项目经理与项目进度计划

    本篇论文目录导航：

　　【题目】NBJL公司生产经营管理优化探究
　　【第一章】项目管理理论在企业生产经营中的应用绪论
　　【2.1 - 2.4】项目经理与项目进度计划
　　【2.5 - 2.10】项目进度控制与项目质量控制
　　【第三章】NBJL公司介绍及其生产经营管理系统分析
　　【4.1】NBJL公司质量管理优化
　　【4.2】　“542RR 车架生产”项目质量控制优化
　　【4.3】NBJL公司“542RR生产项目”进度控制
　　【结论/参考文献】出口加工企业生产项目管理研究结论与参考文献

　　2 理论研究综述

　　项目管理是一个组织或机构为实现自己的特定的目标，在一定的时间、特定的地点，在有限的人员和资源约束的条件下，所开展的一种具有独特性的一次性工作。

　　"在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。"美国项目管理专业资质认证委员会主席，Paul Grac 现代项目管理是一种公认的方法和体系，而不是任意的一次工作过程。而对于一个企业来说，成功运作一个项目后，会带来新的发展机遇。例如一个新订单的生产完成到交货收回货款 ,就是成功运作了一个项目。这个项目成功后必定留下许多成功的管理方法和经验，同时企业也获得了利润。企业在管理能力和资金实力上都会上一个台阶，在新的台阶上企业得到了新的发展后有要求开发新的项目。所以项目和企业可以产生一种良性互动，从而带动企业一步一个台阶不断发展壮大[1].

　　2.1 项目管理体系发展历史

　　1910 年代，Henry Gantt 发明了甘特图。1940 年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于计划和协调。1950 年代，美国企业和军方相继开发出 CPM、PERT、GERT等技术。1960 年代前期，NASA 在阿波罗计划中开发了"矩阵管理技术".1980年代，PMI 推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度 PMP,并公布 PMBOK研究报告（并于 1996、2000、2004 年分别修订）。1990 年代，ISO 以 PMBOK 为框架颁布为 ISO 10006 项目管理质量标准，IPMA 推出 ICB,PMP 成为全球第一个获得 ISO 9001 认证的认证考试[2].

　　80 年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，一些政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。是进入 90 年代以后，由于信息系统、网络、软件、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化。项目管理的应用领域迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业[3].

　　2.1.1 项目管理的过程和知识领域

　　项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等。

　　（1）项目的启动过程。

　　项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。项目的启动阶段是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段。若启动阶段就决策失误则可能造成巨大的损失。项目启动过程的慎重态度和广泛调查，是保证项目成功的首要步骤。

　　启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。启动过程将输出的结果为项目章程、确定约束条件与假设条件、项目经理等[4].

　　（2）项目的计划过程。

　　项目的计划过程是通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。计划是管理的一种手段，通过计划，合理配置资源、合理分配时间，并且在执行计划中可以不断改进计划。根据实际项目情况的不同可以编制项目计划、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、质量计划、风险计划、采购计划等等。

　　（3）项目执行过程

　　根据项目计划，项目团队人员依据分工不同利用项目范围内的材料和资金去按时间完成规定的任务。项目执行实际上就是整个团队有目的、有计划的完成事先确定的工作任务，项目执行的好，那么整个项目就意味着成功。

　　（4）项目控制过程

　　项目控制是为了保证项目目标的顺利完成，对计划内容及实际的项目执行数据进行比较分析，若是发现偏差则采取纠正措施。项目控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状[5].

　　（5）项目的收尾过程

　　收尾过程是对项目完成后的总结并且输出产生完整文档，同时也是对项目相关各方的最后交待，还是以后项目工作的经验积累。项目管理包含九大知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理，见图 2.2.作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力，其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理[6].
　　
　　2.2 项目管理组织理论

　　2.2.1 组织和项目组织概念介绍

　　组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度，通常体现为组织结构，而制度表现为组织的工作制度。项目组织具有生命周期，经历建立、发展、解散的过程；项目组织具有柔性，有灵活的组织形式和用人机制；项目组织具有适用项目一次性特点，一般说来项目完成后项目组织就解散了；项目组织具有专业化，专业化使成员提高工作效率；项目组织注重权威和统一指挥，有助于贯彻命令和形成凝聚力[7].项目组织结构目标单一明确，这有利于加快项目进度，但是它的工作内容很庞杂，必须在上下各个部门进行协调组织。组建项目组织一般要符合以下原则：有效管理幅度原则；权责对等原则；人职匹配原则；命令统一原则；效果与效率原则[8].

　　2.2.2 项目管理组织的基本形式

　　项目管理组织可分为四种基本形式：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、虚拟组织结构。职能式组织是根据项目管理的工作任务的相似性来设立管理部门，它是当今世界上最普遍的组织形式。项目式组织是由于环境迅速变化，专业分工和集中管理带来问题突出而形成的新的形式（如图 2.3）。矩阵式组织是为了平衡职能式组织和项目式组织的缺陷而产生的（如图 2.4）。矩阵式组织结构最大限度地发挥项目是组织和职能式组织的优势而又尽量避免两者的弱点。虚拟式组织是指几个组织的联合，目的是为顾客创造新的产品和服务，它一般由一个或几个核心企业组成。

　　2.3 项目经理

　　项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理是负责管理整个项目的个人，它既是项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，需要做好项目的计划、实施和控制等一系列的管理工作并需要制定相应的各种决策[9].所以项目经理必须具有很高的概念性技能、人际关系技能和专业技能，他必须具有较高的个人综合素质，能够积极与他人合作，能够自我激励和努力工作，能够激励他人和影响他人的行为，为实施项目目标服务[10].

　　项目经理需要承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理硬件到技术细节到控制"软"的人员问题，需要保证项目资源的获取，构建并激励项目团队，处理好战略远景和日常工作的沟通问题。因此，作为一个卓越的项目经理必须具备以下特质。

　　（1） 有效的沟通能力（2） 领导力（3） 人员训导能力（4） 系统思考和决策能力（5） 处理压力和创造性地解决问题能力权力和职责在某种程度上必须是对等的，项目经理要实施项目管理，必须有一定的权限[11].项目经理的权力是确保其承担责任的前提条件。项目经理的权限主要有决策权、用人权和财务权。项目经理能够独立决策，除了少数重大决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策，这样就能保证许多问题的时效性，也能让他对项目相关利益者的要求做出直接的负责任的答复和承诺。项目经理有自主用人权，能够招聘项目管理人员、指派岗位、指挥调动工作、考核和奖惩业绩等。

　　项目经理掌握足够的财务权，并将其个人得失和项目盈亏联系在一起，就能让他周全地、负责地顾及自己行动的后果，并且使其带有"主人翁"意识和责任心。

　　2.4 项目进度计划

　　2.4.1 项目工作结构分解

　　WBS 是 Work Breakdown Structures 的缩写，意思为工作分解结构。工作分解结构是对项目范围进行设定的过程，它将项目的总体任务分解成一组同步的并且越来越明确的任务。WBS 展示了构成整个项目的各个部分，将项目分解为很小的部分，每一部分都代表了完成整个项目计划的必要步骤。

　　工作分解结构在项目管理中有六个方面的作用：

　　（1） 反映项目目标。

　　（2） 反映项目组织结构图。

　　（3） 为项目中每个部分的成本、进度及绩效情况建立了标准。

　　（4） 可以用来提供项目的状态信息。

　　（5） 可以用来改善整个项目的信息交流。

　　（6） 说明了项目将会被如何控制。

　　2.4.2 项目进度计划的分类

　　常用的制定进度计划方法和形式有以下几种[15]:

　　（1） 关键日期法关键日期法是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期，通常是在 WBS 的给定级别上，给出一些活动的带有部分时间日期的列表。这种形式能够给出一个综合性的清单，但不够直观。

　　甘特图甘特图是进度计划最常用的一种工具，它以一道横线条表示一项活动，通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项活动的开始时间、结束时间和各项工作的先后顺序，整个进度计划都由一系列的横道组成。甘特图简单明了容易绘制，也容易理解，各项活动的起止日期和持续时间爱你都一目了然[16].

　　（2） 网络计划网络计划是在计划、进度安排和控制工作中很有用的一种技术[17].其中关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）是 20 世纪 50 年代后期几乎同时出现的两种计划方法。两种方法都是用网络图来表达项目中各活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断调整与优化网络，以求得最短工期[18].

　　2.4.3 项目网络图

　　项目网络图（PND）是指一种以图表的形式显示项目活动之间的逻辑关系从而用于对项目计划和项目进度进行观察和控制的工具。绘制网络图是一个有逻辑顺序的过程，它需要考虑各项活动以什么样的顺序发生才能保证项目进度是最有效的。绘制网络图必须遵从一下所列的一些规则，这些规则也有助于更好地理解活动网络的逻辑关系。

　　（1） 构造网络图之前必须确定活动的优先次序，即所有活动必须按照逻辑连接起来，一些是前置活动，另一些是后续活动。

　　（2） 一项活动必须等到与它相连的所有前置活动结束后才能开始。

　　（3） 网络图上的箭线代表优先次序和逻辑流向。

　　（4） 每个活动都必须有一个唯一的标识与之对应，例如数字、字母、编码等。

　　（5） 网络中不允许出现回路（6） 一般用一个节点或者多个表示整个项目的开始和项目结束网络图中一个节点，必须包含丰富的信息，否则就不能清晰的代表项目活动，致使整个网络图构建失败，图 2.5 是一个信息非常完整的节点。活动排序是将各个项目任务所需的活动按照其逻辑关系联系起来，确定其先后的顺序。活动之间逻辑关系有：串行活动、并行活动、汇聚活动、发散活动，如图 2.6 所示[19].

　　2.4.4 关键路径法和单代号网络图时间参数计算

　　关键路径法是以网络图为基础，计算网络图中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期的进度计划。它针对的是活动历时已经确定的情况。关键路线是从网络计划的起始节点到终点节点作业时间最长的路线，其用时即为工期。关键路线上各活动总时差为零或者为负值，这些活动为关键活动。一个网络图中可能有多条关键路线，且至少有一条关键路线。

　　网络图分为双代号网络图和单代号网络图，本文只采用单代号网络图研究问题，所以只介绍单代号网络图时间参数计算[20].

　　（1）活动的最早可能开始时间与活动的最早可能结束时间[21]网络图编号为 1 的活动最早可能开始时间为零，后续每一个活动的最早可能开始时间等于其紧前活动最早可能结束时间；最早可能结束时间则等于最早可能开始时间加上紧前活动的作业时间。从网络图的开始节点，顺着箭线的方向计算，直到节点结束。用公式表示如下：ES1 = 0, ES（i） = EF（i-1） EF（i-1）= ES（i-1）+D（i-1）（2）活动的最迟必须开始时间与活动的最迟必须结束时间网络图中最后一个活动的最迟必须结束时间等于其最早可能结束时间，也就是等于计划工期。图中任意一个节点的活动的最迟必须结束时间等于其紧后各活动最迟必须开始时间，最迟必须开始时间等于其最迟必须结束时间减去活动作业时间。从网络图的结束节点，逆着箭线的方向依次进行计算，直到开始节点。用公式表示如下：LF（n） = EF（n） LF（i） = LS（i+1） LS（i+1） = LF（i+1） – Di（3）时差。时差又叫工作的机动时间或富裕时间，有总时差和自由时差两种类型。活动时差是可以利用的机动时间，因为活动最迟必须结束时间与最早可能开始时间之差大于活动作业时间而产生的机动时间。这样就可以延长活动的作业时间或推迟活动的开始时间而不会影响计划的总工期。从网络图的开始节点顺着箭线的方向依次进行，直至结束节点。用公式表示如下：TF（i） = LS（i） – ES（i） = LF（i） – EF（i）