电力公司班组积分制绩效考核制度探析

　　

        一、积分制绩效考核体系的实施现状与面临的问题
　　
　　安徽省电力公司在所属单位推广实施全员绩效管理生产一线“积分制”考核以来，虽然取得了一定成效。但从整体工作推进和实际运行情况来看，也存在一定的问题。项目组通过对一线班组积分制绩效考核体系进行调研访谈、调查问卷等方式，深度挖掘一线班组在积分制绩效考核体系运行中的实际问题，并对此进行深入分析后将问题具体归为以下三类：
　　
　　1.绩效考核的突出问题及迫切需要解决的问题
　　
　　一是电网公司业务跨度大，班组类型多，工作内容大相径庭，工作性质、工作标准也不尽相同，其中，生产类班组工作内容主要是检修与运维，营销类班组工作内容主要是营销与客户服务职能，而综合服务类主要是后勤管理与服务保障工作，同时在考核方式上，生产类班组考核方式都是在现行考核办法的基础上进行调整而来，考核方式多种多样，不能统一度量，现行积分制绩效考核体系未能有效兼顾差异，即班组自身的特殊性，工作的劳动强度、劳动难度和危险性，未能充分体现出来。
　　
　　二是积分制绩效考核设计考虑较为全面，对于各类型班组的具体情况都有所考虑与体现。其中涉及到时间、难度、角色等系数，积分计算较为复杂；同时考核较为细致，每天都要进行工作记录增加了绩效考核工作量。
　　
　　2.绩效考核本身的问题
　　
　　一是积分制绩效考核自身具有较强的系统性与理论性，但由于基层班组的管理水平与知识结构等方面的限制，未能充分理解；
　　
　　二是人性化与公平性建设不足。“三集五大”以来，国网公司构建大检修体系，旨在倡导生产一线班组积极开展外勤工作，鼓励生产一线班组成员更多的关注和参与现场作业；但相对考核导向的外勤工作，内勤工作则激励体现不足；此外在积分制绩效考核之外，其他激励方式建设不足。与积分制绩效考核相比，其他激励方式相形见绌，除部分单位在安全生产方面有所体现，其余方面体现或激励程度相对较低。
　　
　　3.绩效考核实际运行遇到的问题与难点
　　
　　一是基于各单位对积分制绩效考核体系的解读与实施基础不同，班组积分制绩效考核存在单位之间工作开展不平衡的现象；同时各单位实行中层干部轮岗制，存在随领导变化，制度解读与工作要求也随之变化，对积分制绩效考核的解读与延续有一定的影响。
　　
　　二是绩效经理人的制约。积分制绩效考核体系的主要责任人即班组长，班组长是绩效考核执行层面的最重要主体之一，其在整个积分制绩效考核中的作用不言而喻。基于积分制绩效考核积分计算涉及系数多，操作复杂，工作量较多，公司在一定程度上给予了下属各单位积分制绩效考核的操作灵活性，允许各单位制定符合自身的积分制绩效考核办法，但受限于班组长的管理水平与知识结构，班组绩效管理水平不平均，管理方式多种多样；同时访谈中也发现班组长对于实施积分制绩效考核存有疑虑，部分班组长在考核中有畏难情绪，担心量化积分考核会破坏班组团结，强调班组困难多、不愿或不敢严格执行积分制考核，导致积分制绩效考核体系在运行中的变样。
　　
　　三是绩效工资应用程度不高。受历史沿革及体制方面等情况影响，班组长在绩效考核中存在疑虑与畏难情况，而绩效工资应用程度不高，并且部分班组实行内部平衡，导致了“大锅饭”现象的存在。失去了绩效考核发挥激励的作用。
　　
　　四是绩效考核沟通与反馈不充分。班员对绩效考核的参与度与理解度存在不足，更多的是听从班组长的工作分配与安排，只是埋头苦干；而对绩效考核结果不满意，对考核结果的合理性、公正性有疑问，更多的是找工区等其他领导诉说不满情绪，而不是与班组长沟通解决问题，反映了班组长与员工的绩效沟通不充分、绩效反馈效果不明显，不能合理反馈与调整，无济于问题的解决。五是绩效考核相关培训欠缺，绩效管理方面的培训数量不足，培训的效果较为有限，导致了基层班组长、班组成员对积分制绩效考核体系的理解不足，也影响了绩效考核的实施；六是绩效考核结果应用受限。各类型班组均反应年度绩效考核结果实行强制分布，不利于调动工作积极性。