国家电网从 2010 年开始，提出所属多经企业在三年时间完成主辅业分离的三步走战略，如今多经企业已经完成与主业之间产权关系分离，完成多经企业向集体企业的转型升级。主辅分离后的主业职工不再持有集体企业股份，“断奶”的集体企业已经蜕变成为独立面向市场的自主经营企业，集体企业从依赖主业扶持到建立集体企业集团，如何建立适应市场经济的财务集约化管理体系，成为集体企业发挥自身优势建立市场赢利模式的必然选择。
一、财务集约化是集体企业面向市场的必然选择
电网集体企业在主业帮扶下，经过三年过渡期将原有分散的多经企业整合成集团企业，虽然在资金报表实现了集中，但是财务管理大多处于所属公司属地化办公，造成财务资源浪费和市场响应缓慢，应该尽快将财务分散管理转变为财务集中集约化管理，整合优化集团人、财、物生产资源，发挥集团规模效应实现经营效益最大化。将企业生产经营活动纳入全面预算管控、经营项目监测、资本集中调配、绩效考核激励、经营风险监控等精细化管理，有效挖掘各生产要素增值潜力，快速提升集团目标决策和经营战略的竞争实力。
财务集团化不等同于集约化，集团化实现了以总公司为基础、产权关系为纽带，将所在区域内行业关联的企业组合在一起，以资源共、优势互补、规模效益、协同效益整合，实现经营增效目的的经营方式。财务集约化则是在集团化优势基础上，以经营效益（社会效益和经济效益）为目标，对集团内所有生产要素进行优化重组，除具有集团规模效应优势外，重在强化内部各生产要素的动态精细优化运营，以信息化管理和人才增值效能做推力，用最小成本付出获得最大经营效益，实现 1 ＋ 1 ＞ 2，在激烈的市场竞争中增强自身实力和持续赢利能力。
二、财务集约化的主要内容
财务集约化包括二项主要内容：①建立财务管理架构“五集中”（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控）；②实现财务业务“六统一”（统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一业务流程、统一成本标准、统一组织体系）。建立起财务集约化组织架构和业务流程是实现集约化管理的基本要求，但它们的建成不是一层不变的，需要随着市场变化和企业进步定期修订完善，在螺旋上升中持续完善。
财务集约化管理形式是“集中”和“统一”，集中办公是实现财务资源集约的基本形式，统一标准是实施集中管理的基本要求。集约不是简单按不同的分（子）公司设置科室，而是按集团财务“一本账”的职责分工进行岗位设置，使母子公司财务管理实现有机融合。财务中心是集团总公司的重要职能部门之一，负责集团公司财务管理制度的制定、执行和监管，采用信息化系统与财务人员集中办公方式相结合，对集团内所有成员单位实施统一的账务核算和财务管理。财务中心以全面预算管控为核心，根据预算计划审核和控制各项费用支出，以集中资金收付实时监控资金风险，及时办理各公司结报业务，实时提取账务数据自动生成合并报表，充分整合集团资源集中资本运作，统一办理税务申报，对会计资料和档案统一整理、归档和保管。
通过组建财务中心，集团建立起以总部为主体，涵盖各级分（子）公司的“一本账”式会计集中核算体系，执行统一业务流程，规范科目体系和核算内容，实现会计标准的集中统一和分级使用，打破了集团与分（子）公司间地域和组织上的界限，促进财务与其他经济业务的协同集约，形成“一体化”纵向集约、横向融合、重点集中的财务管理新模式。
三、财务集约化实施步骤
（一）建立绩效指标考核的全面预算体系
以实现企业分层级的项目效益或利润目标为目的，编制在未来时间段（年度、季度、月度）的经营预算计划，通过全面预算将业务、资金、信息、人才资源实行合理的调配整合，对相应经营活动进行自我控制和协调，真实反应企业的人、财、物需求，为企业的战略发展与价值增长提供过程管控和决策支持。
在编制预算的过程中，注意结合集团发展目标与近期经营实际，对外部环境和内部条件进行综合分析，以实现整体经营目标为前提，根据成本效益原则，选择最佳效率与资金使用时间段进行预算编制。在市场价格、市场份额不明确时，常采用弹性预算方法，而在项目或产品价格、市场份额较确定时可采用固定预算方式，确保预算计划执行的可操作性。目前集体企业在编制年度预算时，一般是采用简单的增量或减量方式，今后需要逐步调整为较先进的弹性预算、零基预算等方法。通过对各分（子）公司预算计划的汇总，最终生成集团合并预算方案，并纳入预算执行、过程监督和评价考核的全过程监控和执行考评中。
只有预算计划而没有评价考核，等于盲目无预算。因此在预算计划审定后，需要建立与之配套的预算考评机制，并将考评纳入企业和个人绩效考核的主要内容，严格进行月度、季度、年度考核和公示。集团全面预算评价考核分为两方面：①对各级预算执行单位进行考评，包括对各项预算指标制定合理程度和业绩指标完成程度的考评；②对各级预算执行者进行考评，包括分层次对集团和分（子）公司管理者及每位员工的考评，形成“每个岗位有指标、每项指标联报酬”的绩效考核氛围。
（二）实现资金集中管理
资金管理是企业生产经营和财务集约管控的核心内容，资金状态直接反映企业经营成果的优劣，集约化就是将分（子）公司资金定期归集到集团总部“资金池”，由总部统一调度、管理、运用和监控。通过对资金实行集中管理，有利于整合集团资金优势，挖掘资金优化调配和时间效益，充分盘活资金存量，提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。
实施资金集中管理，从集团整体角度来看，能发挥集团资金聚合优势，对内部资金合理分配和有序调度，实现沉淀资金有效利用，降低融资风险和财务成本，消除存贷双高等不良现象，提高资金使用效率，实现集团整体利益的最大化。从分（子）公司角度来看，有以下方法：①可利用集团的整体信用优势对外融资，避免单个公司信用等级过低、筹资规模有限的融资门槛；②向内部公司拆借资金，可免去向金融机构贷款的冗杂环节，达成业务链资金需求迅速到位，有效促进生产运营正常进行；③通过将暂时闲置资金投放到其他需要的公司，按同期银行贷款基准利率计息，充分利用沉淀资金创造资金收益。
（三）强化财务监督与风险监控
集体企业在转型过程中，大多对非电产业和无效低效资产进行了剥离，对剩余优质产业实施资产优化组合，内部资产坚持实行“清理老问题，不留新隐患”原则，理清内部资产结构，盘活存量资产，合理调配优质资产增大升值空间，培育潜在资产增值能力，及时处置不良和沉淀资产，提高内部优良资产运营效益。资本运营是集团效益的主渠道之一，要建立适应市场需求动态优化的投资管控机制，利用集团整体资金优势，突出资本投资效能，强化投资约束，谨慎风险投资。
按照“集团决策、分级管理、多级监督”的风险监控思路，由集团进行总体战略目标的制定，分阶段、分层级实施财务监控与责任考核，各级经营者通过财务信息实时掌控各自权责经营范围的财务状况，分析推断当前可能存在的经营风险，及时调整经营对策，实现经营风险控制前移，达到提升集团财务风险防控的目的。
实施财务集约化管理是电网集体企业完成“主辅分开”后面向市场发展的必然选择，我们应将“资源优化、管理精益、效益优先”作为集体企业发展的长期目标，按照财务管理集约的标准规范，建立起信息网络化、业务流程化、核算标准化、资金集中化、预算规范化、监控实时化的财务集约化管理体系，充分发挥企业集团的规模效益优势和资源集约优势，最大限度降低资金成本支出，提高资金使用效率，促进集体企业在市场竞争中持续稳健发展。
参考文献：
[1]王学亮.国内外大型企业集团财务集约化管理经验及对电力企业的借鉴[J].能源技术经济，2010，（11）.
