团队管理论文
随着我国经济的全面发展，以创新为导向的小微企业逐渐凸显出其在国民经济中的重要地位。小微企业创造了大量的自我就业机会，对扶助弱势群体、促进经济发展和保持社会稳定都具有非常积极的作用。伴随着我国经济体制改革深入和产业升级，实体经济尤其是传统制造业下行压力加大，小微创新性企业逐渐成为稳定我国经济形势，搞活我国社会主义市场经济的重要组成部分。帮助小微企业快速、可持续的发展，就亟需提高其各项管理水平，但现阶段管理者意识、管理制度、选聘制度、培训方式、薪酬制度等人力资源团队管理理念的匮乏又严重制约着小微企业的做大做强[1].因此，对此类问题的研究，就显现出其极为重要的现实性意义。
一、小微企业的基本概念和发展现状。
小微企业的概念是指由我国着名经济学家郎咸平教授率先提出的，指雇员数在 10 人以下的被称为微型企业（包括以家庭为单位的作坊式企业和个体工商户）和雇员数在 10~100 人范围之内的小型私营企业（包括劳动密集型小企业和一般技术密集型小企业），企业的经营权和所有权统一且都为私有，资产和产出水平都在 1000 万元以下[2],到 2012 年我国注册的小微企业共计 1158 万家，占到中小企业的 80% 以上，工业总产值占全国的 60%,实现企业利税占全国 40%,是我国非公有制经济的重要组成部分。而从小微企业主的年龄程度来看，20-40岁的中青年业主占到总数的 76%,从学历层次看，接受过专科以上（含大专及以上）教育的，仅占47%.从以上数据中，可以看出小微企业在人力资源管理方面面临着严峻的考验[3].
通过对市场经济更为成熟的美国小微企业进行相关研究，在美国的小微企业中，在企业初创的5 年中 68% 的小微企业倒闭，生存时间达到 5-10年的只有约 19%,超过 10 年的小微企业更是低到13%.而在我国，小微企业生存和可持续发展的比例则更低，虽然小微企业层出不穷，可是平均寿命只有 2.9 年，能够坚持超过 10 年的小微企业不到总数的 10%.这一切都给我们敲响了警钟[4].
二、对于人力资源管理的研究现状。
1924-1932 年美国哈佛大学的梅奥教授在芝加哥的西方电气公司的霍桑工厂开始进行相关研究，管理学界开始由更多关注生产力的科学管理转向了关注人际关系学说，进而提出了与古典管理理论不同的观点--人际关系学说。1954 年美国管理学大师彼得·德鲁克首次提出“人力资源”概念，他认为：
“与其他资源比较，人力资源的特殊性在于，其存在和发挥有‘人身连带性',必须通过对主体的有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济效益。”[5]
1979 年，彼得森和崔西对人力资源的概念进行进一步阐释，他们认为：“在一个企业里人力资源管理都应该包含：招聘、甄选、绩效评估、薪酬、员工开发和劳资谈判”.20 世纪 90 年代至今，为了提高员工的积极性，员工持股理论成功地兴起，这种制度促进了经济增长和社会稳定，实现了企业和员工的双赢。
如今国内对于相关理论的研究也非常多，2004年吴文韬认为民企对人才管理体制建设的忽视，将使企业难以获得长期稳定的发展；2009 年赵修文指出为了留住中小企业的核心员工，应该完善选拔机制、建立多重职业通道、明确考核、构建整体薪酬；2012 年北京师范大学和武汉大学的叶晓倩和谭学军认为基于团队思想可以从根本上解决微型企业人力资源管理中存在的一系列问题。综上所述，现阶段国内理论界对选聘、启用、培育和留职等问题已经有一定的研究成果，可是针对小微企业的人力资源团队建设管理却研究甚少。因此为了更好地帮助小微企业更快、更好的发展，充分重视其人力资源团队的构建的理论和实践研究很有必要。
三、对于现阶段小微企业人力资源团队构建的问题研究和原因分析。
人力资源的团队模式管理，依托于企业内部人与人之间，职业的高度分工和密切的协同配合。如何选聘、培训、任用和激励是关键之所在，大中企业依靠雄厚的品牌效益和产品定位，轻易地在人力资源市场中挑选到自己需要的高端人才，可是小微企业则受困于自身的规模和为应聘人员提供的待遇和发展前景，很难在人力资源市场中寻找到适合自身发展的优秀人才。与其他类型企业相比，小微企业主要存在以下几种人力资源困境。
（一）小微企业创业者的综合素质有限。
数据显示，在以中青年年龄层次为主的小微企业主中，接受过高等教育（大专及以上学历）的比例只占到 47%,这使得小微企业中进行高新尖技术创新的比例非常之低，大多数小微企业主陷入了以供求关系为核心的无序竞争之中，在低利润、高竞争的市场环境中勉强生存，不掌握核心技术的企业，在谈判过程中缺乏议价权，直接导致陷入打价格战等盲目竞争的泥潭。
低知识结构的创业者，综合素质有一定缺陷，重视销售业绩管理，忽略人力资源管理，甚至认为人力资源是企业发展的沉重负担，在招聘过程中，尽量少招、甚至不招聘员工，在选用人才时，任人唯亲，宁愿身兼数职，也不相信家族之外的招聘人员。
缺乏相关的现代管理知识，还停留在经验管理的阶段，决策随意性强。导致大量优秀员工外流，导致员工忠诚度偏低，企业凝聚力偏弱。
（二）缺乏建立组织文化的长远战略布局。
小微企业成立时间大都较短，加之创始人偏低的文化素养，使得企业缺乏长期的战略管理思想，不注重对人力资源管理进行规划，导致人员变动频繁，企业内部任人唯亲，企业管理不够规范，规章制度不健全，企业管理随意性强。企业文化单薄、混乱，员工在此类企业中工作，离职率高、缺乏凝聚力和忠诚度，严重影响员工士气和组织氛围，从长远发展来看，无法建立起相对稳定的人才队伍，非常不利于企业的发展。
（三）人才设置不合理。
对不同岗位的重要性认识不足，将高学历水平的人才低就，反而将一些如营销、培训、财务等重要岗位随意招聘。对于招聘重视不足，基于薪金、福利的限制，很难吸引到专业性人才，即便幸运聘请到人才，也很难留住优秀人才，且小微企业大多是家族企业，一般非亲友的员工发展机会不大，勉强留下的员工，大多是被大中型企业招聘淘汰的员工，综合素质偏低，学习能力、创新能力、工作执行力都较低，加之升迁机会渺茫，导致员工综合能力提升较慢，企业忠诚度差。
（四）培训体系不健全。
小微企业主限于知识和能力的制约，把人力资源看作企业的负担，不愿在员工培训和开发上花费精力和资金，不能满足员工在工作中自我提升、自我实现的需要，企业主看不到员工深层次的精神需求，加剧了人才流失。即便是不得不招聘员工了，大多也是进行被动或者应急似的技能培训，缺乏对于共同理想、团队合作、职业道德等组织文化范畴的培养，使得员工归属感涣散、凝聚力低下。
（五）绩效考核不合理。
小微企业大多是家族型企业，在薪酬福利等待遇上，家族成员大多高于外聘人员，可是在管理水平、生产工艺和销售业绩上却不尽然。小微企业财力有限，无法满足员工更多的物质激励需求，激励举措也相对单一，轻视员工更高层次的需求，绩效考核形同虚设、物质激励举措往往依靠企业主的个人意志决定，职责不清，内容不明，进而导致考核流于形式，无法从根本上对全体员工进行约束。