人力资源管理中绩效管理是非常重要的模块，它有着非常重要的作用。那么价值观考核是什么？价值观考核在绩效管理中扮演的是什么样的角色？它又有什么样的作用与价值？带着这个问题我们看看下面这篇价值观考核在组织绩效管理中的应用。在这篇论文中寻找答案。
题目：价值观考核在组织绩效管理中的应用
摘 要：绩效管理是人力资源管理中的重要模块，对人力资源管理实践、组织战略的实施和发展起着重要作用。价值观为组织绩效管理提供理念基础，绩效管理体系促进价值观的实现。价值观考核体系的建立能有效促进组织价值观管理活动的有效性。本文以阿里巴巴的价值观考核体系为例，探讨了价值观考核在组织绩效管理中的应用。
关 键 词：价值观；价值观管理；绩效管理；价值观考核
绩效管理已被普遍证实有助于提升员工绩效、改进团队绩效、实现组织绩效目标。有效的绩效管理体系是组织竞争优势的来源。目前，许多国内组织引入了绩效管理制度，但绩效管理过程中仍出现不少问题，绩效管理理念不明确、绩效管理方式不科学、绩效管理效果不明显的现状仍存在。如何构建科学有效的绩效管理体系成为领导者需要解决的迫在眉睫的难题。本文在研究价值观管理与绩效管理相关理论的基础上，以阿里巴巴的价值观考核为例，探讨如何将价值观考核应用于组织绩效管理。
一、阿里巴巴绩效管理中的价值观考核
（一）阿里巴巴的背景
阿里巴巴是马云于1999年设立的企业之间的网上贸易市场平台。2004年10月，阿里巴巴推出基于中介的安全交易服务--支付宝，随后几年，在香港、中国内地分别成立公司总部和中国总部，同时海外创设美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在国内多个城市设立分公司、办事处。旗下被称为“达摩五指”的子公司为阿里巴巴（中国）网络技术有限公司（B2B）、淘宝网（C2C+B2C）、支付宝（第三方支付平台）、中国雅虎（新闻媒体）、阿里巴巴云计算（商务管理软件）。
阿里巴巴的成功一部分因素在于其目标群体是中国的中小企业。中国的中小企业有着自己的特点：一是数量多；二是规模普遍偏小，其中不乏数量众多的家庭作坊式企业。另一部分因素就是被管理界津津乐道的阿里巴巴梦幻团队和其特有的企业文化。作为一个团队，对战略的认同，如同对共同使命和企业文化的认可（陈春花，刘祯，2013）。
（二）阿里巴巴独特的组织文化
阿里巴巴独一无二的文化体现在：①充满激情。创业初期，马云就以远大目标与愿景激勉员工，并且借助一系列活动和公司制度传递激情，公司编制的《阿里人》也无不散发着激情。在“九阳真经”中对激情的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真。”②武侠情结。公司的价值观被誉为“六脉神剑”,针对管理层的评价指标由“独孤九剑”到“九阳真经”逐级递增，也为员工营造了一个轻松、愉快的“武侠氛围”.③俗文化。公司文化充满着浓郁且堪称俗气的生活气息。同时，根据淘宝网中顾客的购买习惯，专门设立了具有古装剧特色的经典角色--“店小二”,员工作为“业主”负责监管属于自己的“小店”.
（三）阿里巴巴的绩效管理
2013年，阿里巴巴被誉为中国最赚钱的互联网公司，营业收入高达67.63亿元，远远领先于行业增速，毛利润比2012年提升了6.48%,净利润增速也显着高于腾讯和百度。对于一个以中小企业为目标群体的B2B公司--阿里巴巴而言，如此高的绩效及增长速度离不开其独特的绩效管理体系。
1.阿里巴巴的绩效考核
阿里巴巴绩效管理的目的在于创造一种能够促进员工绩效的内在文化以及一套完整的指标评价体系。绩效考核在基于业绩考核和价值观考核并用的基础上，针对管理人员和普通员工分为两种考核办法。管理人员的业绩考核分为定策略、建团队、拿指标三大标准，进入考核阶段后，按季度进行业绩评分，并与价值观相结合进行综合评分。员工考核的目标往往是在每年12月至次年1月期间由部门经理制定，并做好和员工的沟通工作。考核方案为：业绩和价值观分别占一半比例，每季度第一周制成PA表，全年业绩为四次平均。
2.阿里巴巴的考核体系
阿里巴巴的考核体系在一定程度上学习借鉴了通用电气的做法--管理学中经典的考核制度之一。通用电气的考核分为两个步骤：一是业绩考核，通常为硬性指标考核的范畴；二是价值观考核，通常为软性指标考核的范畴。考核的结果由硬性指标与软性指标两方面综合反映。
在阿里巴巴，员工通过考核被分成四种：一是有业绩但价值观不匹配，被喻为“野狗”;二是价值观匹配但无业绩，被喻为“小白兔”;三是业绩与团队精神并存，被喻为“猎犬”,即“阿里人”;四是价值观与业绩分值都低的人，是被淘汰的对象。在阿里巴巴，“野狗”和“小白兔”都要自我调整，以成为真正的“猎犬”型“阿里人”（陈春花，刘祯，2013）。阿里巴巴的具体考核办法如表1所示。
3.阿里巴巴的价值观考核体系
早在2000年的时候，阿里巴巴就推出了“独孤九剑”的价值观体系，将其作为员工的价值观行为准则。现在，阿里巴巴的价值观考核分别为客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被尊为“六脉神剑”,具体考核体系如表2所示（张春燕，苏静，2009）。
阿里巴巴的价值观考核六大条，每条细分五小条，总共30个指标把抽象的价值观分解为对具体行为和精神层面的要求。对于其独有的价值观考核，重要功能并不完全在于员工的考核，而是在于员工对企业价值观的贯彻和执行，即通过硬性指标考核软性内容。实际上，绩效管理工作由以下内容组成：一是目标定位高，二是绩效考核体系中包含价值观考核，三是构建“政委”体系做人的工作。在绩效考核中，价值观考核与业务考核的水平相当，分别占一半比例，而价值观考核指标是以价值观导向与相应的实施过程相结合寻求完美绩效的方法，即在价值观考核优良的前提下，业务绩效不好是不可能的。
然而，阿里巴巴的这套价值观考核体系在推行中也遇到了问题。很多员工习惯了以往工作业绩的考核办法，对于价值观直接纳入考核体系是陌生的，甚至没有任何概念。因此，阿里巴巴的“政委”（阿里巴巴对人力资源部门工作人员的称呼）担当起此方面的工作，他们设定价值观考核体系并对此进行宣讲，以便让员工更好、更为深入地理解价值观考核的意图。
二、价值观考核在组织绩效管理中的应用
（一）价值观考核体系的设计
借鉴阿里巴巴和通用电气的案例，将价值观考核导入组织绩效管理是一种将组织文化固化的有效形式，价值观考核体系的设计可从以下四个方面入手。
第一，明确组织的核心价值观。构建组织核心价值观，首先，要清晰一个组织的使命问题，用以界定什么是我们注意的、我们需要什么、我们的工作是为了什么等；其次，要关注组织文化中独有和有力的东西，它是组织区别于其他组织的重要标志。
第二，设置绩效目标。在价值观考核中，绩效目标应当以组织核心价值观为导向。一个价值观考核体系可以以一个核心价值观为主体，服务于这个主体价值观下的多个绩效目标。阿里巴巴以“六脉神剑”为核心，与阿里特有的橙色logo相连，构建阿里橙的文化模型，意指组织文化的核心不能变，只能在基于核心的基础上发展与丰富。
第三，考评指标体系的设计和量化。考评指标体系是绩效考核实施的基础，专业性、系统性较强，因此，该环节是价值观考核体系设计中的重点。理论上，根据绩效标准的可量化程度，可将其分为定量标准、定性标准和混合标准。实践中，可借鉴阿里巴巴的做法，把价值观的核心内容细分出来，再在每一条细分出的价值观下设立绩效标准。
第四，选择绩效考评方法。绩效考核的方法有许多种，如360度绩效评价、关键绩效指标（KPI）、综合平衡记分卡、目标管理法、等级评估法等。阿里巴巴选用的是KPI,KPI和综合平衡记分卡都比较注重绩效考核的战略导向，此类方式更适合成长迅速且亟须通过价值观考核来固化其价值观的组织。在选择合适的考核方法时，成本、反馈与指导、奖惩的合适度等都应作为影响因素纳入组织的考虑之中。
（二）价值观考核在组织绩效管理中的应用
第一，价值观考核体系的试点。所谓试点就是要先在某一个单元，比如一个部门进行考核体系的试运行，使风险最小化。试点选择应谨慎，要具有代表性，是整个组织的缩影而不是一个局部。考核体系的试运行首先要对试点部门的主管和员工进行培训，使他们了解价值观考核体系的意义和实施方法，并进行实际操作。一般进行一个较短的周期，比如两个月或者两个季度，至少走两次完整的考核体系的具体流程，这样可以迅速发现问题和难点，从而在推广中予以改进和掌握，使得价值观考核体系更加适应组织需要。
第二，价值观考核体系的全面推广。首先，价值观考核与业绩考核并用。价值观考核是组织对于员工有关组织文化认识的固化形式，要求员工理解和践行组织核心价值观，其意义和作用是深刻的。然而，基于组织战略目标的业绩考核能最大限度满足组织对于提高自身绩效促进组织发展的要求，这是价值观考核所不能代替的。因此，最佳的考核方式是价值观考核和业绩考核并用。其次，逐步推进，分层实施。经过试运行的价值观考核体系在普遍应用于组织时需要一个循序渐进的过程。为了逐步推进，减缓压力，可以采用分层实施的方法，按照先上级后下级的次序进行。一方面，可以给员工树立具体的范例，从上级主管的身上了解到具体的执行方式；另一方面，有助于考评体系权威性的塑造。再次，有效应用绩效考核的结果，不断完善价值观考核体系。绩效结果的应用是绩效管理整个过程的重要环节，有助于人力资源决策和员工个人发展计划的实施，缺乏结果应用的绩效管理往往导致绩效管理形式化。但是，在价值观考核体系推行初期，由于体系不完善，同时考核人员缺乏成熟的技能，往往导致结果的不真实，而绩效结果与薪酬的结合，也会导致绩效评估成为比较避讳的问题，因此，在推行价值观考核体系时应不断完善价值观考核体系，遵循公平、适度、充分理解的原则，同时，也要留有一定的余地，考核结果可以具有参考价值，但不是绝对的。此外，还应加强考核者与被考核者对于考核信息的沟通，必要时辅以宣讲，营造价值观考核的氛围，让被考核者充分理解绩效考核的结果及其应用意义。
然而，在应用价值观考核体系的时候也存在一些值得注意的问题。一是价值观通过打分等方式来判断比较主观，而且价值观考核虽然是一种软性考核，但书面的指标都是硬性规定，影响指标体系的科学性。二是当价值观作为考核体系被书面化时就存在被滥用的可能。如果说价值观是组织的精神支柱，那么价值观考核就是组织的镜子。价值观考核可以被用作组织发展的一根绳子，它能把拥有共同愿景和价值观的企业员工凝聚到一起，这是一种硬性固化价值观的方式。但是，当组织发展到这样一个程度，即价值观已深入每个员工的血脉之中时，价值观考核可能也就失去意义，组织还需要根据变化了的情景发展出更适合的管理或考核工具（Steven et al.,2013）。
参考文献：
[1]陈春花，刘祯。阿里巴巴：用价值观引导“非正式经济事业”[J].管理学报，2013（1）：22-29.
[2]张春燕，苏静。价值观考核是根“绳”--阿里巴巴集团执行副总裁首席人力官彭蕾专访[J].北大商业评论，2009（11）：75-78.
希望以上价值观考核在组织绩效管理中的应用这篇论文能够帮助大家。
