包括完成计量值、形象进度产值、合同增减及索赔、剩余合同工作量、财务状况盘点，以及材料、半成品、设备配件库存盘点，重点做好项目直接费、间接费、财务性费用的核算工作。

　　4 结束语
　　
　　加强成本管理是施工项目创造经济效益的必经之路，而强化合同管理则是促进成本管理有效运行的基础手段。因此，以成本管理为核心，以合同管理为手段，既有利于项目部进行自我管理、自我控制、自我约束，又便于施工企业对其进行监督、检查、服务，从而促进工程项目和施工企业经济效益的整体提高。

　　参考文献
　　
　　[1]杨思民，等。路桥工程施工项目管理实用手册[M].北京：人民交通出版社，2005.
　　[2]中国公路建设行业协会。公路工程（注册建造师继续教育选修课教材）[M].北京：中国建筑工业出版社，2012.