某出版社绩效考核中管理会计理论的运用

　　摘    要：　　随着社会发展，企业主动适应新的经济形式，实行绩效管理。本文从绩效考核管理的基本理论入手，结合企业实际情况，运用管理会计理论基础知识，结合KPI(关键指标)、经济增加值和平衡记分卡绩效考核工具，探析加强企业绩效管理考核，提升企业业绩。

　　关键词：　管理会计; 绩效考核; 关键指标; 企业业绩;

　　管理会计通常又称“内部报告会计”，是从传统会计中分离出来与财务会计并列的、着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个企业会计分支。管理会计是站在财务的角度处理业务问题，它处理的不仅仅是财务数据，还包括诸多业务数据，实现业务财务一体化。为了改善企业存在的问题，提高企业业绩，避免出现业务预估良好而实际财务状况却不如预期的情况，某出版社以会计理念指导业务，业务发展中融入会计理念，增强会计的预测、分析职能，运用绩效考核，提高企业竞争力。

　　一、单位现状及绩效考核存在的问题

　　(一)单位基本情况

　　2009年，企业实现了整体的转企改制，告别了50多年的传统事业单位管理体制，进入以市场竞争为主体的公司化经营。企业注册地址为四川成都，主要经营范围为出版发行本版图书。企业出版大众、学术、主题等多类型图书，创造社会效益和经济效益，同时还经营文化艺术咨询服务等。企业实行多业务发展，以出版为主，其他为辅的发展战略。
 

　　(二)单位管理现状分析和存在的主要问题

　　(1)该出版社作为国内“A+H”上市公司的全资子公司，在制度、流程等方面都比较健全、规范。在2006年就实现了ERP财务、业务一体化管理，内部控制比较有效，管理比较规范。

　　(2)随着电子信息技术的提高，网络的传播扩大，读者阅读习惯的改变，传统纸制行业图书的出版发行面临巨大挑战，市场空间一度被网络电子信息压缩。传统出版行业的生存压力增大，怎样适应经济增长，适应市场变化，怎样调整自身经营策略，成为必须考虑的问题。

　　(3)出版社成立时间较长，很多企业员工经历了事业单位转制为企业的过程。虽然身份实现了转制，但在思想上还存在一定的固化，按部就班，缺乏灵活性与创新性。员工中存在“干多干少一个样，干与不干一个样”现象。

　　(4)业务发展中业务部门没有与财务进行更好的融合，没有用财务理念指导业务发展，从而出现业务部门认为企业创造了很好的业绩，单位效益特别好，但财务结果却没有达到预期效果。

　　二、管理会计和绩效考核应用总体思路

　　成立内部流程优化项目组，制定绩效考核指标，运用到全企业各部门各岗位，达到绩效考核管理目标。

　　(一)成立内部流程优化项目组，从组织结构上保障绩效考核的制定、实施

　　企业成立了由社长(企业法人，总经理)任主任、分管经营的副社长任副主任、各分管总编或部门负责人任委员，企业财务部和人力资源部作为支撑机构的内部流程优化项目组，组织各部门骨干力量讨论形成绩效考核方案。

　　(二)制定绩效考核指标，就如何实现业绩目标达成共识，帮助和激励员工取得优异成绩，从而实现企业绩效考核管理目标

　　企业与各部门、员工之间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共识。首先提出企业整体目标，然后将目标分解到各部门，与部门达成共识，并帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目标。

　　(三)建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效考核管理

　　确定对企业业绩产生关键影响力的指标。通过对企业战略规划、关键成果领域的业绩特征分析，识别和提炼出最能有效驱动企业价值创造的指标。并将各指标具体对应到各部门或相关员工，从而使部门、员工有小目标，目标方向一致，最终形成加法原理，完成企业大目标。

　　(四)综合运用KPI指标、经济增加值法和平衡计分卡等管理会计工具方法，达成企业绩效目标

　　主要运用关键指标法，制定各种KPI指标，辅以平衡记分卡，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略规划目标逐层分解转化为相互平衡的业绩指标，综合考虑经济增加值，据此进行绩效管理。

　　(五)建立激励考核管理制度

　　绩效管理的核心是业绩评价和激励管理。建立了各项业绩评价体系后，为了更好的完成业绩评价，长期有效地将业绩评价执行下去，建立了激励考核管理制度，对完成业绩好的部门和员工进行相应的奖励。

　　(六)绩效分析，绩效目标的迭代

　　出版社内部流程优化项目组负责绩效分析，包含两个方面的分析：一是对绩效结果的分析，分析需要改进和提高的方面，以及产生不良绩效结果的原因，减少或消除这些因素的影响；另一个是对绩效管理体系的诊断，分析绩效管理体系是否完善，对企业或部门的目标是否有促进作用。从而对绩效目标实行迭代，重新制定或调整绩效目标，不断优化企业绩效评价体系，以满足企业阶段性经营的需求。

　　三、管理会计理论在企业绩效考核中取得的成绩和经验

　　(一)取得成效

　　1、情况对比

　　川人社实行绩效管理以来，各级管理者、各部门负责人及员工绩效管理意识大幅提高，有责任、有压力，就有了动力和算账的能力。成本降低，存货降低，费用也有所降低，企业利润增加。

　　2、对解决单位管理问题的评价

　　优化了管理方式，不需要再盯人干事。明确了目标，明确了考核指标，就明确了奋斗方向，减少了各部门工作的盲目性，员工主动性大幅提高。通过绩效评价、完成分析会，达到了各部门的信息互通，避免了财务只记账，业务只管冲，不考虑后续不利影响的弊端，消除了信息孤岛。

　　3、对支持单位制定和落实战略的评价

　　在川人社实施绩效考核管理后，通过各种关键指标的完成分析，历史数据纵向对比分析，各部门间横向同期对比分析，找到差异形成的动因，使企业管理层及时知晓经营过程中的各种目标进度，更有利于管理者及时做出正确的决策。比如基于回款率的考核，企业分管经营领导决定将货款回收作为年度重点工作之一，督促营销中心发货后及时与客户对账结算，收回货款，促进目标有效达成。

　　4、对提高单位绩效管理水平的评价

　　实行绩效考核管理后，企业顺利完成母公司对出版社的各种考核，提高了企业员工的收入待遇。企业的各项报表数据，各项比率分析，都较以前未实行绩效考核管理时有很大提高，表现出可持续良好发展态势。

　　(二)经验总结

　　1、绩效考核管理方法的基本应用条件

　　企业管理者的高度重视，是最重要的组织保障。企业绩效考核管理需要企业最高管理层积极在企业推行，并鼓励企业员工积极参与，同时坚决按照考核指标进行考核。企业的发展战略目标要非常清晰，才能制定相应的绩效考核关键指标及辅助指标，从而保证绩效考核管理的实施。

　　2、关键因素

　　出版社成功推行绩效考核管理的关键因素是：企业有清晰的战略经营目标，管理层高度重视，经营过程中严格按绩效考核目标制定的关键指标等进行考核。通过不断的绩效分析评价，让企业管理者更加认识到绩效考核的重要性，从而做出正确的经营决策。

　　3、绩效考核管理方法在应用中的优缺点

　　绩效考核管理给企业带来了一定的活力，减少了管理人的难度；同时，也增加了企业一定的工作量。具体优缺点如下：

　　(1)优点

　　实施绩效考核管理促进了企业发展战略和经营目标的顺利实现；各部门之间以绩效考核指标为方向指引工作进程，避免了工作中的盲目性；通过绩效考核管理，打通了企业各部门间的部门墙，增强了工作协同，有效避免了无序的部门行为；通过绩效考核的引导，避免了企业资源的浪费(如存货的增加)。

　　(2)缺点

　　实施绩效考核管理需要调动全体参与人员的积极性，有一定的难度；绩效考核工作量大，要达到好的效果，需要投入资源建设，实现数据收集整理的自动化，并且考核指标会有变化，数据要因地制宜地剔除特别事项，工作量大，难度大；考核指标制定一旦失衡，企业发展将遇到问题。

　　四、结束语

　　企业的管理者认识到绩效考核的重要作用，给予全面足够的重视，在企业内部对员工进行相关绩效考核的相关培训，解释各指标的构成状况，强化员工参与绩效考核管理的意识。考核指标下达后，注重跟踪实施进展、完成情况、关注与目标的距离，注重部门、员工效益与考核挂钩。以上各方面合力将更有利于绩效考核的实施。

　　参考文献

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　　[3]李巧红.关于管理会计在企业绩效考核中的应用分析[J].环渤海经济了望,2019(03):107-108.