五洲制冷“7SEA”班组管理的具体做法(2)

　　4.运用推进要点
　　
　　（1）首先将各班组的运用细则，发放到每个员工手中。在讨论制定的基础上，由班长在现场进行讲解培训，掌握具体内容和要求，深化其操作的自觉性。
　　
　　（2）班长组织员工进行各岗位“环境因素”“质量因素”“安全因素”内部控制方法的学习、培训，并细化岗位降低成本的指标落实，前期主要从运用细则试运行出发，学习、适应和掌握，员工明确自己在什么时间、做什么工作、达到什么标准，并掌握各管理要素的自我管理要点和方法。
　　
　　（3）制造部内组织各班长交流“7SEA”管理的运用步骤和方法，树立典型、指导典型先走一步，为其他班组提供引导和示范。为此制造部以制造三课为先行者，进行重点引导，公司总经理也亲自进行指导，从细小抓起、从提高抓起、从产品生产布局到产成品的摆放、从气体保护焊吊式工作架的革新改善到各部位涂装色彩的确认，逐一提出指导意见，在各课逐渐推广。
　　
　　（4）每个班组开展定置责任制，将设备、工具、货架、工作台、电控柜固定责任人，划分责任区并挂牌标识，消除管理死角，做到责任到位、人人都管事、事事有人管、处处有人管、时时有人查。
　　
　　（5）各班组员工按照本班组集体制订的“7SEA”管理运用细则自检。查死角，查小事。从基础抓，从自身抓。把自查的问题汇总，制定出员工岗位整顿措施，有针对性地抓整改。以手摸、目视等方法作为自检手段。制造四课锅炉班制订了本班的“员工每日须知”,制造一课异型切割班建立了本班组员工消耗品领用台账以便进行班组内部考核。
　　
　　（6）五洲公司有关部门按CI标准，统一规划标准的班组建设管理示板，在板上有各班组的“7SEA”管理运用细则、岗位“质量因素”“环境因素”“安全因素”,相关的日考核表，以及考勤表和生产计划表、改善提案表等班组示板管理内容。示板管理使管理细化到尽人皆知，考核检查有所对照。现场管理与现场示板成为一体，提供全员参与的条件，增强了运用“7SEA”管理的透明度和监督性。
　　
　　（7）搞好“7SEA”管理的生产过程运用，班前员工自觉对责任区内进行整理、整顿、清扫、清洁，住宿员工提前到现场将各责任区场地清扫干净。在生产过程中，定时整理与随时整理相结合。在休息空隙班长进行例行检查。
　　
　　（8）健全上岗会、下岗会制度。坚持上岗会的提醒、注意，每个员工交替领队，指出安全因素，高呼安全口号，振奋精神。全体员工朗诵“7SEA”九项管理因素。做好上岗会的生产调度工作布置。下岗会班长把一天中每一名员工的“7SEA”管理运用、检查情况和生产质量情况做出通报，对于有问题的给予警示，举一反三，教育全体。进行考核并记录在日检查表上，员工本人签字予以确认。
　　
　　5.考核评比
　　
　　（1）员工为主体的自检自查，每天休息期间目视、手试的自查，对自己责任区维护保持改善的成果。做到休息前、下班前没有完成现场“7SEA”管理项目便不休息、不离岗。
　　
　　（2）班长对于本班组的定时检查是班组管理的一项重要内容，班长上、下岗前的要求和总结，对于问题点的提示、改善的指导都体现出班组的团队精神，班长把日检查情况进行考核填报“7SEA”管理日考核表，张贴在班组管理示板上，并把日考核情况进行汇总，做成员工月考核表。
　　
　　（3）车间主要负责人对于各班组运用情况检查和班组管理示板的使用进行月考核，作为对班组和班长考核的依据。
　　
　　（4）形成已久的值周主管制度，把值周的重点放在协助部长进行“7SEA”管理检查、考核。做好值周记录，在每周一制造部全员大上岗会上进行公布，作为对各课考核的依据。
　　
　　（5）班长和主管每人佩戴“7SEA”管理肩章标志，警示现场管理和提示自己的管理责任。
　　
　　（6）考核计分，除对质量、生产进度、出勤、改善提案进行分别考核外，把“7SEA”管理分为六项进行计分，每天30分为满分，每项5分，一项中存在一个问题点即扣5分。满分为A等，25分为B等，20分为C等。每月累计核算作为员工奖金评定的一个方面。
　　
　　（7）根据考核汇总，评选出运用“7SEA”管理的标兵员工和标兵班组。
　　
　　“7SEA”管理从细微之处规范了现场管理，完善了岗位职责，日事日毕，自查自律。