我国公立医院后勤管理改革问题与深化对策(2)

  （2）缺少认知：包括医院对医院后勤服务社会重要性认知、对后勤服务外包范围缺乏全面认识；对自身的服务需求缺乏认知；对如何挑选到合格的后勤服务提供商缺少认知、在寻找服务提供商时缺乏有效的途径。
　　
　　（3）对后勤服务质量缺乏科学的评价体系：医院与后勤服务企业经营目标不一致、文化差异较大，医院作为管理者，对提供服务的后勤服务企业要求低，对其的管理停留在一些日常检查上，缺乏对服务质量的系统性科学性量化评价。
　　
　　三、深化我国公立医院后勤管理改革的对策
　　
　　通过对当前公立医院后勤管理改革存在问题的分析，要建立高效顺畅科学的现代化医院后勤管理体系，应重点从以下方面入手。
　　
　　1.建立健全医院后勤改革的政策、法规体系
　　
　　主要包括以下几个方面：①制定适合我国国情、适合我国公立医院后勤实际情况的行业标准、企业标准、地方标准；②明确医院后勤服务管理与一般物业管理的区别，建立独立的医院后勤服务管理行业；③规范医院后勤服务管理企业的资质和准入条件；④明确医院后勤服务管理的项目分类，界定后勤服务实体的业务及职责范围；⑤制定医院后勤服务管理的收费方式和基本标准；⑥制定医院后勤服务管理的招投标模式和标准合同；⑦建立医院后勤服务管理专业人才认证机制；⑧制定医院后勤服务相关税收政策；⑨明确突发公共卫生事件发生时医院后勤服务部门的职责范围。
　　
　　2.构建与后勤服务社会化相适应的组织机构、运行机制
　　
　　国外医院后勤社会化模式均具有多元化、社会化程度较高的特点。在我国由于从事后勤服务的公司能力都比较弱，特别是从事医院后勤服务的公司不仅数量少，而且规模较大、服务专业齐全的公司凤毛麟角，一家公司很难一次性全面接管一个医院的后勤服务系统。因此，公立医院后勤社会化发展的也应该从小范围、低程度的服务社会化，逐渐过渡为全方位、多领域的后勤社会化模式[1].在此情况下，医院必须转换角色，建立起与社会化模式相适应的管理体制机制。实践中有的医院采取如下做法：①成立医院后勤管理委员会。后勤管理委员会由医院分管领导，职能部门、党群部门负责人，业务科室、护理、医技科室的代表等人员组成；委员会负责行使对后勤服务质量与效率的听证、满意度调查、提出改进意见建议等职责，也是服务提供者与被服务对象之间的信息交流沟通平台，为医院决策提供依据和参考。②医院实行大后勤管理模式。大后勤管理是将传统的若干个职能类似或相近的管理科室按照同类项合并原则合署成一个管理部门，以提升部门执行力，提高工作绩效并减少推诿扯皮现象。③建立医院后勤日常运行联动机制。设立联合办公室，将社会化外包单位的主要管理者及本部门的主管集中在一起办公，最大限度提高协调能力和沟通效率；完成医院后勤核心业务运行管理；并在医院突发事件处置中承担指挥中心作用[2].
　　
　　3.建立一支高素质的后勤管理队伍
　　
　　医院后勤是整个医院、尤其是临床工作顺利开展的保障，做好人力资源管理工作不仅仅是医院的事情，更是后勤部门的份内之事。首先控制后勤人员总量，调整后勤保障人员的结构，引进专业性管理人才，实现人力资源的合理配置。特别是要增加医疗设备工程师、电气工程师、信息系统工程师，技术水平过硬的水电维修操作工；其次加强中青年人员的培养及相关学科建设。对于医院后勤技术骨干要求有培训、有考核、有提升通道；三是制定完善的绩效考核体系；四是要做到“以人为本”,强化后勤人员主人翁精神，尤其是医院后勤临时用工人员，更需要增强他们的归属感、认同感，构筑共同的价值观念和信念追求；五是建立学习型组织，鼓励和促进团队合作；创造良好的发展平台，使每个后勤员工都充分享有实现自身价值，拥有平等、公正、脱颖而出的机会[3].
　　
　　四、完善后勤社会化服务的监管评价体系
　　
　　医院后勤部门应根据社会化程度，建立完善、科学、合理的后勤服务质量考评制度和体系，通过定性、定量对比评估。对一定经营时期的经营效益和经营者业绩，作出科学、客观、公正和准确的综合评判；医院的上级主管部门，应研究出台系统的考评机制，分级制定物业服务企业准入资质、费用标准、质量标准，由各医院参照标准选择相应等级的物业服务企业；同时，应将各专业标准与各类考核、检查（如三甲医院评审、医疗质量万里行评比等）的标准进行有机统一，避免政出多门，提高后勤管理效率。
　　
　　随着社会的不断进步，我国医院完全后勤社会化必将逐步得到不断发展和完善，医院后勤服务市场将会进一步得到细分。由各种专业性更强的优秀细分公司来共同承担医院后勤保障，提供更高质量的专业化服务，将是医院后勤服务社会化发展的方向。
　　
　　综上所述，现阶段为医院提供专业化后勤服务的企业组织欠缺，作为医院管理者，如将医院后勤管理改革实施寄希望于某一个大型公司，把庞大的后勤服务系统全部委托给公司管理，是不现实的；同时，因为管理体制的原因，后勤改革要将机构撤销，人员分流，向市场购买后勤服务；或者想完全市场化，将医院后勤机构和人员剥离，成立市场化服务公司；都存在诸如改革不彻底，产权界定不清，责任不明，服务质量难以保证等问题；同时，由于当前各种行业规范、标准的不统一、不健全，导致医院在购买服务时只能被动接受，而在发生突发卫生事件时，极易出现后勤保障缺位。因此，医院后勤改革的模式与深化程度，应通盘考虑本单位的人员状况、本地区服务业发展水平等，实行多元化的改革方式，合理界定社会化的专业范围。对于关系医院核心业务的专业如配电管理等，由医院自行管理，对于适宜社会化的非核心业务如保洁、绿化等，可以外包给社会化的服务公司，医院对其实行监管，从而逐步从小范围、低程度的服务社会化，逐渐过渡为全方位、多领域的后勤服务社会化模式。
　　
　　参考文献
　　
　　[1] 肖平，方豪，刘颜。 国内外医院后勤社会化研究。 现代医院， 2005,9:4.
　　[2] 姚建根，邵明亮。 医院后勤管理运行专业化策略与途径研究。 现代医院管理， 2012, 1:69-70.
　　[3] 薛文华。 三级医院后勤人才队伍建设的思考。 价值工程， 2012,36:284.