0概述
非项目类物资引入供应链理念，打破了物资条线与财务、技术、生产等其他条线业务相互独立的管理模式，建立各个专业职能部门横向协同共管、资源数据共享的全流程管控机制，有力推动厦门供电公司的物资管理从单纯的物资采购管理向物资全供应链管理的转型。建立与财务协同，制定了财务预算额度，对预算执行偏差进行实时沟通、协调和预警，实现非项目类物资的预算下达、计划审批、付款审批及监控分析的闭环管理；建立与技术部门协同，对同类产品中多余的、重复的、低功能的物资品种和规格进行简化、选优， 并考虑通用互换性，选择最有代表性、规格适中、用量较大、结构较先进的物资品种形成采购目录和消耗定额，保证生产的连续性和均衡性完善，优化库存结构，避免超储积压和控制资金占用；建立与生产部门协同，实时动态、准确查询库存物资的在库及使用去向情况， 透明化班组库保管的库存信息，灵活调配，互相调剂，实现最大限度压缩库存，提高库存资源配置能力，改变了废旧物资管理边缘化、分散化的现状，强化废旧物资管理在全寿命周期中的闭环管理地位，实现物资价值最大化利用和残余价值的有效回收。
1非项目物资管理存在的问题急待破解
1.1 预算控制难
长期以来消耗类物资、低值易耗品、备品备件等非项目物资的预算管控采用事后控制方式，以期末发生值做为预算警戒标准，没有充分考虑已完成订货的在途物资和已经审批通过的采购申请， 物流、信息流不一致导致预算超概，造成到货物资不能领用，库存资金占用大、到货物资不能结算，还容易与供应商产生合同纠纷。 由于使用部门不能全面掌握预算信息，无法根据剩余额度及时进行偏差的调整，预算执行的时序进度不均衡现象时有发生。
1.2 计划管理难
非项目类物资的计划管理难题主要体现为 “平衡利库难”、“采购审批无依据”、“重复采购多”. 由于先前未建立统一信息平台，各部门已领用未安装或消耗物资分散在各部门自行管理， 库存信息不共享，物资公司平衡利库工作难度大， 需要人工进行计划和库存的匹配利用，造成重复采购；同时采购计划审批无相应数据做为标准，无法科学地对采购的必要性和合理性进行把关，导致资源配置的浪费。
1.3 出库管控难
部门或班组仓储点的库存物资管理较不规范，物资从区域库领出到班组，不可能当天安装或消耗，暂存班组的物资入库登记不全， 存在账实不符风险； 物资消耗后未及时登记使用去向和用途，存在物资流失风险；办公用品、工器具等重点低值易耗品未纳入低值易耗品卡片管理，存在保管责任不明风险；全公司范围内班组库物资不能互相调拔，造成多头储备浪费。
1.4 废旧回收难
生产运维材料无拆旧回收登记。 元器件拆除无标准，无法判定是否可利用，残余价值不能最大化利用。重复利用差异化鉴定，未充分考虑区域差别。
2非项目类电力物资管理现状及供应链的实施
2.1 推行预算管控，降低物耗水平
在 ERP 系统预算管制体系中，项目类物资需要立项、省公司下达项目定义号才能采购，而非项目类物资未具备预算控制功能，长期以来由财务部在结算末端进行事后警示、限制领用、拒付货款的总预算控制方式。这种总预算控制方式无法细分科目，核算不够精细，无法为物资管理决策提供参考。而且由于未考虑在途采购资金和库存占用金额，材料费结算信息往往滞后，造成物资需求部门采购申请的物资到货后，因部门预算额度超支无法领用，货款无法结算。
厦门供电公司在 ERP 系统中，开发全流程管控应用系统，弥补完善 ERP 系统的非项目类物资的预算管控功能。 在全流程管控预算模块，部门可以完整看到四个阶段节点预算，即期末发生金额、已订货在途金额，已审批通过采购申请预估金额和剩余额度。 可以完整体现所有已发生的在途业务数据；并且系统将非项目类物资预算科目细分为材料费、办公费、低值易耗品，进一步实现精益化核算。 职能管理部门可以科学合理制定预算额度、控制风险，对预算执行偏差进行实时沟通、协调和预警，实现非项目类物资的预算下达、计划审批、付款审批及监控分析的闭环管理（见图 1）。
2.2 实施需求侧供应链，推行物资储备定额管理
非项目类物资缺乏前期设计和管理上的规范，项目部门在提报物资需求时， 在物资选型上往往根据使用者的个人习惯和经验进行选择，对需求数量也只单一考虑确保生产需要的角度，这样也造成各种物资品种多、库存资金占用较大的管理现状。
需求侧供应链的实施，实现了供需对接与优化，由物资部门与生产运检部等生产部门进行有效对接， 综合最新技术和实践经验的成果，充分应用国家电网公司采购标准化成果，对同类产品中多余的、重复的、低功能的物资品种和规格进行简化、选优， 并考虑通用互换性，选择最有代表性、规格适中、用量较大、结构较先进的物资品种形成采购目录，将同类产品中多余的、重复的、低功能的物资品种和规格进行简化，如高低压电缆规格从原来 69 种规格标准化为 37 种；水泥杆由原来 15 种规格标准化为 5 种； 铁件由原来 521 种标准化为 286 种；在数量确定上， 通过近 5 年来非项目类物资消耗的历史数据对比分析，测算年度消耗定额，核定合理的储备量定额及储备资金定额，以一年周转 5 次为目标，保证生产的连续性和均衡性完善，优化库存结构，避免超储积压和控制资金占用。
推行物资储备定额管理既优化了物资品种， 又确定最佳订货批量，2014 年厦门公司份材料费支出的非项目类物资规格型号由 1095种减少为 781 种，储备资金降低为 1519 万，从而达到以较少的品种和规格数，最大限度地满足使用要求，有效降低库存资金占用量。
2.3 推行信息化管理，提升库存管控能力
针对非项目类物资领用后，部门或班组库存难管控、难回收、易变现、好挪用等管理难题，厦门供电公司开发与 ERP 系统无缝衔接的全流程管理应用系统，取代部门、班组初级的、无法透明化库存信息的Excel 台账管理，通过系统自动取值 ,减化数据录入工作量 ,避免人工录入错误，实现实时动态、准确查询库存物资的在库及使用去向情况，统一调配，提高仓储作业和物资使用效率。
1）简化入库管理
非项目类物资领用后，部门或班组 ERP 操作人员，根据系统自动提醒的财务已出账的物料凭证， 选择要入库到班组库保管的物料编码，系统将自动产生班组库入库单，做到所有已领用暂时未安装或未消耗的小批量备品备件、低值易耗品、办公用品、消耗材料、工器具等全部非项目类物资全部纳入 ERP 系统，实现“一本账”管理（操作界面见图 2）。
2）精益化出库管理
非项目类物资实际安装或消耗后， 部门或班组 ERP 操作人员根据日常检修运维工单需要，备注安装使用地点，或办公用品、消耗材料、工器具的使用保管人信息，才办理出库销账手续。
通过同类型生产班组消耗材料成本，以及同岗位人员配置或消耗成本的对比分析，为科学测算标准成本，核定消耗定额提供原始数据：通过系统记录非项目类物资的消耗去向，明确物资消耗责任，防止被变现、挪用。
3）灵活调配操作
透明化班组库保管的库存信息，部门内各班组间、部门间的库存物资可以灵活调配，互相调剂，实现最大限度压缩库存，提高库存资源配置能力，盘活利库效果显著。
4）储备定额使用预警
设定公司、部门、班组三个层级的最高、最低库存储备量预警提醒，在确保物资供应前提下，及时补库，提高资金周转效率（见图 3）。
2.4 加强废旧物资回收管理
检修运维生产班组在日常工作中，拆除下来的退役设备、配件或材料，以及安装后剩下的余料，具有很高的再利用价值，全流程管控系统的应用，从根本上解决了非项目类物资无及时回收、无回收计量、无回收台账、无人负责管理的“四无”现象，透明化的废旧物资库存信息，为物资再利用工作提供基础保障。
3结论与展望
项目实施以来，厦门供电公司在实现物资全供应链管理（即计划、招标、采购、供应商管理、合同、质量监督、仓储、配送、废旧物资处置等九大环节）中取得了良好的成效：
实施采购标准化，超市化采购物资种类压缩比例超过 60%;有效克服批量小、品种多的现状，易损备品件的通用化，可节约运行维护费用 15%.
推行储备定额管理，定量和标准化低压电缆、水泥杆、铁件等配网通用物资，从而达到以较少的品种和规格数，最大限度地满足使用要求，有效降低库存资金占用量，物资规格型号减少 50%,储备资金降低为 1519 万。
实现库存信息透明化，使预算管理最根本地解决了资金流从事后管控向事前、事中管控的转型，极大提升物资采购的合理性、及时性、科学性，减少重复采购。 本项目的最大亮点是所有物品在途、库存、分类、位置、性能等信息全局资源共享，使采购申请、物资储备和资金使用可控在控。真正实现了物资专业“实物流、信息流、资金流”的闭环管理。
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