集团项目成本管理中存在的问题及成因分析

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　　【题目】建筑工程集团公司项目成本控制探究
　　【第一章】项目成本管理在建筑集团中的应用绪论
　　【第二章】项目成本管理相关理论
　　【第三章】HCE集团项目成本管控现状
　　【第四章】集团项目成本管理中存在的问题及成因分析
　　【第五章】HCE集团项目成本控制的优化
　　【第六章】HCE集团项目成本管理的保障机制
　　【结论/参考文献】集团公司工程成本管理研究结论与参考文献

　　第 4 章 HCE 集团项目成本管理中存在的问题及成因分析

　　从前文的现状分析中可以看出，HCE集团在项目成本管理上采取了较好的成本管理模式，这对整个集团的财务管理起到了很明显的效果，比较好的遏制了集团财务管理的混乱状况。在项目成本管理上，集团通过多年的发展，积累了丰富的管理经验，形成了许多行之有效的项目成本管理的制度与办法，项目成本管理取得了良好的成效。不过，由于集团长期在计划经济体制下发展，所以很多思想与制度都比较陈旧，新的管理制度有时候难以在实际中很好地进行实施，项目成本管理也很难达到新时期集团发展的要求。接下来，文章将结合HCE集团项目成本管理的现状，对其项目成本管理中存在的问题及原因进行深入地分析，为后文提出具体的优化方案打下基础。

　　4.1HCE 集团项目成本管理存在的主要问题

　　4.1.1 管理效率低下

　　集团的组织结构实行的三级管理模式，这种组织结构中，总公司将承接的项目递交给相应的子公司，分公司成立相应的项目部，负责项目的施工；在项目施工过程中，项目部需要向分公司上交管理费，分公司再向总公司上交管理费。这种组织结构的管理链条过于冗长，强调的是纵向管理，忽视了横向联系，这无形中增加了项目的管理费用。另外，由于中间环节比较多，容易引起信息的失真，增加了各种手续的办理时间，这大大降低了项目管理效率，增加了项目的成本。

　　还有该组织结构管理模式，因为只要增加一个项目，都会相应的成立一个项目部，配置相应的人员，因此有时候分公司的管理任务会过于的繁重，难以及时向上进行传达和汇报，也难以及时向下进行指导、监督与调整，这也需要增加项目管理的成本费用。

　　4.1.2 费用控制不力

　　尽管HCE集团业务发展范围不断扩大，承接的项目点多面广，但是这无法掩盖最近几年集团利润的低迷与下滑。表4-1是HCE集团2009-2012年完成的产值与利润率的情况。

　　从上表中可以看出，2009年-2012年集团的产值是呈上升趋势的，年生产能力在2010年突破了400亿元的大关，表面上看来集团发展前景光明。不过从更重要的利润指标来看，集团的利润率却是逐年下降，说明项目的利润空间已经变得越来越狭窄。主要的原因应该是项目成本管理的不力，也就是费用控制不力。具体表现在：

　　（1）人工成本超支。这是集团利润率下滑的主要原因之一。在2012年集团隶属的第四工程公司的人工成本超支达到24.1%,相比2009年足足提高了7个百分比。还有在长沙五华酒店项目建设中，人工成本累积超支达到63%.人工成本的增加，对集团利润空间的挤压变得十分严重。

　　（2）材料费比例过高。材料费对集团成本的降低有着重要的作用。材料费降低一个百分点，可能会引起成本几个百分点的下降。目前集团项目材料费在总成本中的比例高达50%-60%,节约率非常不理想，只有6%-8%,而且这部分节约下来的材料成本常常因为市场价格的上扬而被抵消掉。

　　（3）项目资金回收率低。集团缺乏有效的办法和措施对工程款进行回收，因为工程款催收不力，从而导致集团出现很多的款项无法及时回收。2013年为止，集团没有回收的工程款高达5.92亿元，公司发展处境较为被动。由于款项难以回收，容易致使集团资金的周转出现问题，严重时甚至会引起资金链断裂，项目实施瘫痪等局面发生。

　　4.1.3 成本预算数据准确率低

　　HCE集团虽然在成本预算上，采用了成本预算软件来帮助进行，但是该软件计算的只是预算成本的总额。特别是在项目投标的竞争中，集团只能提供投标的总价格，由于缺少科学的项目预算的步骤，集团提供的预算数据很多时候是不准确的。这会很大程度上影响集团在投标中的成败，如果预测的数据不准确导致报价过高，集团可能因此承接一个无法盈利的项目，如果报价过低，则不可能在竞标中获得成功。除了影响中标率外，成本预算数据准确率不高其实增加了投标过程中的成本费用。例如，2012年集团总共参加了189个项目投标，中标项目有34个，中标造价与投标造价的比例是1:5,这就说明集团的数据的低准确率已经影响了项目的中标率，增加了项目投标过程中的各个成本，这对集团的发展是不利的。

　　4.1.4 成本计划更新慢

　　为了使成本能够控制在企业的预算范围内，企业必须在项目施工之前，制定出周全、合理的成本计划。一个科学的成本计划可以明确施工工作人员的目标与行动步骤，能够尽可能的提高项目成本的管理效率。HCE集团当前虽然编制了成本计划，但是使用的还是1999年的标准，由于成本计划需要结合集团现在的施工定额来制定，所以集团的成本计划的更新已经滞后于集团的发展，也不符合集团项目成本管理的发展要求。

　　另外，成本计划应该将成本管理的目标进行责任分解，落实到具体的人，知道自己需要负责什么样的具体工作。在HCE集团的成本计划中，成本目标并没有分解到具体的班组和个人，致使成本目标在具体的部门和个人看来比较模糊。各个部门和个人对自己的目标责任不够清楚，就很难让成本管理落到实处。

　　还有就是目前集团的成本计划没有考虑市场各个方面的风险因素，所以难以在风险规避上起到很好的效果。

　　4.1.5 成本核算及时性和准确性差

　　成本核算是对上一阶段工作资金使用情况的一种说明，可以通过它了解集团成本主要用于哪些地方，可以为集团项目成本管理提供重要的参考。HCE集团对成本核算十分不重视，过分的关注项目的进度，每天忙于赶工。在项目部往往会出现因为赶工程进度，将上个月的成本核算放到下个月来进行，这导致项目的成本信息不能够及时的传递到集团公司或者分公司的决策者手中，会直接影响决策的效用。

　　另外，在进行项目成本核算的时候，由于没有详细的记录和原始材料，所以项目部无法掌握核算的全部数据，这会影响到项目成本核算的准确性。这种不准确的核算报表，会对分公司或者总公司的决策产生很大的误导，这种负面影响也许会关系到集团的整体发展。

　　4.1.6 缺乏全面的考核指标体系和奖罚制度

　　HCE集团虽然设定了项目成本管理检查评分表作为考核的评分标准，但是该检测表并不能全面的考核项目的工作人员，因为考核的指标是零散的，而且针对性不强，缺乏全面的考核指标体系。全面的指标体系要求能够对某类员工进行准确的考核，使其做出的贡献与回报基本相吻合。表4-2为HCE集团目前项目成本管理检查评分表。

　　另外，在成本考核中，或者没有对应的奖惩措施，或者奖惩过于随即，或者奖惩的力度不到位。项目工作人员即便为集团节约了成本也不会得到或者及时得到合适的奖励，即便是浪费了成本，也不会受到或及时受到相应的惩罚。这严重影响了项目工作人员的积极性，致使集团项目成本的控制难以把握，甚至会出现失控的状况。

　　4.2HCE 集团项目成本管理存在问题的原因

　　4.2.1 项目成本管理体系不健全

　　HCE 集团成本的项目成本管理体系总体来说，还处于相对离散的状态，主要表现为以下几点：

　　第一，缺乏系统的成本控制观念。成本管理是一项要求企业全体员工参与的系统工程，但在实际操作工程中，由于缺乏科学的监督和激励机制，往往只重视工程进度，而忽视了具体的项目管理要求。此外，项目成本管理主要是针对项目现场，没有将设计单位、供应商等上下游的部分纳入考量范围，从而导致成本控制缺乏全局视野，结果的片面性较强。

　　第二，成本控制的监督检查流于形式。由集团项目管理科、技术质量科和生产安全科等科室联合组成的成本控制检查小组，每月会对项目施工过程进行检查或抽检，一般来说，检查也就是看看资料，听听汇报，并为深入现场进行核对。因而，内部监督的事前防范作用没有发挥出来。

　　第三，人工成本波动较大。近年来，由于公司的人工成本费用结算不及时，劳务合同不严谨，工资结算十分混乱，依靠关系和人情进入集团内部的员工较多，于是就形成了有的部门和岗位无事可做，工资照发，奖金照拿；有的部门和岗位加班加点，收入却捉襟见肘。

　　第四，质量成本被人为忽视。由于 HCE 集团近些年的高速发展，部分工程和项目逐步尝试采取外包的形式进行，由于承包单位的质量难以保证，时常出现窝工和返工的现象。施工设备较为陈旧，施工效率低，也是导致施工周期较长，工程质量不高的原因之一。

　　第五，合同管理意识淡薄。HCE 集团当前制定了项目管理合同的订立流程，对具体的流程环节没有做深入要求，合同管理总体上停留在合同查阅阶段，对于合同管理台账的建立、合同登记、合同资料收集与整理、合同归档等情况没有做详尽说明，时常出现合同执行过程控制的台帐、资料不健全，导致结算时依据不足的情况。

　　4.2.2 项目经理成本意识不深入

　　项目经理学历普遍偏低，视野不开阔，过度强调项目进展速度，缺乏成本意识，经验主义思想较为浓厚。在HCE集团内部的许多项目中，项目经理作为项目的主要负责人，并没有一个明确项目成本计划，也没有具体、周全的项目成本的控制措施，这反应了项目经理缺乏成本意识。有些项目经理过分的关注项目的利润，对项目的成本状况不闻不问，有时候对项目的管理完全只靠自己的经验，忽视项目管理制度的重要性，基础工作做得不到位，导致项目成本居高不下，例如，在日常施工中，对物料领取、人员安排、费用开支等方面没有具体的规定，导致领料没有节制、人员安排冗杂与不合理、费用开支过度等问题的出现，大大增加了项目的成本费用。

　　在遇到项目出现亏损的情况下，项目经理有时候找不到问题的根结，无法及时提出扭亏的办法，导致项目成本逐步失去控制，严重影响项目的进展。

　　4.2.3 项目成本预测方法不科学

　　HCE 集团成本预测方法不科学主要表现在以下几个方面：

　　第一，HCE 集团当前采用的是因果预测法，即以市场平均价格为准线，分析相关影响因素及其影响程度。这种预测方法的主观性较强，容易受到预测人员的专业水平、经验积累、工作态度等多维因素的影响，得出的结果在某种程度上来说，只具备参考意义。

　　第二，成本预测与市场现状脱钩。HCE 集团当前成本预测采用的标准主要是参照湖南成本价格发布平台网站，虽然根据市场供求关系的变化进行了两月一次的更新，但是仍然显得与市场状态脱钩。

　　第三，成本预测不及时。HCE 集团很多项目的成本预测工作量都是偏大的，项目开工时间一般也较为仓促，项目工程开工后，大部分精力都会集中于工程进度，从而忽视了成本预测。虽然公司给每个工程都分配了一套成本测算软件，由于项目部的成本测算必须在集团公司统一，导致成本测算滞后或干脆不做。

　　第四，成本分析流于形式。成本分析不断要发现问题，更要分析问题产生的背后原因，以帮助提出合理化的解决建议。虽然公司有固定周期的成本分析会议，但会议上大家都是相互吹捧业绩，对存在的问题蜻蜓点水，难以形成较为深入的成本分析结果。

　　4.2.4 项目成本考核方式不合理

　　HCE 集团的项目成本考核的最大弊端在于只注重事后考核，对事中考核的要求较低。

　　项目施工一般可以分为三个大的阶段：基础阶段、结构阶段、装饰和总体阶段。项目成本考核只是针对阶段性的成果，对项目过程的考核缺乏相应的评价体系。一般来讲，如果是较大的工程，可对结构阶段的成本进行分层考核、月度成本考核。在月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况进行考核，才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，确保项目成本目标的达成。

　　建立责、权、利相结合的全面奖惩机制，是保证项目成本考核落到实处的有效手段，HCE 集团当前与项目成本考核配套的奖惩机制缺乏。虽然公司有关于项目成本考核的奖惩制度，但在实际操作过程中，时常出现由于资金紧张不能及时兑现奖金、由于追赶工程进度而暂不处罚的现象，长此以往，项目成本考核的作用就变得微乎其微了。