高管团队与企业绩效的关系分析(2)

　　三、高层管理团队维度的相关研究

　　研究企业持续成长，有必要研究整个高层管理团队的核心人物及其成员个体特征，以及 TMT 内部关系等，因为这些因素对公司的战略选择、竞争行为以及公司绩效都具有较大影响。

　　（一）关于 CEO 领导行为测量维度的研究

　　学者们普遍认为 TMT 的核心人物是 CEO.[10]Bass 和 Avolio 在 1985 年开发了多因子领导行为问卷（MLQ），1992 年对问卷进行修正（MLQ-6S 版），将领导行为分为 6 个维度， 共计 18 个题项进行测量。 其中，转换型领导包括 4 个维度：领导魅力、智能激发、愿景激励、个人化关怀；交易型领导包括 2个维度：条件奖励和例外管理。 国内外较多研究者不同程度地使用了该问卷，认为该问卷具有较高的效度和信度（吴志明、武欣，2006;张平，2009）。 此外，王辉、忻蓉和徐淑英（2006）认为我国大陆企业的 CEO 领导行为包括 6 个维度：设定愿景、监控运营、开拓创新、展示威权、协调沟通、关爱下属。

　　（二 ）高层管理团队成员的个体特征测量维度的研究

　　学者们主要从人口学特征、 胜任工作特征、道德品行特征三个层面测量 TMT 成员的个体特征。人口学特征主要包括年龄、任期、专业背景、职业经历、受教育程度、社会资本等，[11]比较常用的人口学特征指标有年龄、任期、教育水平以及职业经历。[12]

　　胜任工作特征方面，仲理峰、时勘（2004）通过对 18 名民营企业高层管理者进行实证研究， 认为我国民营企业高层管理者的胜任特征主要包括权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等 11 项胜任特征。 其中，我国民营企业高层管理者独有的胜任特征是权威导向和仁慈关怀。

　　高层管理者道德品行特征一般是作为胜任特征中的一个重要指标进行研究，[13]但是，将道德品行作为胜任特征中的一个重要指标，所涵盖的内容不系统，另外，我国企业高层管理人员获得任命的前提一般是“品德+能力”,若将道德品行只是作为胜任特征中的一个指标，则弱化了道德品行特征在考察 TMT 成员过程中的重要性。道德品行特征在不同的研究中有不同的内涵，如，诚信正直（王重鸣、陈民科，2002;刘学方、王重鸣等，2006）、道德魅力（王垒、陈怡、严丽，2004）、尊重他人（Bueno & Tubbs,2004）。 朱少英（2011）在企业管理者道德智力内容结构及其相关的实证研究中指出，高层管理人员的道德品行应具备责任感、宽宏大度、廉洁守法和正直无畏个维度。

　　（三 ）高层管理团队成员内部关系测量维度的研究

　　高层管理团队（TMT）成员之间的内部关系与以下四个因素较为密切：TMT 成员之间的性格搭配、TMT 成员之间的非正式组织、TMT 成员之间的 “冲突-信任”管理和 TMT 成员之间的行为一致性。 其中，TMT 成员之间的性格搭配和非正式组织是前因，企业对 TMT 成员之间的“冲突-信任”管理是手段，TMT 成员之间的行为达成一致性是结果。

　　1. TMT 成员之间性格搭配的测量维度

　　根据 Ichak Adizes （1997） 的企业生命周期理论，企业发展变革需要四种性格类型的 TMT 成员搭配，即，需要贯彻执行（P-Perform the Purpose ofthe Organization）、 行政管理 （A-Administer）、 创新精 神 （E-Entrepreneur）、整 合 资 源 （I-Integrating）四种性格类型成员进行搭配，以形成企业需要的互补性领导集体。其中，E 的职能是主动为环境变化做出准备，甚至总企图引起环境的变化，代表灵活性的一端； 而 A 则是规则的忠实的执行者和保护者，代表稳定性的一端；P 可以看作为环境的变化做出被动但实际反应的一端，其信条是效率至上；而 I 则是冲突和矛盾的协调端，作用在于创造一种“亲和力”. 研究中多采用 TMT 成员之间 P、A、E、I 四种性格类型搭配作为测量维度。

　　2. TMT 成员之间非正式组织的测量维度

　　情感性因素或者非情感性因素都会使企业成员之间形成人际关系网络， 从而形成非正式组织。非正式组织的存在，对员工的正式组织行为或者非正式组织行为具有约束作用，因此，非正式组织在企业中具有较强的影响力。 正式组织与非正式组织各自所包含的情感性影响力和非情感性影响力，能产生十六种交互功能效应（崔海英，2006）。

　　正式组织和非正式组织的人际关系在企业协调中具有基础性作用，它的协调价值主要体现在自我协调、团体协调、群体协调和组织协调等四个方面，并将这四个方面设定为协调行为维度的二级指标进行测量（黄江泉，2009），另外，组织中各种自愿性个体行为有益于组织运作成效，[15]研究中多将其设定为人际公民行为维度，并设个体聚焦和工作聚焦两个二级指标进行测量。

　　3. TMT 成员之间“冲突-信任”管理的测量维度

　　对于企业来说，研究 TMT 成员之间的冲突和信任，目的是建立有效化解冲突、建立信任的机制，以此促进企业绩效。[16]团队信任与团队冲突的研究，主要是通过 TMT 成员行为的可观察特征代替心理特征来研究高管团队“冲突-信任”的运作过程，或是以 TMT 成员之间的信任为主题研究 （马可一，2005），或是以 TMT 成员之间的冲突为主题研究（陈云，2008）。 Jehn（1995）编制的人际冲突量表（Inter-Personal Conflict Scale），从情绪冲突和认知冲突进行测量（丁楠，2010）。

　　4. TMT 成员之间行为一致性的测量维度

　　高管团队行为一致性关系到企业的绩效以及可持续成长等问题，Hambrick（1989）认为可以从高质量信息的开放持续交流、高度合作、共同决策三个维度测量高效能团队的某些特质。 马可一（2005）认为高管团队行为整合包括合作行为、信息交换和共同决策等三个维度，以实证研究方法得出高管团队的行为整合对组织绩效有促进作用的结论，这与Simsek 等 （2005）高管团队行为一致性的测量工具所取得的结论之间具有一致性。