J集团战略发展的SWOT分析和战略设计

　　摘    要：　文章以J集团公司为主体，结合其发展现状及存在的问题，运用SWOT战略分析方法，挖掘J集团公司的内部优势、内部劣势、外部机遇和挑战，提出适合J集团公司“十四五”期间的发展战略。

　　关键词 :     发展战略; SWOT分析; J集团公司;

　　Abstract：　This paper takes J Group Company as the main body, combines its development status and existing problems,uses the SWOT strategy analysis method, excavates the internal advantages, internal disadvantages, external opportunities and challenges of J Group Company, and puts forward the development strategy suitable for J Group Company during the "Fourteenth Five-Year" period.

　　Keyword：　development strategy; SWOT analysis; J group company;

　　“十三五”期间国家大力深化国有企业改革，国企改革方针不断明确。但大部分混改企业的决策机制和运行机制市场化转型不彻底，导致国有经济的活力没有充分释放。以2019年《政府投资条例》的实施为标志，我国投融资体制改革已进入全面提速期。要求地方国有企业从城市融资建设主体转向促进城市健康发展的投资主体，注重资本运作能力的持续提升，赋予国有资本应有市场属性。但J集团公司目前的发展无法顺应新的市场环境和政策环境，不利于市场化转型。明确企业发展战略可以促使企业更好的发挥长板，利用优质资源，实现收益最大化，从容应对市场变化，提升企业的持久竞争力。完善的发展战略可以帮助J公司成功转型，实现市场化，成为城市运营商。

　　一、J集团公司发展现状

　　（一）公司简介

　　J公司成立于2009年，由J市国资委出资成立，公司注册资本90亿元，J市国资委为公司唯一股东及实际控制人。作为J市重要的城市基础设施建设投融资主体，主要负责J市重大基础设施项目的建设开发，土地销售、城市基础设施建设和房产销售是公司营业收入和毛利润的主要来源。J公司目前设董事长、总经理及副总经理6人，总会计师1名。下设办公室、人力资源部、工程建设部、资产管理部、投资发展部、法律审计部、纪检监察室、财务部、金融部等10个部室。截止2020年9月，集团公司资产总额321亿元，所有者权益152亿元。

　　（二）业务发展现状分析

　　1. 经营性资产较少，造血能力有待提升。

　　J公司存货类资产以道路、非经营性土地资源为主，账面价值达107.36亿元，占总资产的35.67%。公司对外投资达17.66亿元，涉及金融机构、上市公司和中小企业等，但部分被投企业由于上市辅导期需要或处于经营初期，股权收入较少，导致投资收益过低。整体看来J公司资产结构不均衡，经营性资产体量不大、经营性收益较少，整体造血能力不足。

　　2. 战略制定不到位，长期发展动力不足。

　　由于J公司缺少长期稳定的战略规划指引企业发展，出现各部室对集团战略定位和转型方向存在不同的认识，导致J公司长期发展目标模糊，主业不明显，可持续发展动力不足。同时，J公司对子公司战略定位、产业结构、内部管理等缺少整体性规划，导致总部对子公司经营管理未能起到实质性的指导、支持作用，造成各子公司业务结构单一、竞争力不强、资产体量不大。

　　3. 部门职责不清，集团运作效率较低。

　　部门职能界定不清，出现同类业务的归口部门较多或关键职能未能发挥最大效益，如：融资职能散落在金融事业部、投资发展部等部门，虽有分工但是降低了集团融资的效率；投资管理职能中项目储备、投资分析、投后跟踪职能相对弱化，导致总部对子公司投资规划指导不足、部分投资收益不及预期。

　　4. 人力资源机制不完善，绩效考核激励不足。

　　J公司已逐步建立人力资源管理体系，但是在激励、培训等模块上尚不能满足业务发展的需要。绩效考核指标未能与公司业务及经营业绩有机结合，对员工的工作积极性激发不足。培训内容也未能与时俱进，缺失专业技能、前沿业务等培训内容，未能有针对性提高员工能力，以满足J公司金融业务、新兴产业的发展的需要。

　　二、J集团战略发展的SWOT分析

　　本文通过对J集团发展战略所处的内外部环境进行分析，发现该企业在今后发展中面临的外部机遇和威胁、内部优势和劣势。通过运用SWOT分析方法，为J集团积极探索转型路径、确定转型方向，实现转型发展目标奠定良好的基础。

　　（一）内部优势

　　1. 外部信用评级提升，融资成本降低。

　　J公司外部信用评级由AA提升至AA+，每年可为公司融资节约1亿元成本。作为J市目前资产体量最大、信用评级最高的市属国有企业，“AA+”评级与300亿资产规模将为J公司“十四五”期间拓展经营性业务和获取增量资产提供持续的强有力资源和信用支持。

　　2. 信息化产业助力发展转型。

　　通过大力发展信息化产业，J公司已为迈入经济数字发展新阶段做好准备，为后续公司业务精细化发展和风险防范奠定坚实的基础，助力J公司稳步拓展多元化业务。

　　（二）内部劣势

　　1. 偿债压力大，财务负担重。

　　J公司2020-2023年每年需偿还本息金额为78亿元、58亿元、34亿元。而J公司目前收入来源主要为政府补贴和公益性项目，受地方政府补贴的不确定性和公益性项目盈利低的影响，J公司的偿债风险较高，未来需寻找盈利性项目以平衡现有债务。

　　2. 缺少整体发展规划。

　　由于缺少清晰的发展规划和战略管理能力，各业务板块布局相对独立，没有清晰的战略制定、战略分解、战略落地实施管理体系，对后续业务发展的指导性不足。

　　（三）外部机遇

　　1. 新基建与数字化产业发展机遇。

　　J公司已积极布局大数据产业与金融信息产业，为J公司类金融业务发展提供了较好的风控数据支持与信息处理支持。积极利用新基建相关政策大力发展信息化业务，通过大数据提升集团资产经营效率、降低经营成本、增加经营收入。

　　2. 经济产业转型的利好政策机遇。

　　为应对疫情和经济下行的双重压力，国家不断出台各类产业转型扶持政策和发展规划，J公司“十三五”期间介入的各类业务与储备项目均符合国家相关政策导向，这为J公司后续业务发展提供了不可多得的机会。

　　（四）外部挑战

　　1. 面临经济下行压力。

　　伴随全球流动性收紧、贸易摩擦升级、国外疫情严峻，经济下行压力仍在增大，投资拉动经济增长的效果有限。且在当前严控地方政府债务风险、收紧融资平台融资渠道的情况下，基础设施领域的“融资-建设”发展模式难以为继，需以项目运营为方向深入挖掘项目收益反哺项目投资。

　　2. 金融政策不断趋严。

　　党的十九大把“防范化解重大风险”作为全面建成小康社会三大攻坚战之首，这奠定了“十四五”期间持续加强金融监管的基调。因此，J公司将会面临金融业务合规成本不断增加、风险防范体系建设要求趋严、标准产品开发需求增强等挑战。

　　（五）小结

　　依据J公司内外部环境综合分析，J公司在未来五年的发展策略应当采用SO战略，更加关注借助外部发展机遇和自身优势，弥补自身劣势并规避外部挑战，从而实现企业转型发展与区域发展间的协同。

　　三、J集团发展战略设计

　　（一）战略目标

　　经过未来五年的发展，成为一流的城市建设运营商和产业投资人，实现AAA的主体信用评级。在做大做强城市运营和金融投资两大核心业务板块支撑的基础上，实现智慧城市、康养、文旅、物流、园区运营业务板块多元健康发展，板块间业务联动开展，形成核心板块支撑有力，多元业务协同发展的板块布局。至2025年J公司实现：总资产达600亿元；年营收达32亿元、利润总额6亿元；负债率控制在55%以内。

　　（二）SO战略实施路径

　　为保证战略目标的顺利实现，可将“十四五”期间分为三个阶段，夯实基础、快速发展、稳步成熟。在“十四五”期间，J公司应实施SO战略，并兼顾WO战略。利用“AA+”评级、300亿资产规模的内部优势，抓住新基建相关政策大力发展信息化业务的外部机遇，重点从资产规模、业务营收、经营管理三个路径明确各阶段重点任务，稳步推进实施，保障J公司“十四五”发展战略落地。具体实施步骤如图1所示：

　　图1 J公司战略实施步骤

　　（三）J公司发展战略措施保障

　　1. 创新资产运营机制，争取优质资源的注入。

　　J公司应积极争取J市政府的支持，协调优质资源的注入，重点关注城市特许经营权（如停车场、公共服务、广告牌、矿产特许等）、市属国有企业股权（上市、非上市企业股权、市属国有企业股权、持有金融机构股权的国有企业，金融机构股权委托集团管理）、经营性国有资产（厂房、房产、破产企业资产等）等，并在注入的过程中按照业务板块实行分类管理，股权类资产由J公司本部持有，非股权类资产注入各板块子公司，以便于J公司开展资本运作。

　　2. 完善顶层设计，明确J公司发展战略规划。

　　发展规划是J公司“十四五”时期做强做大的基础条件，明确自身的发展定位和发展方向，通过发展规划不断整合内外部资源，明确母子公司职能定位、理顺J公司各业务板块、发展方向与实施策略，为J公司长期发展提供动力和支撑。

　　3. 优化组织结构，完善制度流程建设。

　　J公司应针对集团本部组织结构进行调整和完善，重点将现有部门负担的具体业务剥离至下属子公司，做实集团职能支持、战略管理、投资管理、资本运作等核心职能，对本部各部门职责进行调整。在此基础上应针对具体工作内容进行流程性的梳理，配套清晰的工作制度和工作流程，提高具体工作的运转效率。在未来五年逐步实现信息化，结合OA、ERP系统，实现J公司对各类信息的整合和优化，提高工作效率，降低管理成本。

　　4. 加强人力资源管理，构建人才支撑体系。

　　J公司应结合人力资源管理现状，针对本部及子公司的组织架构的需求，制定人力资源规划、计划，在确定本部与每个子公司的人员配置的基础上，加快推进人员招聘，早期完成本部和子公司的人员团队搭建，为J公司发展提供人力资源保障。为了避免关键人才流失对企业带来的负面影响，J公司应在人力资源规划的基础上，运用胜任素质测评结果，构建关键人才后备体系。同时设计科学的薪酬绩效体系，根据公司战略对人才的要求水平及岗位特点，对薪酬水平、比例进行差异化设计，充分发挥薪酬的激励效果，促进人力效能的最大化。

　　随着金融市场监管加强和金融环境的严峻形势，J公司将面临更加严峻的考验。运用SWOT分析法，对J公司的发展战略进行分析研究，结合J公司的业务发展，J公司要实现转型升级，就要大胆前行，运用市场化管理理念，通过整合优质资源，优化产业结构，布局多元化业务，最终实现AAA的战略目标。

　　参考文献

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