美国铝业公司并购渤海铝业后的人力资源整合

　　本文在明确了跨国并购人力资源整合意义的基础上，以美铝并购渤海铝业公司为例，分析了跨国并购人力资源整合过程中存在的问题，并提出了相关的对策建议，以期为中海油并购尼克森后成功实现人力资源整合提供启示和借鉴。大家在相关论文写作时，可以参考这篇“美国铝业公司并购渤海铝业后的人力资源整合”人力资源管理论文。
　　
　　原标题：美铝并购渤海铝业人力资源整合对中海油的启示
　　
　　摘要：在经济全球化背景下，通过跨国并购实现生产资源国际化已成为企业谋求竞争优势的必然选择，而人力资源整合在很大程度上决定了跨国并购的成败。本文在明确了跨国并购人力资源整合意义的基础上，以美铝并购渤海铝业公司为例，分析了跨国并购人力资源整合过程中存在的问题，并提出了相关的对策建议，以期为中海油并购尼克森后成功实现人力资源整合提供启示和借鉴。
　　
　　关键词：中海油；跨国并购；人力资源整合；启示
　　
　　经济全球化背景下，通过实施跨国并购逐步实现生产资源、劳动力资源和资本的国际化，已成为国内企业的必然选择。2013年中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）以 151亿美元的收购对价，完成对加拿大油气公司“尼克森”（Nexen）的收购，该项并购是迄今为止中国企业实施海外并购战略以来金额最高的收购。由于涉及不同的社会文化背景，中海油收购尼克森之后，大大增加了并购过程中人力资源的整合难度。跨国并购人力资源整合的任务就是结合人力资源管理的国别文化背景，考虑并购双方人力资源现状，通过人力资源的重新配置，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，以提高企业的运行效率。
　　
　　在跨国并购过程中，人力资源部门的工作内容较广泛。本文以美国铝业公司（以下简称“美铝”）并购渤海铝业公司（以下简称“渤铝”）后人力资源整合为例，从人才留用、薪酬、绩效、跨文化管理几个方面分析了人力资源整合过程中出现的问题，并有针对性地提出了相关的对策建议，以期为中海油并购尼克森后成功实现人力资源整合提供启示和借鉴。
　　
　　一、关键岗位和高级人才流失问题及对策
　　
　　并购必然会带来动荡和变革，同时也为员工提供了一个审视自己职业追求和职业定位的绝佳机会，并购后最先离开企业的员工往往是有能力的、企业需要的高级管理人才。因此，高管人员的留用对跨国并购后人力资源部门的整合来说至关重要。
　　
　　美铝并购渤铝后，成立了以美铝亚太人力资源总监领导的人力资源整合团队，对原渤海铝业的具体情况开展深入调查，针对并购变革作出评估、确立变革管理模式，组织人员制定薪酬、激励、沟通、企业文化、员工留用等方面的政策和方案。2005年渤海铝业有限公司在册员工 730 人，其中管理技术人员 152 人，整体来讲队伍年轻，管理层学历水平高。人力资源部门针对关键和管理人才制定了变革管理模式和相关人员分析标准及表格，对全体管理技术人员进行了分析和评估。在新投资项目的人员选择上，美铝项目管理人员和人力资源部门对全公司的工程师逐一面试，注重能力和潜力而非学历和经历，尊重员工的自主选择，这在广大员工队伍中引起了震动，使员工们认识和了解了美铝的价值观。
　　
　　美铝公司在人才留用上为并购双方的关键和高级人才提供个人发展机会，在分析、评估现有人员和计划设置岗位的基础上，通过对相关岗位的公开招聘，在所物色的人选自愿的基础上竞聘管理、技术岗位。同时通过新的薪资福利激励机制、更优厚的薪酬基准配合新的工作环境和新公司的发展前景，美铝渤海对于关键和高级人才的留用取得了成功。
　　
　　二、普通员工稳定问题及对策
　　
　　美铝渤海对于普通员工的稳定工作主要由雇佣关系、沟通、企业文化宣讲组成。在雇佣关系方面，并购前职工每两年与用人单位签订劳动合同，属于劳动合同制工人，美铝为了稳定员工情绪、消除员工顾虑，与工作年限满 10年的员工签订了无固定期限合同，订立无固定期限的劳动合同，劳动者可以长期在一个单位或部门工作。这种合同有利于员工保持长期、稳定的工作岗位。
　　
　　在沟通和企业文化宣传方面，美铝作出了较详细的沟通行动计划，要求各厂、部门全员沟通，解释企业变革给员工带来的是职业发展机会和技能的提高，组织活动调动员工积极性，并针对不同人群作出有针对性的解释。利用公司内部报刊宣传美铝企业文化、核心价值观“讲诚信，做正确的事”,鼓励员工投稿讲自己在变革中的故事。由人力资源部在分批组织全部员工为期 3 天的脱产变革讨论，详细介绍了美铝的历史、文化和美铝渤海所处商业竞争环境，让员工对公司有全面、正确、详细的认识，明白自己在企业中的作用。这次全员脱产沟通虽然牺牲了产量，但极大地提升了员工的生产积极性和对变革的参与热情。沟通地点选择在酒店也使员工能够在身心放松的情况下说出自己的心里话。
　　
　　管理部门设法让员工感觉到公平、平等。在员工午餐问题上，取消原有大餐厅为普通员工服务、小餐厅为管理人员服务并且就餐标准不同的做法。全体员工统一到大餐厅就餐，统一标准，此举确实让广大员工有了平等的感觉，稳定了员工队伍，为之后管理沟通工作奠定了基础。
　　
　　三、员工薪酬问题及对策
　　
　　整合跨国并购后的人力资源，建立一套完整的薪酬体系至关重要。美铝并购渤铝后首先要对原有薪酬体系进行分析，作为新的薪酬体系的基础，同时结合新公司的战略、机构人员以及同行业薪酬对比进行设置。人力资源部门总结了原渤海铝业有限公司的薪酬设置存在的不合理、不公平的地方，如管理人员薪酬标准低于市场标准、一般岗位和低岗位薪酬高于市场标准、对原公司吸引和保留人才没有起到足够的帮助作用，工资没有与职位、贡献以及个人业绩挂钩，奖金基于不合理的工资系统，而且没有业绩管理系统等（见图 1）。
　　 　　
　　针对以上薪酬问题公司制定了人力资源薪酬目标系统，按照岗位结构设定岗级，每个岗级的总收入目标定在该岗级相应市场的中位值上；高绩效者将高于市场中位值，表现一般者将在市场中位值，低绩效者将低于市场中位值，使其在人力资源市场上有竞争力，使公司能吸引和保留为达到公司业务目标所需的人才；同时公司重新设计了激励薪资方案，认可和奖励高绩效员工，使员工能为公司的业务目标作出最大的贡献。