组织变革担当的影响因素和效果探析

　　摘    要：　变革担当是指员工自愿付出建设性努力来发起组织功能性变革, 以便在自己的岗位、部门或组织情境中更加有效地开展工作。文章介绍了变革担当的概念、测量以及前因后效。其中前因包括个体因素 (如前瞻性人格、组织支持感、积极情绪等) 和情境因素 (如工作自主性、管理开放性、创新氛围等) 两大类, 后效主要有工作绩效评价、工作态度和变革型领导知觉等。未来的研究需要进一步完善测量工具、考察组织外部因素的影响、检验影响后效的其他调节因素以及探讨领导者的变革担当行为。

　　关键词：　组织公民行为; 挑战行为; 变革担当; 影响因素; 影响效果;

　　Abstract：　In recent years, change-oriented organizational citizenship behaviors (OCBs) have received a great deal of attention from scholars in the field of managerial psychology. There has been growing emphasis on extra-role behavior or employee behavior that goes beyond role expectations in the organizational behavior literature. Scholars have argued that this phenomenon is critical for organizational effectiveness because managers cannot fully anticipate the activities that they may desire or need employees to perform. Although these extra-role activities are important, they are not sufficient for ensuring the continued viability of an organization, and organizations also need employees who are willing to challenge the present state of operations to bring about constructive changes. Hence, in this study, we focus on a form of extra-role behavior that has been largely neglected, namely taking charge.Taking charge refers to voluntary and constructive efforts by individual employees to affect organizationally functional change with respect to how work is executed within the contexts of their jobs, work units, or organizations. This paper introduced taking charge's definition, measurement, and relationships with relevant variables, and then summarized the antecedents and consequences of such behavior. Taking charge is conceptually distinct from these more traditional forms of extra-role behavior, such as OCB, models that have been advanced to explain those behaviors are inappropriate for explaining taking charge, and scholars suggest that it is motivated by factors that have not previously been studied in the context of these more traditional forms of extra-role behavior. Taking charge may be viewed as threatening by peers or supervisors. Thus, an employee who is trying to bring about improvement may actually incite disharmony and tension that will detract from performance.The factors that positively affect taking charge can be classified into two categories: (1) Individual-level factors, such as proactive personality, perceived organizational support and positive emotions; and (2) Contextual factors, such as job autonomy, management openness, and innovative climate. The consequences of taking charge that past research has examined include in-role performance evaluation, job satisfactory, affective commitment, and perception of transformational leadership. Finally, the paper recommends that future research should focus particularly on the following four aspects: (1) Improving the measurement of taking charge; (2) Examining the impact of factors outside the organizations (e.g., environment dynamism and industry competition) ; (3) Investigating more contingencies that moderate the consequences of taking charge, and (4) exploring the issue of leader taking charge in Chinese organizational context.This study expands current understanding of extra-role behavior and suggests ways in which organizations can motivate employees to go beyond the boundaries of their jobs to bring about positive changes. Despite a growing body of work in this area, existing research has provided a limited view of extra-role behavior by neglecting activities aimed at changing the status quo. We provide insight into more challenging, risky and effortful forms of discretionary employee behavior. It thereby broadens current conceptualizations of extra-role behaviors within organizations, going beyond the more mundane cooperative and helping behaviors that have been the focus of the existing research.

　　Keyword：　organizational citizenship behavior; challenging behavior; taking charge; antecedents; consequences;

　　1、 前言

　　长期以来, 组织行为学领域的学者对组织公民行为及其前因与后效一直保持着极大的研究热情。在2000年之前, 大多数有关组织公民行为的研究均聚焦于亲和型组织公民行为 (affiliative OCBs, 以下简称为“亲和行为”) , 如助人行为、尽责行为、运动家精神等 (Organ, Podsakoff, &MacKenzie, 2006) 。这类行为同组织政策和惯例是一致的, 意在维持和强化现状 (Choi, 2007) 。由于组织环境越来越复杂和不可预测, 以及组织间竞争日益白热化、组织结构渐趋扁平化, 以促进组织效能为目的的挑战型组织公民行为 (challenging OCBs, 以下简称为“挑战行为”) 的重要性开始逐渐凸显 (Li, Zhang, &Tian, 2016) 。因此, 近年来, 以建言和变革担当 (taking charge) 等为典型代表的挑战行为吸引了学者们的持续关注和研究;这类积极行为也被越来越多的学者视为组织生存和成功的重要保证 (Fuller, Marler, &Hester, 2012;Grant, Parker, &Collins, 2009;van Dyne, Kamdar, &Joireman, 2008) 。在国内, 建言这一构念已得到较为深入的理论和实证探讨, 而有关变革担当的研究则仍处于起步阶段, 因此本文将聚焦于后者, 系统回顾和总结变革担当的相关研究成果, 希冀能够增进国内学者对变革担当研究现状的了解并促进变革担当相关议题的本土化研究。

　　2、 变革担当的概念与测量

　　2.1、 变革担当的概念

　　变革担当的概念由Morrison和Phelps (1999) 提出, 指的是员工自愿付出建设性努力来发起组织功能性变革, 以便在自己的岗位、部门或组织情境中更加有效地开展工作。它所聚焦的是积极或建设性的变革——不仅是识别出需要变革的问题和变革的机会, 而且采取行动将变革方案付诸实施, 或者对工作方法、政策、程序做出实际改变 (Fuller e al., 2012) 。典型的变革担当行为如:消除多余或不必要的程序, 引进新的方法以改进效率, 改变对绩效无益或阻碍绩效的组织规则及政策等 (Morrison&Phelps, 1999) 。

　　变革担当具有以下三个重要特点: (1) 自发性。变革担当作为角色外行为的一种形式, 是自主决定和自发做出的, 而不是被正式要求的 (Kim&Liu2017) 。 (2) 变革导向和建设性。变革担当行为本质上是变革导向的, 它意味着个体对现状或现行做法进行建设性改变或挑战, 从而带来能改善个人、团队或组织绩效的功能变革, 而非仅仅适应和墨守现状 (Morrison&Phelps, 1999) 。 (3) 挑战性和风险性。变革担当行为打破或改变了现状, 而主管和同事可能会反对改变现状的尝试。因此, 相比于其他类型的角色外行为 (如OCB和帮助行为等) , 变革担当行为具有更大的挑战性和风险性 (Parker&Collins, 2010) 。

　　2.2、 变革担当与建言及创新行为的关系

　　变革担当、建言和创新行为均属于挑战型组织公民行为的范畴 (Chiaburu, Oh, Berry, Li, &Gardner, 2011) , 但它们之间也存在着明显区别。具体而言, 与建言 (聚焦于变革想法或建议的沟通而非变革行动或方案的实施) 相比, 变革担当的行动性更强 (即采取具体的行动来将变革举措或方案付诸实施) ;与创新行为 (聚焦于新颖思想、方法和技术) 相比, 变革担当行为具有更宽的范围 (Fuller et al., 2012;Mc Allister, Kamdar, Morrison, &Turban, 2007) 。例如变革担当所发起的变革涉及到的观点或想法既可以是新的, 也可以是已经存在的。

　　2.3、 变革担当的结构与测量

　　Morrison和Phelps (1999) 开发了一个单维 (包含10个项目) 的变革担当量表。这些项目所涉行为既包括个体的工作 (如:改变工作完成方式以提高有效性) , 也包括工作群体或部门 (如:为工作单位或部门引入改进了的程序) 以及组织 (如:改变阻碍生产效率的组织规则或政策) ;既涉及改进型行为 (如:引进新的技术或方法以改进效率) , 也涉及抑制型行为 (如:纠正错误的程序或实践) 。验证性因素分析结果表明该量表具有较高的聚合效度, 与角色内行为、公民道德和利他主义等构念也具有良好的区分效度。该变革担当量表得到了后续研究的广泛使用。也有一些研究者在原始量表基础上, 以因子负荷的高低等作为项目筛选的依据, 开发了几种简缩版本, 包括7个项目 (Harrison, Sluss, &Ashforth, 2011) 、6个项目 (Burnett, Chiaburu, Shapiro, &Li, 2015;Li et al., 2016) 、5个项目 (Marinova, van Dyne, &Moon, 2015) 、4个项目 (Fuller, Marler, Hester, &Otondo, 2015) 和3个项目 (Lin, Kao, Chen, &Lu, 2016;Ouyang, Lam, &Wang, 2015) 等。这些简缩版本的信度、效度均较好, 其中六项目版本在研究中的使用频率最高。

　　3、 变革担当的影响因素

　　3.1、 个体因素

　　3.1.1、 个人特征

　　在个人特征方面, 与变革担当行为最为相关、对变革担当的正向预测效果也已被实证研究所一致证实的是前瞻性人格 (Parker&Collins, 2010;Thomas, Whitman, &Viswesvaran, 2010;Zhang, Li, &Harris, 2015) , 它指的是个体不受情境阻力的制约, 主动采取行动以改变其外部环境的倾向性 (Bateman&Crant, 1993) 。大五人格同变革担当之间的关联性也吸引了研究者们的关注。如Tornau和Frese (2013) 的研究显示, 外倾性和经验开放性对变革担当具有正向预测力, 神经质对变革担当则具有负向预测力。

　　除了人格特质外, 信任倾向、好奇心、目标定向等个人特征也会影响员工的变革担当行为。其中, 信任倾向对变革担当具有正向影响, 而交换意识 (exchange ideology) 会弱化信任倾向与变革担当之间的正向关系 (Chiaburu&Baker, 2006) 。多样化好奇心 (diversive curiosity) 则可以通过积极框架 (positive framing) 的中介作用对变革担当产生促进效应 (Harrison et al., 2011) 。就目标定向而言, 研究显示绩效目标定向和学习目标定向分别会对变革担当具有负向和正向影响 (Parker&Collins, 2010) 。

　　3.1.2、 认知知觉

　　变革责任知觉是最早被证实的变革担当认知性影响因素, 指的是个体的一种认为自己有责任带来建设性变革的信念 (Morrison&Phelps, 1999) 。它反映了个体内化建设性变革之价值的程度 (Parker&Collins, 2010) 。而在亲和行为领域备受关注的角色知觉, 包括角色宽度、工具性知觉、角色效能知觉和角色自我决定性等, 也被Mc Allister等 (2007) 引入到变革担当的研究中。他们的结果除了显示前三个因素能正向预测变革担当之外, 还发现了一个有趣的现象, 即角色宽度会强化程序公平与变革担当的关系, 而弱化程序公平与助人行为的关系。研究者认为这与变革担当的风险性有关:只有当员工将变革担当视为角色内行为时, 他们才会将之知觉为低风险的, 从而表现出变革担当以回报自己所获得的公平对待。Moon, Kamdar, Mayer和Takeuchi (2008) 的研究则再次证实程序公平可以激发员工变革担当行为, 并表明分配公平也可以预测变革担当。然而积极的认知或知觉并不一定总能激发员工的变革担当行为, Burnett等 (2015) 的实证研究结果显示, 组织支持感与变革担当之间呈倒U型关系, 亦即中等水平的组织支持最有利于促进员工的变革担当。另外, 预期代价对该倒U型关系起调节作用, 当员工预期自己会因变革担当而遭受负面后果时, 他们会更为关注工作环境中有关他们被支持程度的线索, 此时上述的倒U型关系便会更加明显。

　　在消极知觉方面, Bal, Chiaburu和Diaz (2011) 探讨了心理契约破坏对变革担当的影响, 以及认知转变 (cognitive change) 和注意力转移 (attentional deployment) 两种情绪管理策略的调节作用。结果表明, 认知转变能缓冲心理契约破坏对变革担当的负面效应, 注意力转移则会加剧这种效应。因为转移注意即使可以帮助个体获得暂时的解脱, 而随着时间的推移, 负面情绪还是会卷土重来。

　　3.1.3、 情绪

　　情绪因素对变革担当行为的影响也被大量研究所证实。Fritz和Sonnentag (2009) 发现工作日中个体的积极情绪体验对同一天以及之后一个工作日的变革担当行为表现均具有显着的正向预测效果。而Lam, Spreitzer和Fritz (2014) 则认为, 对于包括变革担当在内的前瞻行为而言, 积极情绪并非越多越好。当积极情绪由少向适当限度增加时, 会如“拓展-建设理论” (broaden-and-build theory;Fredrickson, 2001) 所主张的, 积极情绪能促进灵活性思维和帮助个体聚焦于新的机会, 从而促进前瞻行为。当积极情绪超过这一适当限度继续增加时, 则可能会如“情绪即信息理论” (affect-as-information theory;Schwarz&Clore, 1983) 所认为的, 个体将把自己的情绪作为信息来形成对环境作何反应的判断。过多的积极情绪表明事情正按照正确的方向发展, 因而无需在工作中发起变革。

　　3.2 、情境因素

　　3.2.1、 工作特征

　　工作特征有积极和消极之分, 从理论上看, 积极工作特征应有助于促进员工的前瞻行为。Sonnentag和Spychala (2012) 的研究也证实, 工作控制或自主性能够强化个体的角色宽度自我效能感, 进而促进他们的变革担当行为。Fay和Sonnentag (2002) 则认为, 一些消极工作特征或工作压力源会激发员工采取积极行动以减少实际状态与期望状态之间的差异, 因此它们也可能对前瞻行为产生积极影响。Fritz和Sonnentag (2009) 率先对员工工作日的两种压力源 (时间压力和情境限制) 与同一天及之后一个工作日变革担当表现的关系进行了考察。结果表明, 情境限制与同一工作日的变革担当行为显着正相关, 但时间压力对变革担当并无显着影响。

　　3.2.2、 领导

　　如果领导者对来自下属的建议和变革倡议持开放和欢迎的态度 (管理开放性) (Morrison&Phelps, 1999) , 鼓励下属挑战现状和激发下属对工作的内在动机及热情 (变革型领导) (Li, Chiaburu, Kirkman, &Xie, 2013) , 为下属提供自主性和参与决策的机会 (授权型领导) (Li, Chiaburu, &Kirkman, 2017;Li, He, Yam, &Long, 2015) , 以及领导者愿意为集体目标和福祉而做出自我牺牲 (自我牺牲型领导) (Li et al., 2016) 等, 均有助于促进员工的变革担当行为;而对下属的敌意行为 (辱虐管理) 则会对员工变革担当起抑制作用 (Ouyang et al., 2015) 。

　　在领导行为发挥作用的机制和/或边界条件方面, Li等 (2013) 基于领导替代理论, 证实了领导典型性 (leader prototypicality) 、团队承诺、前瞻性人格和学习目标定向均能作为变革型领导的替代物, 从而弱化变革型领导与变革担当之间的关系。他们的另一项研究显示, 个体层面心理授权可以中介授权型领导对变革担当的作用, 但组织支持氛围对授权型领导的作用以及心理授权的中介效应均起弱化效应 (Li et al., 2017) 。

　　此外, 还有一些研究发现与领导者的关系对变革担当也存在显着影响。例如Kim, Liu和Diefendorff (2015) 的研究显示LMX能正向预测员工的变革担当行为, 并且心理授权在二者之间担当中介角色。Lin等 (2016) 研究则表明, 高质量的LMX能够诱发员工的积极情绪, 后者则可以增加员工的希望、效能感、韧性和乐观等心理资本和能量, 进而促使员工做出变革担当等行为。Zhang等 (2015) 的研究关注了上下属关系 (guanxi) 对变革担当的影响。结果发现, 当同时纳入LMX和上下属关系时, 上下属关系与变革担当的关系更强, LMX则与工作绩效的关系更强。

　　3.2.3、 组织情境

　　由于变革担当的目标是改进组织的有效性而非促进特定个体的福祉, 因此组织情境因素对这类行为同样具有重要意义。遗憾的是, 目前仅两项研究 (Choi, 2007;López-Domínguez, Enache, Sallan, &Simo, 2013) 在此方面进行了探索。其中Choi (2007) 研究发现, 在个体和群体两个层面, 强愿景 (strong vision) 和创新氛围均通过心理授权和变革责任知觉正向影响变革担当。López-Domínguez等 (2013) 进一步分析了创新氛围的不同维度 (创新支持和资源可获得性) 对变革担当发挥作用的内在机制, 结果表明, 角色宽度效能感和变革责任知觉分别在创新支持、资源可获得性与变革担当的关系中发挥中介作用。

　　4、 变革担当的影响效果

　　4.1、 工作绩效

　　变革担当是否是有效行为, 较大程度上取决于领导者的判断。Grant等 (2009) 的研究发现, 如果员工展现出强亲社会价值观或低负向情绪, 主管更有可能将包括变革担当在内的前瞻行为归因于建设性意图或积极态度, 此时前瞻行为与主管的绩效评价具有更强的正向关系。Kim和Liu (2017) 的研究显示, 变革担当对工作绩效的直接影响并不显着, 而是受到情绪能力的调节:当情绪能力较高时, 二者显着正相关;反之, 则不显着。此外, 还有研究认为, 组织年资这一人口学变量也会调节变革担当与工作绩效的关系, 年资较长的员工其变革担当与工作绩效的关系较弱 (Kim et al., 2015) 。

　　上述研究关注的均是员工方面的调节因素。Fuller等 (2012, 2015) 的两项研究则聚焦于管理者方面因素对员工变革担当与绩效评价关系的影响。其中一项研究 (Fuller et al., 2012) 发现, 具有高前瞻性人格的管理者更有可能通过给予更高绩效评价的方式来奖励员工的变革担当行为。另一项研究 (Fuller et al., 2015) 则证实了管理者的认知因素——变革责任知觉的调节作用。当领导者的变革责任知觉较高时, 员工变革担当与绩效评价的关系也更强。

　　4.2、 工作态度

　　Kim和Liu (2017) 的研究还结合Bem (1970) 的自我知觉理论 (self-perception theory) , 检验了变革担当对工作态度 (工作满意度和情感性组织承诺) 的预测作用。自我知觉理论认为人们会通过自己的行为及其发生的环境来推断他们的态度。因此Kim和Liu (2017) 认为, 指向工作或组织的变革担当行为是自愿而非强迫的, 因此员工做出此种行为之后, 他们会据此推断自己对工作和组织也具有积极的态度。实证结果也显示, 变革担当对工作满意度和情感承诺均具有显着的正向预测效果。

　　5 、未来研究展望

　　5.1、 改进变革担当行为的测量工具

　　目前被广泛采用的、由Morrison和Phelps (1999) 编制的变革担当量表及其减缩版均为单维结构。但结合前瞻行为领域的其他研究看, 变革担当的结构也很可能是多维度的, 并且不同维度在现实中的出现频率、前因及后效应会存在一定的差异。如在中国文化背景下, 受“独善其身”等思想的影响, 以改进个人工作效率为目的的变革担当行为, 应会比改进团队或组织效率的变革担当行为更易实施, 因而也会更常见 (Li et al., 2016) 。同时, 相比于改进性的变革担当行为, 那些纠错性的变革担当行为可能更容易获得上级管理者的重视和接受。因此, 今后的研究有必要进一步探索组织员工变革担当行为的结构维度, 改进和完善测量工具。

　　5.2、 考察组织外部因素的影响作用

　　以往研究主要关注员工个人和组织内情境 (如领导、组织氛围等) 等变量对变革担当的影响作用。而诸如组织外部环境动态性 (或不确定性) 、组织间竞争强度等组织外部因素同样会对员工的变革担当行为产生重要影响 (Chen, Zhu, &Zhou, 2015) 。例如, 高不确定性的环境会带来更大的挑战和提供更多的变革机会, 但也蕴藏更多的困难甚至是危机, 需要人们表现出更强的灵活性和适应性 (De Hoogh, den Hartog, &Koopman, 2005) 。可见, 变革担当行为与不确定性环境的“相容性”更高, 因而其积极意义和价值就更为凸显。鉴于此, 今后有关情境影响因素的研究有必要将关注点从组织内进一步扩展到组织外, 以便为变革担当的形成机制描绘出更加完整和全面的图景。

　　5.3、 检验变革担当后效的其他调节因素

　　前文所述有关员工变革担当与主管对员工绩效评价之间关系的几项研究所涉及的调节变量主要是员工和管理者的个人特征、情绪以及认知因素。而上下属关系 (guanxi) 、环境挑战性等因素很可能也会调节下属变革担当与主管针对下属的管理决策之间的关系, 如对于关系亲疏不同的下属, 主管会给予差别对待 (郑伯埙, 1995;Law, Wong, Wang, &Wang, 2000) 。我们认为, 上下属关系应该有助于主管对下属的变革担当做出积极正面的评价和归因, 变革担当的亲社会意图也更容易获得主管的认可和肯定, 并体现在主管对下属的管理决策之中。这些都值得今后作进一步的考察和检验。

　　5.4 、开展中国文化背景下的变革担当研究

　　从商鞅变法遭车裂到戊戌六君子命断菜市口, 中国历史上有太多变革先行者“不得善终”的例子, 再加上中国传统文化对“上尊下卑”和权威服从的强调 (郑伯埙, 1999) , 现如今大众对变革的事情仍然存在着“枪打出头鸟”等认识。这在国内的各类型组织中也有所体现:尽管很多员工有发起对组织有益之变革的机会, 但因为担心改变现状会冒犯领导、得罪同事, 最终不是选择主动“除旧革新”, 而是选择继续“墨守陈规”, 以避免“出力不讨好”的后果 (李锐, 田晓明, 2014) 。而另一方面, 我国各类组织目前正处在转型发展的关键时期, 如何通过变革来推动组织取得新发展和获得竞争优势, 已成为它们共同面对的问题和挑战。因此, 如何激励组织成员的变革积极性就成为摆在国内管理学领域研究者和实践者面前的一项新的议题。

　　结合中国文化的相关特点 (如高权威主义和高权力距离等) , 我们认为有必要在本土组织中开展变革担当尤其是管理者的变革担当研究。这是因为变革担当具有鲜明的挑战性和风险性等特征, 因此, 管理者榜样示范的重要性就变得非常突出。在高权力距离的文化背景下, 作为组织代理人的管理者“亲自吃螃蟹”, 对于消除员工对变革导向行为风险的顾虑应会发挥关键性作用。因此, 我国研究者可以结合社会学习 (Bandura, 1977) 、社会赞许反应 (socially desirable responding;Paulhus&John, 1998) 等理论, 探讨中国文化背景下管理者变革担当向下属和群体的涓滴效应 (trickle-down effect;Ambrose, Schminke, &Mayer, 2013) , 并检验在该效应产生的过程中, 风险知觉、奖励预期、效能信念等认知性反应的中介作用以及管理者地位、下属和群体权力距离、环境不确定性等不同方面和层面变量的调节作用。另外, 研究者也可以考察具有不同变革担当行为水平的管理者在面对下属的变革担当行为时, 他们的心理反应和管理决策 (如奖励分配等) 的差异。

　　参考文献

　　[]李锐, 田晓明. (2014) .主管威权领导与下属前瞻行为:一个被中介的调节模型构建与检验.心理学报, 46 (11) , 1719-1733.
　　郑伯埙. (1995) .差序格局与华人组织行为.本土心理学研究, 3, 142-219.
　　[]郑伯埙. (1999) .企业组织中上下属的信任关系.社会学研究, 2, 22-37.
　　Ambrose, M.L., Schminke, M., &Mayer, D.M. (2013) .Trickle-down effects of supervisor perceptions of interactional justice:A moderated mediation approach.Journal of Applied Psychology, 98, 678-689.
　　Bal, P.M., Chiaburu, D.S., &Diaz, I. (2011) .Does psychological contract breach decrease proactive behaviors?The moderating effect of emotion regulation.Group and Organization Management, 36 (6) , 722-758.
　　Bandura, A. (1977) .Social learning theory.Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.
　　Bateman, T.S., &Crant, J.M. (1993) .The proactive component of organizationalbehavior:A measure and correlates.Journal of Organizational Behavior, 14 (2) , 103-118.
　　Bem, D.J. (1970) .Beliefs, attitudes, and human affairs.Los Angeles, CA:Wadsworth Publication Co.
　　Burnett, M.F., Chiaburu, D.S., Shapiro, D.L., &Li, N. (2015) .Revisiting how and when perceived organizational support enhances taking charge:An inverted U-shaped perspective.Journal of Management, 41 (7) , 1805-1826.
　　Chen, Z.J., Zhu, J., &Zhou, M.J. (2015) .How does a servant leader fuel the service fire?A multilevel model of servant leadership, individual SELFidentity, group competition climate, and customer service performance.Journal of Applied Psychology, 100 (2) , 511-521.
　　[]Chiaburu, D.S., &Baker, V.L. (2006) .Extra-role behaviors challenging the status-quo:Validity and antecedents of taking charge behaviors.Journal of Managerial Psychology, 21 (7) , 620-637.
　　Chiaburu, D.S., Oh, I.S., Berry, C.M., Li, N., &Gardner, R.G. (2011) .The fivefactor model of personality traits and organizational citizenship behaviors:Ameta-analysis.Journal of Applied Psychology, 96 (6) , 1140-1166.
　　Choi, J.N. (2007) .Change-oriented organizational citizenship behavior:Effects of work environment characteristics and intervening psychological processes.Journal of Organizational Behavior, 28 (4) , 467-484.
　　[]De Hoogh, A.H.B., den Hartog, D.N., &Koopman, P.L. (2005) .Linking the big five-factors of personality to charismatic and transactional leadership;Perceived dynamic work environment as a moderator.Journal of Organizational Behavior, 26 (7) , 839-865.
　　Fay, D., &Sonnentag, S. (2002) .Rethinking the effects of stressors:A longitudinal study on personal initiative.Journal of Occupational Health Psychology, 7 (3) , 221-234.
　　Fredrickson, B.L. (2001) .The role of positive emotions in positive psychology:The broaden-and-build theory of positive emotions.American Psychologist, 56 (3) , 218-226.
　　Fritz, C., &Sonnentag, S. (2009) .Antecedents of day-level proactive behavior:A look at job stressors and positive affect during the workday.Journal of Management, 35 (1) , 94-111.
　　Fuller, B., Marler, L.E., Hester, K., &Otondo, R.F. (2015) .Leader reactions to follower proactive behavior:Giving credit when credit is due.Human Relations, 68 (6) , 879-898.
　　[]Fuller, J.B., Jr., Marler, L.E., &Hester, K. (2012) .Bridge building within the province of proactivity.Journal of Organizational Behavior, 33 (8) , 1053-1070.
　　Grant, A.M., Parker, S., &Collins, C. (2009) .Getting credit for proactive behavior:Supervisor reactions depend on what you value and how you feel.Personnel Psychology, 62 (1) , 31-55.
　　Harrison, S.H., Sluss, D.M., &Ashforth, B.E. (2011) .Curiosity adapted the cat:The role of trait curiosity in newcomer adaptation.Journal of Applied Psychology, 96 (1) , 211-220.
　　[]Kim, T.Y., &Liu, Z.Q. (2017) .Taking charge and employee outcomes:The moderating effect of emotional competence.The International Journal of Human Resource Management, 28 (5) , 775-793.
　　[]Kim, T.Y., Liu, Z.Q., &Diefendorff, J.M. (2015) .Leader-member exchange and job performance:The effects of taking charge and organizational tenure.Journal of Organizational Behavior, 36 (2) , 216-231.
　　[]Lam, C.F., Spreitzer, G., &Fritz, C. (2014) .Too much of a good thing:Curvilinear effect of positive affect on proactive behaviors.Journal of Organizational Behavior, 35 (4) , 530-546.
　　[]Law, K.S., Wong, C.S., Wang, D.X., &Wang, L.H. (2000) .Effect of supervisorsubordinate Guanxi on supervisory decisions in China:An empirical investigation.The International Journal of Human Resource Management, 11 (4) , 751-765.
　　Li, N., Chiaburu, D.S., &Kirkman, B.L. (2017) .Cross-level influences of empowering leadership on citizenship behavior:Organizational support climate as a double-edged sword.Journal of Management, 43 (4) , 1076-1102.
　　[]Li, N., Chiaburu, D.S., Kirkman, B.L., &Xie, Z.T. (2013) .Spotlight on the followers:An examination of moderators of relationships between transformational leadership and subordinates'citizenship and taking charge.Personnel Psychology, 66 (1) , 225-260.
　　[]Li, R., Zhang, Z.Y., &Tian, X.M. (2016) .Can self-sacrificial leadership promote subordinate taking charge?The mediating role of organizational identification and the moderating role of risk aversion.Journal of Organizational Behavior, 37 (5) , 758-781.
　　Li, S.L., He, W., Yam, K.C., &Long, L.R. (2015) .When and why empowering leadership increases followers'taking charge:A multilevel examination in China.Asia Pacific Journal of Management, 32 (3) , 645-670.
　　Lin, C.C., Kao, Y.T., Chen, Y.L., &Lu, S.C. (2016) .Fostering change-oriented behaviors:A broaden-and-build model.Journal of Business and Psychology, 31 (3) , 399-414.
　　[]López-Domínguez, M., Enache, M., Sallan, J.M., &Simo, P. (2013) .Transformational leadership as an antecedent of change-oriented organizational citizenship behavior.Journal of Business Research, 66 (10) , 2147-2152.
　　Marinova, S., van Dyne, L., &Moon, H. (2015) .Are good citizens good transformational leaders as well?An employee-centric perspective on transformational leadership.Group and Organization Management, 40 (1) , 62-87.
　　McAllister, D.J., Kamdar, D., Morrison, E.W., &Turban, D.B. (2007) .Disentangling role perceptions:How perceived role breadth, discretion, instrumentality, and efficacy relate to helping and taking charge.Journal of Applied Psychology, 92 (5) , 1200-1211.
　　Moon, H., Kamdar, D., Mayer, D.M., &Takeuchi, R. (2008) .Me or we?The role of personality and justice as other-centered antecedents to taking charge within organizations.Journal of Applied Psychology, 93 (1) , 84-94.
　　[]Morrison, E.W., &Phelps, C.C. (1999) .Taking charge at work:Extrarole efforts to initiate workplace change.Academy of Management Journal, 42 (4) , 403-419.
　　Organ, D.W., Podsakoff, P.M., &MacKenzie, S.B. (2006) .Organizational citizenship behavior:Its nature, antecedents, and consequences.Thousand Oaks, CA:Sage.
　　Ouyang, K., Lam, W., &Wang, W.D. (2015) .Roles of gender and identification on abusive supervision and proactive behavior.Asia Pacific Journal of Management, 32 (3) , 671-691.
　　Parker, S.K., &Collins, C.G. (2010) .Taking stock:Integrating and differentiating multiple proactive behaviors.Journal of Management, 36 (3) , 633-662.
　　[]Paulhus, D.L., &John, O.P. (1998) .Egoistic and moralistic biases in selfperception:The interplay of self-deceptive styles with basic traits and motives.Journal of Personality, 66 (6) , 1025-1060.
　　Schwarz, N., &Clore, G.L. (1983) .Mood, misattribution, and judgments of wellbeing:Informative and directive functions of affective states.Journal of Personality and Social Psychology, 45 (3) , 513-523.
　　[]Sonnentag, S., &Spychala, A. (2012) .Job control and job stressors as predictors of proactive work behavior:Is role breadth self-efficacy the link?Human Performance, 25 (6) , 412-431.
　　[]Thomas, J.P., Whitman, D.S., &Viswesvaran, C. (2010) .Employee proactivity in organizations:A comparative meta-analysis of emergent proactive constructs.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83 (2) , 275-300.
　　[]Tornau, K., &Frese, M. (2013) .Construct clean-up in proactivity research:Ameta-analysis on the nomological net of work-related proactivity concepts and their incremental validities.Applied Psychology, 62 (1) , 44-96.
　　van Dyne, L., Kamdar, D., &Joireman, J. (2008) .In-role perceptions buffer the negative impact of low LMX on helping and enhance the positive impact of high LMX on voice.Journal of Applied Psychology, 93 (6) , 1195-1207.
　　[]Zhang, X.A., Li, N., &Harris, T.B. (2015) .Putting non-work ties to work:The case of Guanxi in supervisor-subordinate relationships.Leadership Quarterly, 26 (1) , 37-54.