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电力公司班组积分制绩效考核制度探析

来源:人力资源管理 作者:周海兵;王欣;吴海艳
发布于:2017-02-09 共2889字
  摘要

        一、积分制绩效考核体系的实施现状与面临的问题
  
  安徽省电力公司在所属单位推广实施全员绩效管理生产一线“积分制”考核以来,虽然取得了一定成效。但从整体工作推进和实际运行情况来看,也存在一定的问题。项目组通过对一线班组积分制绩效考核体系进行调研访谈、调查问卷等方式,深度挖掘一线班组在积分制绩效考核体系运行中的实际问题,并对此进行深入分析后将问题具体归为以下三类:
  
  1.绩效考核的突出问题及迫切需要解决的问题
  
  一是电网公司业务跨度大,班组类型多,工作内容大相径庭,工作性质、工作标准也不尽相同,其中,生产类班组工作内容主要是检修与运维,营销类班组工作内容主要是营销与客户服务职能,而综合服务类主要是后勤管理与服务保障工作,同时在考核方式上,生产类班组考核方式都是在现行考核办法的基础上进行调整而来,考核方式多种多样,不能统一度量,现行积分制绩效考核体系未能有效兼顾差异,即班组自身的特殊性,工作的劳动强度、劳动难度和危险性,未能充分体现出来。
  
  二是积分制绩效考核设计考虑较为全面,对于各类型班组的具体情况都有所考虑与体现。其中涉及到时间、难度、角色等系数,积分计算较为复杂;同时考核较为细致,每天都要进行工作记录增加了绩效考核工作量。
  
  2.绩效考核本身的问题
  
  一是积分制绩效考核自身具有较强的系统性与理论性,但由于基层班组的管理水平与知识结构等方面的限制,未能充分理解;
  
  二是人性化与公平性建设不足。“三集五大”以来,国网公司构建大检修体系,旨在倡导生产一线班组积极开展外勤工作,鼓励生产一线班组成员更多的关注和参与现场作业;但相对考核导向的外勤工作,内勤工作则激励体现不足;此外在积分制绩效考核之外,其他激励方式建设不足。与积分制绩效考核相比,其他激励方式相形见绌,除部分单位在安全生产方面有所体现,其余方面体现或激励程度相对较低。
  
  3.绩效考核实际运行遇到的问题与难点
  
  一是基于各单位对积分制绩效考核体系的解读与实施基础不同,班组积分制绩效考核存在单位之间工作开展不平衡的现象;同时各单位实行中层干部轮岗制,存在随领导变化,制度解读与工作要求也随之变化,对积分制绩效考核的解读与延续有一定的影响。
  
  二是绩效经理人的制约。积分制绩效考核体系的主要责任人即班组长,班组长是绩效考核执行层面的最重要主体之一,其在整个积分制绩效考核中的作用不言而喻。基于积分制绩效考核积分计算涉及系数多,操作复杂,工作量较多,公司在一定程度上给予了下属各单位积分制绩效考核的操作灵活性,允许各单位制定符合自身的积分制绩效考核办法,但受限于班组长的管理水平与知识结构,班组绩效管理水平不平均,管理方式多种多样;同时访谈中也发现班组长对于实施积分制绩效考核存有疑虑,部分班组长在考核中有畏难情绪,担心量化积分考核会破坏班组团结,强调班组困难多、不愿或不敢严格执行积分制考核,导致积分制绩效考核体系在运行中的变样。
  
  三是绩效工资应用程度不高。受历史沿革及体制方面等情况影响,班组长在绩效考核中存在疑虑与畏难情况,而绩效工资应用程度不高,并且部分班组实行内部平衡,导致了“大锅饭”现象的存在。失去了绩效考核发挥激励的作用。
  
  四是绩效考核沟通与反馈不充分。班员对绩效考核的参与度与理解度存在不足,更多的是听从班组长的工作分配与安排,只是埋头苦干;而对绩效考核结果不满意,对考核结果的合理性、公正性有疑问,更多的是找工区等其他领导诉说不满情绪,而不是与班组长沟通解决问题,反映了班组长与员工的绩效沟通不充分、绩效反馈效果不明显,不能合理反馈与调整,无济于问题的解决。五是绩效考核相关培训欠缺,绩效管理方面的培训数量不足,培训的效果较为有限,导致了基层班组长、班组成员对积分制绩效考核体系的理解不足,也影响了绩效考核的实施;六是绩效考核结果应用受限。各类型班组均反应年度绩效考核结果实行强制分布,不利于调动工作积极性。
  
原文出处:周海兵,王欣,吴海艳. 基于“积分制”考核的班组激励约束机制建设——以安徽省电力公司为例[J]. 人力资源管理,2017,(01):114-115.
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