企业国际化初期的组织结构选择——欧美日跨国公司的比较研究及其

　　【第四篇】论文题目:  企业国际化初期的组织结构选择--欧美日跨国公司的比较研究及其启示

　　摘要:组织结构与战略的匹配是企业在国际化初期度过风险与困难并生存下来的关键因素.我国跨国公司正处于国际化初期, 子公司的平均存活年限仅为四年左右, 远远低于预期.欧美日跨国公司分别于20世纪20-30年代、50-60年代和70-80年代完成了国际化扩张的初期, 并进入了稳定发展的阶段.在回顾组织结构与企业战略匹配相关理论的基础上, 比较分析了欧美日跨国公司在国际化初期所采取的战略和组织结构, 对我国跨国公司国际化初期组织结构选择提供了借鉴和启示.根据我国跨国公司所面临的环境因素, 我国跨国公司适合采用兼顾低成本和本地化优势的跨国战略.鉴于我国跨国公司同时在发达国家和发展中国家设有子公司, 提出了适合跨国战略的整合网络组织.

　　关键词:国际化初期; 组织结构; 战略; 欧美日跨国公司;

　　引言

　　企业国际化初期是一个特殊时期, 它是跨国公司以母国为起点, 序贯投资于不同东道国, 在各国众多子公司的"生老病死"中, 逐渐走向成熟, 并在全球市场实现稳定经营的过程.企业在国际化初期仅仅拥有在母国或相邻少数东道国投资经营的经验, 这些经验和企业自身所拥有的所有权特定优势不一定能抵消"外来者劣势" (liability of Foreignness) [1].因此, 企业国际化初期的国际扩张可以称得上是一个高风险的、跌宕起伏的过程.

　　党的"十八大"提出"要加快'走出去'步伐, 增强企业国际化经营能力, 培育一批世界水平的跨国公司".截至2015年底, 中国2.02万家境内投资者设立对外直接投资企业3.08万家, 分布在全球188个国家 (地区) .但我国跨国公司仍然处于国际化的初期, 对外直接投资地域分布高度集中[2].2015年, 流向中国香港、荷兰、开曼群岛、英属维尔京群岛、百慕大群岛等避税天堂地区的投资共计1164.4亿美元, 占当年流量总额的79.9%[2].而且, 2005-2012年间我国沪深上市公司在东道国投资的子公司的平均存活年数只有4.04年, 19.9%的子公司只存活了1年, 17.7%的子公司存活了2年[3].这一组数据表明, 我国跨国公司国际化初期所建立的子公司近三成存活不超过2年, 这将造成严重的资源浪费和经济损失.

　　企业国际化初期的成败在很大程度上取决于组织与战略的匹配问题.欧美日跨国公司早已走过了国际化扩张的初级阶段, 如今正是中国跨国公司国际扩张的年代, 尽管时过境迁, 但欧美日跨国公司国际化初期的战略和组织匹配仍然能对我国跨国公司的国际化产生一定的借鉴和启示.本文旨在对比分析欧美日跨国公司国际化初期"组织结构追随战略"的规律, 对我国跨国公司进行国际扩张提供建议.

　　跨国公司与"组织追随战略"的相关理论

　　早在20世纪60年代初美国着名管理学家钱德勒 (Chandle) 在《战略与结构:工业企业史的考证》中就提出了"结构追随战略"的观点[4].他认为, 企业经营战略应当适应环境、满足市场需求, 而组织结构又必须适应企业战略, 随着战略的变化而变化.在以跨国公司为研究对象的国际商务领域, 组织结构同样面临着企业战略的风云变幻.与跨国公司的组织与战略匹配有关的理论主要涉及国际组织结构的"阶段模型"、环境因素和跨国公司战略等.

　　1、国际组织结构的"阶段模型"

　　跨国公司的组织结构对管理战略的影响很大, 一些早期的管理学者期望能找到一种在各种条件下都"适用"的组织结构, 即组织结构随着跨国公司战略的变化所呈现出的动态性特征.其中, 比较有代表性的是Stopford和Wells所提出的国际组织结构的"阶段模型"[5].

　　(1) "阶段模型"概述

　　该模型从两个维度来分析大多数企业在进行国际扩张时所面临的战略和管理问题.如图1所示, 横坐标表示国外市场销售对企业的重要性, 用国外销售额占企业总销售额的百分比表示;纵坐标表示国外产品的多样性, 用国外销售的产品种类的数目来衡量.Stopford和Wells[5]通过绘制美国187家跨国公司的结构变化图, 发现跨国公司在国外扩张的不同阶段采用了不同的组织结构.在早期阶段, 当企业在国外的销售量和销售的产品多样性都很有限时, 跨国公司一般设置一个国际部门来进行国际运作.经过一段时间的发展后, 一些扩大了国外销售量但没有明显增加国外销售产品多样性的公司一般采取地区部门化事业部组织结构;而另一些增加了国外销售的产品多样性进行扩张的企业趋向于采用产品部门化事业部组织结构.当国外销售量和国外销售产品多样性都很高时, 跨国公司倾向于采用全球矩阵结构.

　　(2) 全球矩阵结构的弊端

　　理论上, 跨国公司内部的矩阵结构使得一线员工都有两个上司---产品经理和地域经理.矩阵结构内部也因此同时存在双重汇报模式和双重控制.多重渠道的沟通和控制似乎能使跨国公司在集中效率、地区反应和全球范围内的知识转移中保持平衡, 从而使组织结构表现出较大的灵活性.然而, 实践中矩阵结构的一些弊端被放大, 曾经使用矩阵结构的一些跨国公司不得不退回原来传统的组织结构, 如花旗银行、道氏化学公司等[6].矩阵结构的弊端在于双重控制放大了企业内部的分歧, 在观点、利益和战略中的一点小分歧都可能演变成组织内部激烈的争论和矛盾, 严重影响企业的凝聚力和战略决策.双重汇报模式也使信息混杂, 造成各个管理层上的冲突和矛盾, 重叠的职责也易导致经理之间的权利之争和责任推诿.

　　2、环境因素

　　在组织结构与战略的匹配中, 环境因素产生了关键作用.Pugh等[7,8]的经典文献提出了影响组织结构的环境因素分析框架, 主要包括以下几个方面:管理传统 (origin and history) 、所有权和控制 (ownership and control) 、企业规模 (size) 、技术 (technology) 、区位 (location) 和对其他组织的依赖 (dependence on other organizations) 等.

　　(1) 管理传统 (origin and history)

　　Bartlett和Beamish[6]认为, 考察公司的管理传统---公司的历史及管理文化, 将有助于组织结构与战略的匹配.一个企业组织结构的形成不仅受当前战略的影响, 而且受历史的内在管理偏好 (管理传统) 的制约.这些管理传统包括企业创始人的性格, 集权或分权程度、年龄 (即企业从事该领域运作的时间) .管理传统既是企业核心竞争力的源泉, 也是一种阻碍组织变革的力量.管理者在组织结构架构上不仅有惯性, 而且会迷恋过去.因此, 企业在考虑组织变革以适应战略调整的时候, 不仅要重视如何构建将来的组织结构, 而且不能忽视过去的管理传统.

　　(2) 所有权与控制 (ownership and control)

　　母子公司的所有权类型、员工数量会影响母子公司之间的控制.母公司的所有权类型包括国有企业、民营企业等, 子公司的所有权类型则包括全资子公司、合资合作子公司等.母公司对全资子公司具有较高程度的控制力, 而对合资合作子公司的控制程度较弱[9].

　　(3) 企业规模 (size)

　　Pugh等[7]认为, 企业规模的两个方面---员工数量和总净资产与组织结构相关.与小企业相比, 大规模的企业倾向于更加专业化、标准化和正式化.较大的母公司规模能影响子公司结构.母公司的规模越大, 子公司的权力越集中.较大的母公司拥有较多处于集权控制下的、缺乏自治的子公司.母公司的规模大小可能影响母子公司的关系及子公司的定位.

　　(4) 技术 (technology)

　　技术是企业组织结构的重要决定因素, 它包含企业在提供产品或服务的工作流程中所用到的技术工艺.技术水平的高低影响企业组织结构的层级和管理幅度.特别是在制造企业, 技术涉及到产品生产的全过程.当企业的技术水平越高, 机械化运作程度越高, 所需要的员工越少, 组织越趋向于扁平化[10].信息技术的发展, 也使管理更加便利化, 从而, 促进组织结构的简化和变革.

　　(5) 区位 (location)

　　跨国公司的投资区位包括经营地点的数量, 制造企业通常都集中在少数几个生产地点, 而服务企业的经营地点数量随着规模的增加而增多[8].区位因素表现为国家和地区之间的差异.跨国公司的区位分布与交通网络相关, 涉及到母子公司之间产品、零部件的运输成本.

　　(6) 对其他组织的依赖 (dependence on other organizations)

　　A.母子公司之间的依赖

　　在跨国公司内部, 最重要的关系是子公司对母公司的依赖.从两个方面可以刻画母子公司之间的关系, 分别是子公司的相对规模和相对地位.子公司的相对规模, 即子公司的员工人数占母公司总人数的比例.子公司的相对规模越大, 对母公司的依赖越弱.子公司的相对地位主要有以下几种可能: (1) 子公司为主要单元, 甚至子公司还有分支机构; (2) 子公司为总部分支单元, 是母公司的重要经营分部, 可能是区域总部; (3) 一般分支单元[8].子公司的相对地位越强, 对母公司的依赖越弱.

　　B.与利益相关者的外部依赖

　　企业的外部依赖表现在企业与其社会环境中的其他组织的关系, 如供应商、顾客、竞争者、劳工部门、管理机构及政府社会组织等.企业对这些组织的依赖同样影响企业的战略和组织结构.企业的生产经营活动被认为是在供应者和顾客之间进行投入产出的过程.企业的垂直整合, 即在多大程度上整合产业链, 反映了企业与供应商和顾客之间的依赖关系.依赖的企业拥有更加集权的组织结构, 在决策制定中具有较少的自主权;相反, 独立的企业拥有更多自主权, 决策制定权力在组织中分散.

　　3、跨国公司可供选择的战略

　　国际商务领域的学者们在跨国公司可供选择的战略方面几乎取得了共识, 普遍认为存在四种跨国公司战略:国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略[11,6].国际战略先为国内市场生产产品, 再根据东道国的情况稍做改变, 将产品销往世界各地.多国战略重视东道国的本土市场, 将战略和业务决策权分配到东道国的子公司, 由当地子公司向本地市场提供本土化的产品[12,13].全球战略力图在所有东道国市场采用趋于标准化的产品和统一的发展战略, 将竞争战略的决策权控制在母公司内, 由母公司制定统一的发展战略.全球化战略注重规模效应, 有利于将在某一东道国取得成功的经验复制到其他东道国[14].跨国战略试图将全球战略的统一控制和多国战略的当地反应统一起来.但这两方面的目标存在一定的冲突, 成功地实施跨国战略存在一定的困难.但从积极的角度看, 跨国战略的有效实施可以使企业获得比多国战略和全球战略更多的业绩回报[15,16].因此, 在国际市场上, 越来越多的跨国公司开始尝试运用跨国战略.

　　欧美日跨国公司国际化初期的比较分析

　　1、跨国公司成长的历史阶段

　　跨国公司成长的历史阶段可以绘制成如图2所示的概念图.二战前的1920年代和1930年代是欧洲跨国公司扩张的时期, 如雀巢在20世纪初开始实行产品多样化生产, 主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品, 乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数十种;威立雅则在意大利、德国等国城市的水务行业进行投资.这些企业成为跨国公司的鼻祖, 国际化初期处于探索阶段, 几乎没有可以参考的经验, 竞争对手比较少.

　　二战结束后, 到了1950年代和1960年代, 美国跨国公司如通用电气、宝洁等进入其国际扩张的发展阶段.这段时间, 通用电气逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业, 到了1972年它在国外的子公司共有82家, 分别为:欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家, 成为了一个庞大的跨国公司.同一时期, 宝洁也开始了在欧洲的国际化扩张, 1954年在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂, 开始发展在欧洲大陆的生意;1960年在德国法兰克福设立办事处, 雇佣15名员工;1963年在德国的第一家工厂投产;1963年在布鲁塞尔成立欧洲技术中心.美国跨国公司在国际化初期大多是在需求类似的国家直接投资, 它们还面临着来自欧洲跨国公司的竞争.

　　1970年代和1980年代是日本跨国公司 (丰田、索尼等) 进入国际市场的初期, 它们不得不面对欧美跨国公司的激烈竞争.这一时期, 丰田开始了在美国市场的角逐, 1981年与美国通用汽车公司进行合作生产;1984年与美国通用的合资公司NUMI在美国建成投产;1988年位于美国肯塔基州的独资生产厂TMMK建成投产.而索尼在1989年并购了哥伦比亚广播公司 (CBS) 的电影与音乐部门, 使它成为了索尼旗下子公司.日本跨国公司在崛起之初就大规模地进入了美国市场.

　　21世纪是中国跨国公司"走出去"的时代, 不仅要培育自身的核心竞争优势, 而且要在欧美日跨国公司发展得日益成熟的市场环境中求生存.中国跨国公司在国际化初期面临着复杂的环境和严峻的竞争.

　　注:-表示欧洲跨国公司的成长历史阶段;-表示美国跨国公司的成长历史阶段;-·-表示日本跨国公司的成长历史阶段;-表示中国跨国公司的成长历史阶段.资料来源:作者绘制.

　　2、欧美日跨国公司国际化初期的环境因素对比分析

　　20世纪20-30年代, 欧洲跨国公司国际化初期的环境远不如现在, 关税增长、歧视性法律环境、国际交通和信息交流障碍.当时, 雀巢、威立雅等跨国公司的母公司介入分散在世界各地的子公司中进行管理的能力受到限制, 因而, 母公司对子公司的影响较弱.它们通过校友关系网发展起一种强调人际关系的内部文化.这种内部文化渗透到了欧洲跨国公司的管理传统中.这一管理文化强调财务控制多于技术或协调运营细节.欧洲跨国公司以这一人际关系为纽带在欧洲临近国家实施国际化初期的扩张.

　　20世纪50-60年代是美国跨国公司迅速扩展的时期.与欧洲跨国公司国际化扩张不同, 美国跨国公司如通用电气、宝洁等拥有先进技术、管理流程等特定所有权优势.它们的国际扩张主要是在不同东道国市场运用这种特定所有权优势.大多数美国跨国公司具有专业管理传统, 它们的管理流程建立在愿意分权的基础上, 同时保留通过复杂的管理体系进行整体控制[6].这种体系提供了日常信息流动的渠道, 并便于管理者进行协调和控制.美国跨国公司在国际化初期的主要问题是, 母公司的管理者仅仅将国外子公司视为附属机构, 认为国外子公司的主要目的在于利用国内市场发展起来的能力和资源.因而, 在国际化初期仅将与美国市场需求类似的国家作为初期扩张的区位.而且, 子公司对母公司的特定所有权优势如新产品、新技术和管理思想的依赖较大.

　　日本跨国公司国际扩张的年代集中于20世纪70-80年代, 它们面临着快速变化的国际环境.当时, 丰田、索尼等日本跨国公司在国外开拓的经验非常有限, 这也使得它们在国际扩张中不能仿效欧美竞争对手的模式.日本企业的管理传统, 即强调团体行为和重视人际和睦的文化规范, 采用终身雇佣制.这种集中决策和控制使日本公司确保其信息密集型的、依赖员工的文化导向型管理体系.日本跨国公司在技术上注重成本优势和产品质量, 及时生产和全面质量管理都展现了它们在技术和管理上的革新.在国际化初期, 日本跨国公司的扩张主要集中在少数几个生产地点如美国, 以实现全球效率的标准化生产.而且, 日本跨国公司与外部供应商的联系比较紧密, 并密切关注顾客需求的变化.

　　3、欧美日跨国公司国际化初期的结构与战略匹配

　　欧美日跨国公司在国际化初期面临的环境因素存在差异, 因而采用了不同的国际化战略, 而追随这些不同战略的组织结构也存在明显不同.

　　(1) 欧洲跨国公司的多国战略与分散联合体

　　欧洲跨国公司在国际化初期通常在邻近欧洲国家扩张, 由于欧洲各国市场需求、社会文化多样化, 欧洲跨国公司需要培育应对各国市场的灵活反应能力.因而, 欧洲跨国公司给国外子公司较多的运作独立性和决策自由度.这样, 欧洲跨国公司的组织和管理模式是由独立的国外子公司组成的松散联合体, 各个子公司将主要注意力放在它们东道国的市场上.因此, 典型欧洲跨国公司在国际化扩张的初期, 采用的是多国战略, 而相应的组织结构是分散联合体 (如图3所示) .

　　(2) 美国跨国公司的国际战略与协调联合体

　　在国际化初期, 美国跨国公司仅仅将国外子公司作为附属机构, 海外扩张的本质是将在母公司构建的特定所有权优势运用到东道国子公司中.因此, 美国跨国公司在国际化初期采取的是国际化战略和协调联合体的组织结构 (如图4所示) .在协调联合体中, 子公司对母公司新产品、新技术和管理思想的依赖使得它们比较容易接受总部的协调和控制.而且, 母子公司之间建立起来的正式系统和控制促进了母公司对子公司的协调和控制.

　　(3) 日本跨国公司的全球战略与集中管理模式

　　二战后, 日本建立起了全新、高效、规模密集的工厂.日本跨国公司的竞争战略注重成本优势和产品质量, 对产品开发、采购和制造实行严格的集中控制.因而, 日本跨国公司采用的是集中控制、以出口为导向的国际战略.该战略符合日本跨国公司的管理传统:即, 强调团体行为和重视人际和睦的文化规范.因此, 日本跨国公司在国际化扩张的初期采用的是全球战略和集中管理的组织模式 (如图5所示) .

　　(4) 欧美日跨国公司国际化初期战略与组织匹配的对比分析

　　欧美日跨国公司依次经历了国际化扩张的初期, 分别采用了多国、国际和全球战略, 并以对应的分散联合体、协调联合体和集中管理模式作为企业跨国运作的组织结构.分散联合体、协调联合体和集中管理模式等主要从跨国公司核心能力、母子公司关系、子公司的定位、资源和资产分布、知识开发与扩散等角度对跨国公司的组织结构进行了解读[17]  .

　　尽管欧美日跨国公司在国际化初期采用了完全不同的发展战略和组织结构, 它们的国际扩张都取得了成功.从欧美日跨国公司国际化初期的经验可以总结, 环境因素、战略和组织的关系如图6所示.跨国公司战略决定了其采取的组织结构, 而二者之间的联系则受到环境因素的影响.

　　中国跨国公司国际化初期的特性

　　1、中国跨国公司的环境因素

　　21世纪以来, 中国企业开始了国际化的步伐.中国跨国公司在国际化初期面临着独特的环境因素 (如表3所示) .母公司的所有权类型包括国有企业、合资企业和民营企业.大部分中国跨国公司通过跨国并购获得了国外子公司的所有权, 并注重子公司的本地化经营.如海尔自1999年在美国建立了海尔工业园之后, 在设计、制造、销售等各个环节都逐步实现了当地化[18].在管理传统方面, 中国跨国公司的企业创始人或高层管理者的性格、管理理念对企业文化的影响较大;企业国际化的时间较短, 国际化的管理经验缺乏.不仅存在一些规模较大的企业, 也出现了一些"天生国际化"的小企业.在投资区位上, 中国跨国公司不仅在资源和要素丰富的发展中国家FDI, 同时也在拥有先进技术和管理经验的发达国家FDI.这是因为中国跨国公司尤其注重技术研发和创新, 如海尔在海外建立了8个研发中心[18].2015年, 中国对外直接投资存量的八成以上 (83.9%) 分布在发展中国家, 在发达国家的存量占比为14%, 另有2.1%存量在转型国家[2].对于一些在发达国家FDI的中国跨国公司, 子公司的相对地位较高, 相对规模较大, 故子公司对母公司的依赖较小.中国跨国公司在起步阶段就不得不面对欧美日成熟跨国公司和其他新兴市场国家如印度、巴西等发展中国家的竞争对手的激烈竞争.

　　2、中国跨国公司与欧美日跨国公司国际化初期的对比

　　与欧美日跨国公司国际化初期的情形相比, 中国跨国公司具有以下明显的特征:

　　(1) 国际化程度较低

　　大多数中国跨国公司在国际化初期不仅没有欧洲跨国公司灵活的当地反应能力, 也不具备美国跨国公司在产品生产和技术方面的特定所有权优势, 亦没有像日本跨国公司一样建立起全球效率的生产制造模式.中国跨国公司的国际化程度普遍较低.2016年, 世界100大跨国公司海外营业收入、海外资产、海外员工的平均比例分别为64.21%、61.96%、56.87%, 而中国100大跨国公司的对应指标则分别仅为19.71%、15.55%、7.64%.中国跨国公司中的代表性企业海尔2016年的全球营业额292亿美元, 其海外营业收入也只占到了34%.

　　(2) 知识开发与扩散的差异

　　有别于欧洲跨国公司的知识在每个子公司开发并保留、美国跨国公司的知识在总部开发并转移到海外分部、日本跨国公司的知识在总部开发并保留;中国跨国公司在发达国家子公司开发知识并转移到母国或其他子公司.这是因为我国跨国公司在国际化初期就面临着来自欧美日成熟跨国公司的激烈竞争, 而先进知识的开发主要集中在欧美日跨国公司的母国市场[19].现今, 我国已经向欧美一些发达国家逆向FDI, 在接近技术创新前沿的区位设立了子公司.通过聘用发达国家的高技术人才, 让我国跨国公司原有员工与当地聘用的技术人员合作知识开发, 结合当今的技术发展前沿, 开发先进技术和产品并转移到母公司及其他子公司中.如联想2005年并购了IBM的个人电脑业务后, 就利用美国工程师设计产品, 在美国生产微处理器, 并利用美国的员工开发北美市场并制定营销战略等.

　　(3) 跨国并购成为中国跨国公司进入海外市场的主要模式

　　欧美日跨国公司在国际化初期进入海外市场的模式包括:在东道国独资建厂 (如宝洁) , 合资合作生产 (如丰田、雀巢等) , 设立研发中心 (如宝洁) , 并购东道国企业 (如通用汽车、威立雅等) .尽管中国跨国公司也采用了以上多种进入模式, 但跨国并购成为了主要的进入战略.2015年, 中国企业共实施对外投资并购579起, 涉及62个国家 (地区) , 实际交易金额544.4亿美元, 其中直接投资372.8亿美元, 占当年对外直接投资总额 (1456.7亿美元) 的25.59%[2].与欧美日跨国公司国际化初期相比, 中国跨国公司大多通过跨国并购实现扩张.如海尔2011年收购三洋白色家电, 2012年收购新西兰斐雪派克, 2016年6月收购美国通用电气家电业务.五矿也先后以跨国并购的方式进入了发达国家市场, 如2006年与智利国家铜公司合作获得了为期15年的电解铜供应;2009年收购了澳大利亚OZ矿业铜、铅锌和镍矿资产, 并在澳洲成立了新公司MMG负责矿业资产的管理开发和运营;2014年MMG完成对秘鲁邦巴斯铜矿项目的收购.

　　对中国企业国际化初期的启示

　　时至今日, 我国跨国公司所面临的环境因素不同于欧美日跨国公司.因此, 欧美日跨国公司国际化初期的战略和组织结构对我国跨国公司国际化既有深刻的借鉴意义, 又不能完全照搬.以上研究对我国跨国公司国际化初期的战略与组织的启示如下:

　　1、双重压力下的战略选择

　　在全球竞争日益激化的今天, 跨国公司同时面临着降低成本的压力和地区适应的压力.既要将价值链创造活动的各个环节分布到成本较低的区位, 尽量实现标准化产品的生产以服务全球市场;又要兼顾不同东道国市场的消费需求差异而对当地市场做出反应.我国跨国公司正处于国际扩张的初期, 在这样的背景下国际战略和多国战略已经不太可行.中国跨国公司的管理者适合将企业定位于全球战略或跨国战略上.在一些全球标准已出现的工业品行业如半导体工业等, 我国一些大型企业可以采用全球战略, 在要素成本比较低的区位生产符合全球标准的产品.但对于大多数行业而言, 跨国战略是比较合适的.一方面, 通过一体化的网络建立资源共享, 运行计算机信息技术、卫星技术使母公司与子公司或各子公司之间建立实时互动.另一方面, 让当地子公司具有一定的本地化弹性, 在全球化统一决策的背景下, 能结合本地市场实施战略.而且, 跨国战略可以从不同层面兼顾低成本和本地化.如卡特彼勒公司在零部件生产上采用低成本战略, 使不同产品应用许多相同的零部件.在有利的区位投资建造几家大规模的零部件制造厂以满足全球需要和实现规模经济;而在装配厂又根据当地需要对最终产品进行改制以适应当地需求, 从而有效地在产品层面实现了本地化.可见, 全球战略主张的低成本和多国战略强调的本地化, 可以在一个公司的不同层面结合起来.鉴于当前中国跨国公司的环境因素, 一些大型企业可以在国际化初期就有效地实施跨国战略.

　　2、我国"天生国际化"企业的战略与组织匹配

　　在提倡"万众创业, 大众创新"的国内环境下, 我国出现了一批"天生国际化"企业.这些企业的共同特征是在成立的初期就积极实施国际化扩张, 规模不大, 国际化管理经验不足[20].这类中小企业可以部分地借鉴Stopford和Wells[5]的国际组织结构"阶段模型", 根据战略的变化适时采用合适的组织结构.当企业在国外的销售量和销售的产品多样性都不多时, 可以在中小企业内部设置一个国际部门来负责国际化运作.而经过一个阶段的发展后, 依据企业在国外市场是关注地区扩张还是产品多样化而选择地区部门化事业部组织结构或产品部门化事业部组织结构.但由于矩阵结构在双重控制和协调中的复杂性不适宜在企业的全球扩展中采用.随着子公司数量的增多, 这类企业的规模逐渐变大, 采用跨国战略能兼顾多国战略的本地化特点和全球战略的低成本优势.

　　3、整合网络组织---一种新型的组织结构

　　跨国战略被认为是当下我国跨国公司国际化初期比较合适的发展战略.而这一战略旨在调动全球各子公司的积极性, 让子公司成为整个跨国公司发展新思想、技能、能力和知识的源泉, 并迅速在其他子公司和母公司之间转移知识.我国一些企业 (如华为、中信等) 在国际化初期, 不仅在发达国家拥有一些子公司, 也在发展中国家直接投资.这些置身于发达国家的子公司很可能成为我国跨国公司新技术、思想、能力和知识的诞生地, 然后, 通过与母公司和其他国家子公司之间的信息沟通、交流、传递和转移, 提升整个跨国公司的竞争实力.这样, 就需要在发达国家子公司与母公司、发展中国家子公司之间形成一个实时互动的网络, 促进知识、信息、技术等在跨国公司的组织网络内快速地流动, 以应对复杂易变的国际环境.在国际化初期采用跨国战略的我国跨国公司适合采用的整合网络组织如图7所示.

　　描述了我国跨国公司在国际化初期适合采用的跨国战略及其可与之匹配的整合网络组织.在这个网状的组织中, 任何一个单元 (子公司或母公司) 都与跨国公司内部的其他单元之间通过信息网络、卫星等技术建立了实时互动的网络联系.这种联系有利于新技术、知识和思想在我国跨国公司内部迅速传达、沟通与交流.母公司在与子公司的共同决策中进行协调和合作.根据我国跨国公司国际化的特定情况, 在发展中国家的FDI通常是自然资源寻求型投资, 而在发达国家的FDI主要是战略性 (创造性) 资产寻求型投资.所以, 在我国跨国公司内部, 自然资源和资产通常集中于发展中国家子公司中;而在发达国家子公司中适合集中战略性资源和资产.因此, 在我国大型企业国际化的初期和中小型企业国际化初期的后期阶段都适合采用跨国战略, 并运用整合网络组织结构, 这有助于推动我国跨国公司在国际化过程中走向成熟.

　　结论与理论贡献

　　国际化初期是企业海外扩张的关键时期, 对跨国公司的结构和战略问题进行跨国比较研究具有一定的现实意义[21].本文对欧美日跨国公司的环境因素、发展战略与组织结构进行了比较分析, 试图寻找企业国际化初期"组织追随战略"的一般规律.研究发现, 由于国际化初期的环境因素不同, 欧美日跨国公司分别采用了国际战略、多国战略和全球战略, 也相应的运用了分散联合体、协调联合体和集中管理模式.根据中国跨国公司国际化初期的特性, 提出以下建议: (1) 在一些全球标准已经出现的制造业, 可以采用全球战略, 在要素成本偏低的地区进行全球标准化生产;对大多数大型企业而言, 跨国战略是比较合适的战略选择, 跨国公司可以在不同层面将低成本和本地化结合起来. (2) 对于"天生国际化"的中小企业, 在国际化初期可以沿着Stopford和Wells[5]的国际组织结构"阶段模型", 结合自身战略选择合适的组织结构. (3) 整合网络组织有助于我国跨国公司结合发展中国家子公司的自然资源和发达国家子公司的战略性资产, 实现知识、技术、管理经验在整个组织内部及时有效地流动, 缩短我国跨国公司国际化的初期阶段, 迅速赶超发达国家跨国公司.

　　本文的理论贡献主要表现在以下两个方面: (1) 拓展了Stopford和Wells[5]的国际组织结构"阶段模型".由于全球矩阵结构在实践中存在一些的弊端, 本文总结了欧美日跨国公司在国际化初期所采用的战略和组织结构, 并提出了适合中国跨国公司海外扩张的整合网络组织结构.这一分析提出了可以替代"全球矩阵结构"的分散联合体、协调联合体、集中管理模式和整合网络组织结构, 是对国际组织结构"阶段模型"的补充和拓展. (2) 将Pugh等[7,8]提出的影响企业组织结构的环境因素分析框架, 运用到国际商务领域, 深入对比分析欧美日跨国公司国际化初期的环境因素及中国跨国公司国际化初期的特性, 进一步丰富了这一理论分析框架.

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