外包商外呼员工业务素质不高

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　　【题目】重庆移动外呼渠道管理问题研析
　　【第一章  第二章】外呼渠道管理理论及分析方法
　　【第三章】重庆移动电话营销渠道
　　【4.1 - 4.4】外包商外呼员工业务素质不高
　　【4.5 - 4.7】外呼质量监控力度太小
　　【第五章】外呼渠道问题解决方案
　　【第六章】外呼渠道效果评估和经验总结
　　【结论/参考文献】移动运营商外呼渠道优化研究结论与参考文献

　　4 外呼渠道问题分析

　　4.1 KPI 考核压力过大，导致营销精确性丧失

　　4.1.1 KPI 考核环境和目标下达流程

　　KPI 是悬在所有中国移动员工头上的一把利剑，与员工的薪酬、职位变迁息息相关。从国资委到集团，集团到各省市公司、省市公司各单位，一直到每个人，KPI指标层层分解、层层加码。

　　外呼渠道的 KPI 指标是由重庆移动公司下发给互联网业务中心，互联网业务中心下达给综合服务部，综合服务部下达给电话营销组，电话营销组下达给外包商。

　　整个 KPI 考核环境和目标下达流程如图 4.1 所示。

　　需要特别说明的是，2015 年中国移动集团公司下达给各省市公司的考核指标从36 个细项减少到三个指标（收入、利润率和经济增加值）加管控扣分项目，这里的管控扣分项目主要是指工信部下达的全年不明扣费类争议申诉率不高于 6 人次/百万用户。因此如若投诉问题不解决，会直接影响重庆移动甚至集团 KPI.销量目标是重庆移动公司下达的，如果互联网业务中心不能完成，只会直接影响互联网业务中心 KPI 考核。

　　4.1.2 重庆移动与深圳移动外呼渠道销售情况对比

　　外呼渠道 KPI 以流量业务、手机、宽带在线营销成功量下达。在线营销成功量指在客户在通话中明确同意办理推荐业务的数量。典型的月度 KPI 为：流量业务 20万笔，手机销售 5 万台，宽带业务 1 万笔。图 4.2 展示了 2014 年 1 季度-2015 年 3季度外呼渠道销售目标及完成情况。

　　从图中可以看出，外呼渠道大部分时间完成或接近完成了销售目标。那么，这是不是说明外呼渠道的销售目标设置是合理的呢？在这里将重庆移动外呼渠道和中国移动集团内的外呼渠道标杆深圳移动外呼渠道做一个对比。

　　深圳移动外呼营销自 2004 年开始开展以来，已经经过了 10 多年的沉淀，其项目管理、数据管理在中国移动集团内具有最高水平，重庆移动外呼渠道建立初期有很多项目管理细则是直接采用的深圳版本。同时，深圳用户规模和重庆接近、外呼渠道规模也与重庆差不多，具有较好的对比参考意义。

　　深圳移动客户规模 2000 余万，日均外呼坐席 1000 个，2015 年月均销量 12 万。

　　重庆移动客户规模 2000 万，日均外呼坐席 800 个，2015 年月均销量 21 万。

　　相近的客户规模，80%的外呼坐席规模，每月要完成 1.8 倍的销售目标，重庆移动外呼渠道 KPI 考核压力确实很大。在 2014 年 7 月的时候，领导下达了单月 30万台终端的销售目标，而深圳移动外呼渠道全年的终端销量仅仅 36.9 万台！这样的KPI,不可谓不疯狂！

　　4.1.3 KPI 考核压力过大，导致营销精确性丧失

　　在这样疯狂的 KPI 下，外呼渠道也以一种非正常模式在发展。

　　从正常的角度来看，外呼渠道的营销应该是这样的：重庆移动利用大数据分析，发现目标客户非常适合某类资费或业务，然后外呼客户介绍办理适合客户的业务；或者是针对某些特定条件的目标客户，开发某个适合该类型客户的业务或者营销活动，由电话渠道外呼客户推介办理。

　　然而，为了完成销售目标，外呼渠道的营销实际是这样的：针对某个资费或业务，通过大数据提取了适合该资费或业务的目标客户，然后开展外呼营销。这批客户营销完后，发现销售目标只完成了 30% ,这时候只好放宽目标客户提取条件，再次提取一批新目标客户数据，继续外呼……直到完成销售目标。为了完成销售目标，不断放宽目标客户提取条件，必然导致数据精准性下降，营销精确性丧失。

　　营销精确性的丧失，主要导致两个问题：一是营销成功率降低，整体外呼营销效率降低；二是客户满意度降低，由于放宽了目标客户提取条件，推荐的业务可能并不是非常适合客户，客户在业务代表的强烈推荐下冲动办理了该业务，后期发现该业务并不适合自己，比自己原来的资费贵，引起客户不满；三是造成了外包商营销成本的浪费，外包商投入了更多的坐席，但是收益却未能得到等比例的提升。

　　4.2 外呼业务单一，整体目标客户规模缩小

　　4.2.1 外呼渠道主要外呼业务及适合的目标客户群

　　外呼渠道道主要外呼业务为 4G 资费套餐、4G 流量套餐、手机和宽带。4G 资费套餐主推飞享套餐 58 元及以上档次，4G 流量套餐主推 30 元及以上档次，宽带主推承诺飞享套餐 58 元及以上档次送宽带。表 4.1 展示了外呼渠道主要外呼业务档次及适合的目标客户群。

　　4.2.2 主推业务目标客户群重合，导致整体目标客户规模小

　　从流量类业务、手机、宽带适合目标客户群的特点来看，共同的特点是要求客户月流量至少在 30M 以上、月消费至少在 30 元以上。鉴于外呼渠道的特点，适合电话营销的客户年龄段在 18-60 岁。

　　重庆移动总客户数 2000 万，其中有流量产生且年龄在 18-60 岁间的约 900 万，已明确表示拒绝 10086 电话短信营销和免打扰的重要客户共 300 万，理论上可外呼的客户为 600 万。考虑月流量 30M 以上、月消费 30 元以上，适合外呼的客户仅 400万左右。由于业务单一，主推业务目标客户重合，仅 1/5 的客户适合外呼，整体目标客户规模小。图 4.3 展示了外呼渠道适合外呼客户规模情况。

　　4.3 外呼坐席规模和客户规模不匹配，致过度营销

　　4.3.1 外呼渠道坐席规模发展情况

　　为了减少外部因素对外呼坐席规模统计的影响，用通话时长来评估外呼坐席规模。通话时长指话务代表和客户的通话时长，不包括客户接听电话前的等待时长或是其他情况的拨打时长。根据通话时长，按 3.5 小时/坐席/天，折算成坐席数，可反应当期的外呼坐席规模。

　　外呼渠道 2015 年上半年工作日日均上岗外呼坐席 789 个，环比 2014 年下半年增幅达 40%,同比 2014 年上半年增幅达 148% ,一线外呼人员超过 1000 人，月均外呼客户规模 340 万，月均接通客户规模 170 万。图 4.4 展示了 2014-2015 年上半年外呼渠道的坐席数。

　　4.3.2 外呼坐席规模和适合外呼客户规模不匹配，导致过度营销

　　2015 年上半年外呼渠道日均坐席 789 个，月均外呼客户规模 340 万，而就目前主推的业务，可外呼的客户规模 600 万，适合外呼的客户规模仅 400 万。这就意味着，即使不考虑客户是否适合外呼，平均每 35 天就要将可外呼的客户全部打扰一遍，而中国移动集团对电话营销打扰客户的频率规定为 3 个月内仅可打扰一次。

　　这里再来对比一下外呼渠道“常青树”深圳移动。深圳移动客户规模 2000 万，流量客户 1700 万，年龄在 18-60 岁的流量客户 1500 万，除去黑白名单客户 300 万，这就意味着深圳可外呼的客户规模约 1200 万，是重庆移动的 2 倍。而且深圳移动除了流量类、手机类、宽带类业务外，还大量外呼了资费合约计划的营销活动，集团业务、家庭业务等产品，由于产品丰富，目标客户覆盖范围也比较广，深圳客户整体消费水平高于重庆，且流量消费更多，因此，深圳移动实际适合外呼的客户规模约为 1100 万。深圳移动月外呼客户规模 270 万，这意味着深圳移动客户每 4 个月才会被打扰一次。图 4.5 展示了重庆移动和深圳移动每坐席服务客户量对比。

　　从中国移动集团的规定和行业标杆深圳移动的对比来看，重庆移动外呼渠道和坐席规模确实远远超过了适合外呼目标客户规模，存在严重不匹配，这种不匹配直接导致了短期内对客户的过度营销，反复打扰。

　　4.3.3 过度营销带来的问题

　　过度营销直接导致了以下三个问题：

　　第一，客户越来越不愿意接听来自 10086 的电话，外呼接通率越来越低，外呼接通率指接通量（电话拨通且客户接听量）占外呼量（电话拨出量，包含电话拨通、暂时无法接通、停机、客户关机等所有情况）的比率。图 4.6 展示了 2014 年 1 月-2015年 6 月的接通率情况，可以看到接通率呈持续下降趋势。

　　第二，客户被频繁打扰，客户满意度降低。

　　第三，客户被反复外呼，营销成功率降低。图 4.7 展示了 2014 年 1 月-2015 年6 月的营销成功率情况，可以看到营销成功率整体呈持续下降趋势。

　　4.4 外包商外呼员工业务素质不高

　　客户反馈和投诉是对营销服务水平重要且客观的衡量，鉴于主动外呼本来就已经对客户形成了打扰，故不再单独外呼客户进行满意度调查，而是通过以下渠道来反馈意见和进行投诉：①电话外呼结束后，客户会收到短信满意度评价短信，由客户对服务满意度进行评价。对于短信评价不满意的客户，质检人员会进行全量的录音监听，分析不满意原因。②客户可以通过回拨 10086,对外呼问题进行咨询、投诉。

　　下面对短信满意度进行分析，从中找到外呼渠道存在的部分问题。

　　4.4.1 短信满意度定义及历史数据

　　①短信满意度定义：外呼挂机后，系统自动向客户下发短信满意度调查短信，请客户进行评分。短信内容为：刚才为您服务的是**号客户代表，非常满意 10 分请回复 10,满意 9 分请回复 9,较差 8 分请回复 8,差 7 分以下请回复 7.

　　客户评价 10 和 9 认为客户满意，8 和 7 认为不满意。

　　短信满意度=10 和 9 的回复量÷总回复量×100内部设定的合格标准为 97 及以上合格。

　　②历史数据从 2014 年 1 月至 2015 年 6 月的历史数据来看，外呼渠道短信满意度表现较不稳定。2014 年 5 月-8 月连续 4 个月未达标，2015 年 4-6 月未达标。图 4.8 展示了 2014年 1 月-2015 年 6 月的短信满意度数据。

　　4.4.2 客户不满意主要是外呼员工因素

　　针对短信回复不满意的客户，质量检测人员对外呼录音进行全量的监听。从检测不满意录音情况判断，客户挂机回复不满主要是因为外呼员工服务过程存在瑕疵，外呼员工因素近 80%.表 4.2 展示了客户不满意的具体原因。

　　从客户短信满意度数据和不满意原因来看，外呼员工整体服务水平、服务态度、营销技巧亟需提升。

　　4.4.3 外呼员工业务素质不高的原因

　　外呼员工业务素质不高主要是因为外呼员工流失率太高和员工培训比较缺乏。

　　外呼员工的月度流失率高达 30%以上，基本上员工一个季度会全部完成一轮更换。员工流失一是外呼工作本身很辛苦，对员工的身体素质和心理素质都是很高的考验；二是薪资水平偏低，缺乏竞争力；三是外呼员工年龄整体偏低，稳定性不好。

　　为了让外呼员工入职后尽快上岗，形成产能，员工入职培训基本上只有 3-5 天。

　　员工入职培训要完成企业文化、电话营销基本礼仪和技巧、移动基本业务知识、系统操作、心理调适知识学习，进行外呼情景模拟、上机实习，学习练习内容非常多，而学习时间又太短，导致员工上岗前的整体业务素质偏低。员工上岗后，外包商不愿意因为培训耽误外呼时间，员工培训基本上都安排在员工休息时间，员工抵抗情绪明显且精神状态不好，培训效果不好。培训不足导致员工业务素质不高。