非营利组织人力资源管理是指非营利组织对一定范围内的人力资源进行规划、获取、维持和开发等一系列的管理活动。伴随着非营利组织的快速发展，非营利组织人力资源管理出现了越来越多的问题，比如人员专业化程度低、薪酬体制不健全、绩效管理难以有效运行、人员激励不足等。因此，有必要将相关文献做出梳理，理清非营利组织发展中人力资源管理的发展路线，综合研究者的意见及建议，并找出相关研究的薄弱点，从而指出未来重点的研究方向，并对非营利组织人力资源管理出现的各种现实问题做出更好的回应，进而积极促进非营利组织的健康发展。
一、非营利组织及非营利组织人力资源概念及特点
1.非营利组织概念的界定
关于非营利组织概念的界定最初是以区分于经济组织与政治组织的界定方式，然后转向了归纳与具体列举相结合的界定方式。这是由于非营利组织这一概念是一个开放的系统，随着现实情况的愈加复杂，其包含的内容也不断扩大。王名（2002）认为，非营利组织可以界定为：它是政府组织和经济组织之外的以公共利益为目标取向、组织成员志愿参与的正式的自治性组织的总和。它具有组织性、非政府性、非营利性、自治性和志愿性的特征。[1]董克用（2004）进一步指出，整个公共组织具有如下特点：公共性、服务性、公开性、复杂性、稳定性、高资本性。[2]
徐希（2008）认为非营利组织是指由私人为实现自己的某种非经济性愿望或目标而发起的各种各样的社会机构和组织，包括公益类中介组织（如基金会、慈善筹款组织等）、互益类中介组织（如行业协会、联谊会等）和公益服务类组织（如学校、医院、博物馆、研究机构等）。一般我们认为非营利组织具有民间性、组织性、非营利性、志愿性、公益性等特点。[3]在我国民政部门登记注册的非营利组织按其依法登记的形式，分为社会团体、基金会和民办非企业单位。
2.非营利组织的人员分类
非营利组织人员的类型较为稳定，基本的人员构成已经形成一种模式，这从一个侧面显示了我国非营利组织人力资源管理的日渐成熟。华黎明（2008）将非营利组织的人员分为四类：（1）董事会：包括理事会与监事会。其中理事会是非营利组织的最高决策机构。
主要职责是起草制定非营利组织的规章制度，科学设置组织的内外体制，为组织制定战略方案，确立组织的目标和发展方向。监事会的主要职责是对组织高级管理者与一般工作人员进行监督；对组织实施的项目管理的流程监督；组织财务管理中预算、决算报告的审查。（2）高级管理人员：非营利组织中的高级管理者相当于企业的总经理，不仅负责组织内部体制的管理与运作，同时还要使组织与外界形成良好的关系，实现组织的公共使命。（3）一般工作人员：非营利组织中的一般工作人员相当于企业中的工作人员，从事相关的专业与行政工作，组织按照一定的标准给予薪酬。（4）志愿者：志愿者是非营利组织所特有的社会资源。
他们是非营利组织战略规划的最终实施者，关乎战略规划的完备和执行。[4]余熠（2009）则将非营利组织人员分为比较笼统的三大类：（1）董事会成员：董事会成员一般包括出资人、社区代表、政治家和社会工作者。（2）公职付薪职员：如同在营利组织中的职员一样，有固定的工资收入，其主要职责是协助总裁工作，处理日常事务，开展人员培训，对志愿者进行评价和监督等。（3）志愿者：志愿者是非营利组织中的重要人力资源，非营利组织的很多活动都是依靠志愿者来完成的。[5]目前对非营利组织人员的分类研究基本上以这三类为标准。
3.非营利组织人力资源管理的特点
早期的非营利组织人力资源管理的特点主要是由非营利组织自身的基本原则与价值取向所决定的。而近几年，随着非营利组织参与社会生活的范围与深度在不断增加，其特点开始通过自身的功能与作用突显出来。袁凌（2003）认为非营利组织人力资源管理的特殊性在于素质要求、培训过程、激励方式以及绩效评价。[6]徐希（2008）认为非营利组织的特殊性在于工作人员更具使命感和奉献精神，培训更注重责任感和道德素质，绩效考核更倾向于定性的方式。[3]王名（2008）则指出了非营利组织出现的较为显着的新特点，包括以新的方式与政府合作，各种行会、商会发展迅猛，网络社团等新兴社团涌现。[7]欧阳君君（2008）认为公共组织具有公共性与公益性、政治性、公开性与复杂性[8]等特点，而作为公共组织的一部分，张彻（2010）则指出，非营利组织的特殊性除了以上几点外还在于透明性、专业性与文化性。[9]
非营利组织的概念界定开始变得清晰，内涵在逐步扩大，这与非营利组织自身的快速发展以及扮演的社会角色日益重要密切相关。另一方面，在非营利组织不断发展的同时，其自身的特点也在发生相应的变化，学者开始逐渐关注它区别于其他组织的特殊性，例如在人员的培训、考核等方面，传统的以企业为基础的管理学准则与实务并不完全适用于非营利组织。
二、从人力资源管理职能角度的研究
非营利组织人力资源管理的研究多从人力资源管理的某一专项职能入手，比如人员的招聘、培训、绩效、薪酬以及激励等，因此本文将分别从人力资源管理的各种专项职能对目前的研究进行梳理。
1.非营利组织人员的招聘
非营利组织的人员招聘区别于企业之处在于，它不仅仅要求具有良好的专业技能，更强调应聘者的道德素质、个人兴趣与非营利组织文化的契合度、团队合作意识以及民主意识。RalfCaers（2009）认为在非营利组织人员招聘过程中招聘者应当重视应聘者对组织的兴趣、个人品德、私利性这三个因素，并综合三个因素的权重确定应聘者。另一方面，非营利组织招聘者在招聘过程中应当避免近亲繁殖现象，在招聘过程中敢于、善于聘用那些与自己不同的人才。[10]张二雷（2010）则具体提出了非营利组织招聘员工应该遵循的标准，包括高尚的道德情操、良好的专业技能、具有团队意识及创新意识。[11]
2.非营利组织人员的专业化建设
非营利组织人员的专业化建设是符合组织长期发展战略的一种理念或行为。中国的非营利组织要走向正规化则必须首先从人员的专业化入手。对于非营利组织人员专业化的研究经历了从模型构建到向其他类型组织借鉴与学习，再到实践调研分析的发展过程。边慧敏（2004）指出非营利组织员工素质模型的构建应该采取规范研究和实证研究相结合、定性与定量相结合的方法。[12]奚红华（2009）指出我国非营利组织管理者的职业化应当借鉴公务员制度与企业经理人职业化的经验。[13]罗拾平（2009）建议非营利组织专职人员的专业化应完善人才的培养机制，强化人员的技能培训，树立科学的专业理念，提高人员的待遇。[14]
从以上的论述可以看出，当前非营利组织人员的专业化研究主要集中在专职管理人员即带薪雇员的研究，而对于董事会成员或志愿者的专业化研究涉及较少。原因在于，带薪雇员的职业化可以借鉴企业的相关经验，而非营利组织的董事会与企业的董事会差别很大，没有借鉴的可能性；而志愿者本身的高流动性与随机性，导致管理难度增加，职业化的进程也比较缓慢。
3.非营利组织人员的绩效管理
非营利组织的绩效评估不同于企业，一方面其产出不能被直接量化；另一方面非营利组织的人员绩效更多涉及价值的判断。因此，非营利组织人员的绩效管理是理论界和实际操作中的一个难点。现在的研究重点主要是从企业中借鉴绩效考核方式，并在借鉴的过程中加以重新改造与修正。裴宏森（2009）分析认为非营利组织的独立性、信息公开性以及绩效评估培训是建立 360 度考核的前提所在。[15]
绩效管理的研究一般根据非营利组织类型进行比较有针对性的研究，比如娄季春（2009）指出在高校教师的绩效考核中应该引入 360 度考核以及关键绩效指标体系 .[16]周文波（2011）认为组织承诺对民办高校教师绩效的影响是全面而关键的；组织气氛对民办高校教师绩效的影响是侧面的。[17]这说明，非营利组织人员的绩效受到更多间接因素的影响，因此，绩效考核存在不同程度的偏差。
4.非营利组织人员的薪酬管理
陈晓春（2006）认为非营利组织主管的报酬由现期报酬和预期报酬两部分组成。现期报酬主要是指货币报酬，而预期报酬主要源于主管与社会之间的心理契约。[18]Walter O. Simmons（2010）通过数据分析指出最低薪酬与志愿者的数量成正相关的关系。因此美国各个州都倾向于用志愿者来取代低薪的雇员，这不仅能扩大志愿者的规模，又能提高雇员的薪酬水平。[19]张彻（2010）认为非营利组织有薪酬员工薪酬管理面临的主要问题是沉淀成本。[9]相关文献不仅分析了非营利组织人员薪酬的构成以及所面临的主要问题，并且得出了志愿者规模与薪酬水平的相互关系。但在实际运用中，非营利组织人员薪酬的制度设计以及薪酬的资金来源等都没有较多的涉及，薪酬管理在整个非营利组织人力资源管理中还需要深入研究。其原因主要由于非营利组织不能进行利润分配，限制了薪酬的弹性和灵活性。
5.非营利组织的人员激励
在前期，非营利组织人员激励的研究依旧以传统的“经济人”为基础，通过对各种数学和经济模型的定量分析来解决非营利组织的人员激励不足的问题。李小宁（2003）指出“产出门槛值监督”和“自我激励”是无偿服务非营利组织中的主要激励方式。[20]
毛刚（2004）认为，非营利组织可以通过引入委托人从而达到团队激励的目的。[21]而近几年的研究发现，由于非营利组织不能进行利润分配，所以传统的以“经济人”假设为前提的激励方式遇到了困境，因此研究重心逐渐从以“经济人”为基础转向以“道德人”为基础，从以定量分析为主转向以定性分析为主，从以研究制度建设为主转向制度建设和个体心理研究相结合为主。窦玲玲（2009）认为非营利组织的内部激励问题可以从两方面加以解决：对侧重于“经济人”的员工进行合理的薪酬设计，对侧重于“道德人”的员工进行潜移默化的“柔性管理”.[22]金晶（2009）将设立共同的组织目标、建立培训制度作为有效的精神激励方式。[23]叶臻（2010）则提出了基于人性理论的激励方法，强调沟通与交流。[24]如何将精神激励与物质激励更好地结合，采用什么方式结合，针对不同类型、不同价值取向的人员应当采取何种激励方式，应当是日后研究的重点。
非营利组织人力资源的职能管理研究主要沿着从企业借鉴经验到根据非营利组织自身特点进行改造这一思路发展，但各项职能研究的成熟程度大相径庭。对于激励的研究文献较多、较为系统；而绩效管理与薪酬管理因为相互制约，研究深度不足；对于招聘及人员专业化的研究还主要是借鉴企业的相关经验。
各项研究发展程度的不同主要原因有两点：一方面，某些职能对于企业经验的借鉴与改造较为容易和直接，两者的共性较多，而某些职能能够直接借鉴的经验少，改造的过程更为复杂；另一方面在于整个社会对于某些职能的忽视，例如招聘抑或专业化等，这还属于研究的边缘地带。
三、从人员分类角度进行的研究
有关非营利组织人员的研究，很多学者还关注其人员的分类，从人员性质不同分别进行了有针对性的研究。
1.理事会构成人员的研究
田凯（2009）通过调查发现中国的非营利组织理事会的规模在 30 甚至 50 人以上。大体来说，可以把理事的来源分为两类：一类是由业务主管部门委派的，主要发挥监督功能；另一类是由非营利组织主动选择的理事，这类理事多是决定组织能否获得关键资源的重要人物。[25]理事会是非营利组织的最高决策机构，但是由于存在各种理事会虚设的情况，非营利组织的最高决策权往往只掌握在个别人手中。同时，众多的理事成员严重阻碍了理事会内部的信息交流与沟通。因此，如何解决理事会人员集体决策、民主决策以及精简人数、建立高效的信息交流平台应该是日后研究的重点与创新点。
2.带薪雇员的研究对带薪雇员研究的重点一直集中在人员激励方面，经历了从定量分析为主到以研究个体心理为主、从注重物质激励到物质激励与精神激励相结合的发展历程，而对于带薪雇员的培训、日常管理以及职业生涯规划等方面涉及较少。陈晓春（2006）提出只有在报酬效用最大化的情况下，管理人员的努力才会最大化。[18]余熠（2009）从组织发展的生命周期理论出发认为对于处在成年早期的非营利组织职员，应在满足其基本需求和发展需求上下功夫；对成年中期的非营利组织职员宜采用较高的物质激励和发展激励机制；对于成年后期和老年初期的非营利组织职员，应满足其成就需要、权力需要和归属需要。[5]
3.志愿者的研究
志愿者的研究在非营利组织人力资源管理中属于热点问题，相关文献与理论成果颇丰。分析其成为研究热点的原因：首先，随着中国经济的迅速发展，在物质条件不断改善的今天，人们更加渴望一种心灵的寄托和自我价值的实现；其次，志愿者服务社会、服务他人的核心精神不仅符合中国传统的价值取向，也是当前社会比较缺乏需要大力提倡的；再次，经历了汶川地震与北京奥运会，中国社会对于志愿者以及志愿活动有了崭新的认识，获得了全社会主流价值观的认可。学者的研究重点则集中在对于志愿者的价值取向分析以及激励对策的研究，研究方法则从传统的横向分类研究扩展到国内外对比研究。孙宝云（2007）认为志愿者的动机可以分为单纯利己、为己利他以及无私利他，产生的激励作用是依次递减的。[26]
张向群（2007）则将志愿者按其心理需求分为六类：基于获得他人奖赏，基于社会交往的需求，基于锻炼自我能力的需求，基于希望帮助他人的需求，基于希望以后获得同样回报的需求以及基于自己的职责。[27]吴鲁平（2008）认为志愿者的参与动机正在 发生以责任感为轴心向以发展为轴心再到以快乐为主的结构转型，而各种动机间经常互相混合。[28]林敬平（2008）也同样认为这三种动机是并存的。[29]张庆武（2008）通过对中美志愿者的对比研究，从五个方面分析了两国志愿者激励上的差异：（1）理念上的差异：中国志愿者的激励是引导和鼓励，美国则将认可作为最大的激励；（2）方式上的差异：中国以精神鼓励为主，美国则认为可以有物质回报；（3）来源上的差异：中国志愿者激励的主要渠道来自组织机构，美国志愿者激励的渠道来自全社会；（4）过程上的差异：中国对志愿者的激励是在服务期间和结束之后，而美国则从招募就开始激励；（5）目标上的差异：中国对志愿者的激励是为了完成服务活动，美国则是为了保留志愿者。[30]
通过对文献的梳理，我们发现 2008年以后对于志愿者的研究明显增多，但迄今为止对志愿者的研究主要集中在如何激励更多的人投身志愿者事业，从而解决更多社会盲点问题，对于如何规范志愿者的活动、如何加强志愿者的专业培训、如何健全关于志愿者及志愿活动的法律法规还涉及较少，尽管近些年我国志愿者的人数在迅速增加，但其仍旧处在发展的初期，志愿者管理在各个方面还极不成熟。
总体而言，从人员分类角度开展的研究还是略显不足。涉及理事会成员及带薪雇员的研究寥寥无几。
而对于志愿者研究之所以比较热也是缘于近些年社会中的大事件与热点事件，并且研究的方向比较单一。在肯定志愿者对社会贡献的同时，我们也应该看到因为管理制度的混乱，志愿者的作用在减弱，甚至出现了一系列副作用，这应该是我们进一步探究的重点。
四、非营利组织人力资源管理的困境与变革
1.非营利组织人力资源管理的困境
袁凌（2003）认为技术创新对非营利组织人力资源管理带来了挑战。[6]Tracy Taylor（2006）认为尽管人1利组织引进并使用了人力资源管理这一系统。[31]张彻（2010） 则认为非营利组织人力资源管理面临的困境在于人员流失、人才匮乏、缺乏创新及激励机制。[9]区莹（2010）指出我国非营利组织存在的主要问题在于人员的文化程度低，专业人才缺乏等。[32]
在非营利组织的起步阶段，其面临的主要困境是如何在技术突飞猛进的大背景下将人力资源管理的方法引入到非营利组织当中，从而吸引更多的外部人员进入非营利组织工作，解决人员绝对数量较少的问题以及降低人员的流动性。随着非营利组织在中国的迅猛发展，人员绝对数量的缺乏已经得到缓解。非营利组织人力资源管理的主要困境开始集中在非营利组织人员结构不合理、专业化程度低以及人员的流动性不断增大等。
2.非营利组织人力资源管理的变革
张彻（2003）认为非营利组织人力资源管理应鼓励创新，积极营造创新环境。[9]萧鸣政（2007）则指出了非营利组织人力资源管理发展的几个方向：目标导向公益化、岗位管理规范化、人员招聘科学化、人员培训及时化与系统化、绩效考评社会化及薪酬管理合理化。[33]张彻（2010）提出了非营利组织人力资源管理的提升关键在于以人为核心。[9]
非营利组织人力资源管理的变革主要是对同一时期出现的困境的一种积极反应。面对非营利组织工作人员数量较少这一问题时，学者的研究方向主要集中在如何创新，即如何对非营利组织自身的运营管理进行创新，从而吸引更多的外部人员进入非营利组织；另一方面是已经身处非营利组织的人员如何对自身的素质、能力以及思路进行变革与创新，以便适应非营利组织的迅速发展。新时期的研究方向除了继续突出创新外，更加突出的是“以人为本”.这不仅仅是将非营利组织人力资源管理提升到一个新的高度，也是对于非营利组织各种工作人员，包括志愿者在内的重视和尊重。另外“,以人为本”是充分认识到在非营利组织中工作的人员的个体差异性，他们不仅要具有一般企业员工的素质，还应当具备更多的服务意识、道德意识以及奉献意识。因此，新时期非营利组织人力资源管理的变革在保留原有的公益化与社会化的价值取向的基础上，将“柔性管理”以及职业伦理作为变革的主要途径。变革是针对出现的困境而言，总体来说，变革的思路集中于两点，即创新和“以人为本”.但是具体如何创新，如何真正做到以人为本并没有相关的论述。
因此，如何从理念的表达转向实践的操作、从精神的树立变为制度的建立是进一步研究的方向所在。
五、结论与展望
非营利组织人力资源管理问题是一个综合性的问题，涉及公共管理学、经济学、组织行为学以及人力资源管理等多个学科。专家学者对此进行了一系列卓有成效的研究并取得了比较丰富的理论成果。我们在肯定这些积极研究的同时，对未来的研究方向与重点提出一些展望。
1.研究思路的转变
关于非营利组织人力资源管理的研究思路总的来说有三大转变：第一个转变，从对企业人力资源管理理论的借鉴到根据自身特点进行必要的改造。它包括：从以“经济人”的假设为前提，转变为以“道德人”
假设为基础，再到“道德人”与“经济人”理论共存；从带薪雇员的职业化管理到志愿者的管理；从物质利益的诉求到“自我价值”的实现及个人情感寄托的追求；从职业理念到服务理念、再到快乐理念等等。第二个转变，是从组织层面的研究转向个人层面的研究，再从个人层面转向组织与个人作为一个整体的研究。最初的研究集中于非营利组织的各种具体形式，后来过渡到组织中不同类型人员的研究，再到通过组织文化的建立、人员共同目标的树立，将两者有机结合起来。第三个转变，研究的初衷从促进我国非营利组织的数量增长转变为如何提高组织及人员的素质，再到如何更好地发挥其作用，以弥补社会管理的不足。
2.研究方法需要更加丰富
首先，非营利组织人力资源管理的研究方法大都以定性研究为主，定量的研究较为少见，缺乏客观的数据作为支撑；其次，学者较多探讨“应然”层面，对于“使然”层面的论述不足，缺少实际的调研及一手资料的获取；再次，研究注重了非营利组织人力资源管理中人员或组织数量上的变化，对于如何提高“质”的建议显得不够多。因此，研究方法应该更加多样化，定量与定性相结合，以定性方法为主，研究非营利组织人员的存在背景与特殊性；以定量方法为主，研究人员的考核体系与素质结构。“应然”与“使然”的研究相结合，以“应然”的研究为主，建立人力资源管理的理念体系；以“使然”研究为主，建立人力资源管理的制度体系。“量”的研究与“质”的研究相结合，以“量”的研究为主，促进我国非营利组织及人员的数量增长；以“质”的研究为主，带动组织成熟度与人员素质的提高。
3.重要理论问题亟待突破
对于非营利组织人力资源管理的一些重大理论问题应该加大研究力度。第一，非营利组织本身的概念界定还不具有高度的包容性与灵活性。随着社会的进步与发展，越来越多的新兴的组织大量涌现，而它们往往处于非营利组织的边缘地带，处于尴尬的境地，限制了自身的发展。第二，关于理事会人员的决策方法与沟通手段、志愿者的管理与专业化问题研究都较为薄弱，缺乏实际可行的建议。第三，非营利组织人力资源管理自身制度的建设比较缓慢，并且多是对企业制度的借鉴。针对自身特点的制度建设还有待理论界进行深入研究。第四，在人员的绩效考核以及薪酬管理中，如何将描述性语言转换成数字数据，如何建立公平可行的绩效考核标准，又如何将绩效考核的结果准确反映到薪酬中是一个重点的研究领域。最后，一般来说，非营利组织的人力资源管理系统的变革都是在被动地应对外界环境的变化，是否可以借鉴企业的做法，建立一套对外界环境变化的“预警系统”或“侦测系统”,能够保证非营利组织及时地做出主动调整或变革，这也需要进一步的验证。
参考文献：
[1] 王名。非营利组织管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[2] 董克用。公共组织人力资源管理及其特点[J].中国人力资源开发，2004,（9）：4-7.
[3] 徐希，叶民强。非营利组织人力资源管理理论及其最新发展[J].生产力研究，2008,（2）：143-145.
[4] 华黎明，李洪丽。非营利组织的人力资源构成与管理[J].法制与社会，2008,（5）：172-173.
[5] 余熠。我国非营利组织职员激励机制研究[J].中国商界，2009,（1）：190-191.
[6] 袁凌，孙俊。非营利组织人力资源管理面临的挑战[J].企业经济，2003,（6）：109-110.
[7] 王名，廖雪飞，阴晓涛。中国非营利组织的发展与企业公益活动[J].经济界，2008,（1）：49-52.
[8] 欧阳君君，马岩。论公共部门人力资源管理的特点及发展趋势[J].中国集体经济，2008,（3）：106-107.
[9] 张彻。 非营利组织人力资源管理研究---基于薪酬管理的分析[J].财会通讯，2010,（2）：49-51.
