苏宁商业模式纵向演进研究

　　我国零售商业模式内涵与结构

　　本文通过典型案例研究的方法,围绕商业模式的文献回顾,提出研究商业模式的理论框架。张艳(2013)通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比,提出零售商业模式是在特定的市场环境下,零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素,创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素,形成独具一格的竞争优势,产生明显的市场辨识度和影响力,并获得持续稳定的价值回报,认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成,核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式,即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿;边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成,核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式(见图1)。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿,因此是零售企业追求的方向。

　　通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析,本文提出如下研究框架(如表1所示),拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。

　　苏宁商业模式纵向演进研究

　　(一)第一阶段(1990-1999年):苏宁空调

　　1990年苏宁家电成立,专营空调。经过三年努力,拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户,形成覆盖中国大部分地区的分销网络,1996年批发零售销售额达到15亿元,初具规模。商业模式构成如表2所示。商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调,依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有八大商场竞争。通过淡季打款给供应商,承担经营风险获得更低进价在旺季销售。

　　销售规模的扩大,使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价,补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍,上门服务、免费安装、即买即装即用,而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系,达成资本融合的战略联盟,实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。

　　苏宁空调阶段成功关键词:商品(空调)、价格(低价)、服务(免费送货与安装)。这一阶段,苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京八大国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新,不能提供快速上门安装服务。

　　(二)第二阶段(1999-2009年):苏宁电器

　　1999年12月,苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务,在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店,并全面导入连锁概念,从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场,在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态,建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。

　　商业模式构成如表3所示。商品。砍掉空调批发业务,转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势,在更多品类中形成双边市场,获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如:分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店,开店1700多家,开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店,2002年20天开一家店,2003年7天开一家店,2004年5天开一家店,2005年2.2天开一家店,开店的最高记录是1天开店83家(含重新开店)。

　　与此同时,苏宁开始启动国际化进程,2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权,成为LAOX公司最大股东;2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线;2006年与IBM、SAP合作,投入8000万,历时9个月,实现了全新的SAP/ERP系统的上线,2010年仅买纸这一项,每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流,进行人才培养和物流基地的建设。

　　苏宁电器阶段成功关键词:商品(电器专营)、价格(低价)、服务(支付方式创新)、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略,物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主,联合经营为辅。

　　(三)第三阶段(2009年-):苏宁云商

　　2009年苏宁易购线上业务启动,2012年苏宁提出“去电器化”,提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式,商业模式结构如表4所示。商品。实施“去电器化”全品类经营战略,商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员,1700多家实体店,双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作,成为Lindex在中国大陆地区的总代理。计划到2015年引进10万商家,自营+第三方商户商品总数将超过1000万(SKU),满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物,还可以去苏宁门店进行体验、服务,O2O融合零售,推进门店互联网化。

　　价格。继续保持低价的竞争优势,线上线下价格统一。

　　服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为,店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统,记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据,更准确的分析消费者购物行为,制定精准销售策略,挖掘每个消费者的个性需求,构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”,优化价格管理;门店覆盖WIFI,为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点,双方共享服务资源,为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等,同时双方也会在苏宁门店共建服务中心,为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外,还将会被用作线下支付。

　　用户进入苏宁线下店之后,通过电子手段自由选择商品,购物车信息会直接到前台结算,此时用户可以选择现金支付,也可以选择易付宝支付。支付成功之后,苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。信息技术。2009年年底,苏宁易购正式上线;2013年苏宁云台启动,不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金,还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。渠道控制。全渠道拓展,包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等,实现全渠道无缝衔接。

　　物流配送。2010年启动“物流云”规划,全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点,形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照,快递队伍近6000人规模。

　　企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承,成为融入到员工血液里的基因,成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代,会形成时代文化的印记;企业运用不同的技术工具,会形成不同思维文化的定势。

　　结论与启示

　　从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成,历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展,新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用,苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看,是零售商业企业独立完成的,但从本质上看,体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。

　　在苏宁商业模式的不同发展阶段,人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段,人力发挥了主要作用;第二阶段,资本和信息技术发挥主要作用;第三段,信息技术发挥主要作用。在苏宁商业模式的不同发展阶段,套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源,也是零售商业模式的核心构成。从传统的大众化营销向一对一营销转变,从关心成本向关心核心顾客价值转变,从提供标准化服务向定制化服务转变。零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进,并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。

　　双边市场的形成并不局限于大规模销售平台,即一方面拥有大规模消费者,另一方面拥有大规模供应商,单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果,两者缺一不可,由此带来的消费者剩余最大化,是零售企业开展价格战的前提。

　　未来互联网零售业的商业模式,盈利模式将以基本零售商业模式为核心,形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务,以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。

　　参考文献:
　　1.张艳中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报,2013(4).
　　2.陈少志.苏宁不“宁”—张近东和他的苏宁集团[J].职业技术教育,2003(2).