W企业战略成本管理分析

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　　【题目】中国钢铁企业战略成本管理问题探究
　　【绪论】战略成本管理在钢铁企业中的应用绪论
　　【第二章】战略成本管理相关理论基础及概念界定
　　【第三章】我国钢铁企业成本管理现状
　　【第四章】W企业战略成本管理分析
　　【第五章】改善我国钢铁企业战略成本管理的建议
　　【参考文献】钢企战略成本管理实施研究参考文献　　

   
　　4 W 企业战略成本管理分析

　　4.1 W 企业概况

　　W 企业 1975 成立，是目前国内最大的电炉钢和优特钢材的生产基地，W 企业的发展经历了快速的不断扩大的过程，从之前小规模的钢铁企业，逐渐做大做强，经历了收购合并，并且最终上市，W 企业的快速发展，在整个钢铁行业中都是少有的。

　　由于中国的经济发展正在面临转型的阶段，目前的钢材市场整体处于低迷期，面对这种状况，最近几年，W 企业在制定发展规划时，明确提出了企业发展思路要实行转变，过去的粗放式的发展显然正在遭受着现代经济社会的淘汰，过去单一的钢铁主业也需要进行多元化的变革。所以，W 企业目前的主要转变目标是要发展成为精细化的模式，并延伸产业链，建设配套企业。

　　4.1.1 管理模式

　　W 企业对于内部的成本管理进行标杆对比的管理模式，对外参照世界优秀的钢铁企业浦项，在与国内的竞争对手竞争的过程中，也学习优秀的管理经验，以宝钢作为标准，通过对比和学习，不断提高自身的效率和效益，用来增强企业应对市场变化时自身的内在动力。

　　W 企业实行了有效的绩效管理体系，为了进一步加强企业的管理效率，提高企业的管理效果，W 企业的绩效管理体系愈加严格化和精细化。2012 年之前企业对各分厂一直实行的是吨焦（或吨矿、吨铁、吨钢、吨材）产量，工资含量承包考核模式。为了加强职工的责任意识，W 企业在实践中将各水平指标与职工收入相挂钩，这种做法，在一定程度上起到了预期的成效，运用的成果在提升产量水平，降低生产成本等方面，都有着良好的促进作用。除此之外，W 企业于 2011 年 7 月份提出了以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的结算与考核模式，运用这种模式，从短期看来，能够有效调节企业适应市场的能力，使企业应对严峻的市场环境时提升了自身的主动性，并且，从长远看来，将明显有利于提升企业的核心竞争力。
　　
　　4.1.2 经营状况

　　2014 年年报显示，W 企业总资产为 7 137 412 666.70 元。2014 全年，炼铁产量总数达到 282.97 万吨，与上年同期相比，下降了 2.35%;在炼钢产量上，达到了 285.1万吨，同比下降 5%;钢材产量 286.95 万吨，下降 2.46%.2014 全年，W 企业实现营业收入 103.08 亿元，下降 4.44%,营业成本 96.57 亿元，下降 5.69%;实现营业利润、利润总额和归属于上市公司股东的净利润分别为 1.33 亿元、1.34 亿元和 0.35 亿元，增长的幅度分别为 189.57%、118.56%和 24.69%;资产负债率 41.01%,下降了 9.58 个百分点。

　　如表 4-1 所示是企业 2011-2014 年的企业营收变化。2013 年年报显示，W 企业实现营业收入 107.87 亿元，与 2012 年相比，下降 11.2%,这是因为，在 2013 年度，钢铁市场整体走势低迷，在钢材的价格和销售量方面，都有一定幅度的下降，导致营业收入的下降。具体来看，2013 年原材料较年初有所增加，因此库存量同比上升 165.28%,同时 2013 年下半年以来钢铁市场需求不足，钢铁价格持续下跌，在双重作用的影响之下，使得企业整体收入下滑。如表 4-2 所示是 2012-2014 年企业钢铁产销量变化情况。2014 年，W 企业实现营业收入 103.08 亿元，与去年同期相比，下降了 4.44%,究其原因，不难看出是由于 2014 年国内钢材市场整体需求低迷，钢材平均价格同比下降明显的原因，也因此导致了营业收入的下降。

　　4.1.3 业务构成

　　2014 年，W 企业钢铁业营收 9 325 244 904.23 元，其他行业营收 255 636 080.38.

　　如图 4-1 所示是 2014 年的企业主业收入比。2014 年 W 企业分产品收入情况如表 4-3 所示。
　　
　　4.2 W 企业战略成本管理的战略定位分析
　　
　　4.2.1 优势分析

　　在用人机制上，W 企业灵活多样，不但有良好的管理制度体系，并且有强大的执行能力系统。企业从一个小的钢铁企业发家，经历了快速的发展，收购合并，正式上市，集团的规模不断扩大，但并没有出现机构臃肿的弊病，企业实行扁平化管理，对运营过程中的各个环节统一标准管理，以经济责任制为基础，考核员工的绩效，对每一位员工的职责都有明确的分工，使企业的组织管理体系运作良好。

　　从长远来看，企业在研发环节的成效必然会得到长期的收益，较高的市场占有率，与客户稳定的合作，都为企业未来的发展打下了坚实的基础。并且，在物流环节上，企业产品也是通过水运进入市场，水运成本只是铁路、公路的一半，这一点为企业带来了极大的优势。

　　4.2.2 劣势分析

　　虽然 W 企业已经有了很多的优势，可以为它今后的发展奠定良好的基础，但是，任何一个企业都不会是完美的，W 企业同样存在着不足之处。在成本管理的一些方面，已有的模式基本上达到了战略成本管理的要求，但是，成本控制的一些方面还存在着许多需要改进的地方，这些方面的优化，能够为企业进一步的做大做强增加可能。W 企业上市时间较短，并且目前还没有全面上市，相较于国内钢铁行业的龙头企业，它的融资能力不强；在销售及服务方面，低成本的电子商务模式还不够成熟，还不具备足够的竞争优势；同时，原材料采购的费用较高，只有合理的降低原辅材料成本，才能有效的扩大利润空间。

　　4.2.3 面临的机会

　　钢铁行业是一个进入门槛很高的行业，W 企业在之前的相当长时期内已经经历了快速的发展，因此现阶段企业的整体规模已经达到了国内一流钢铁企业的水平，因为 W 企业已经达到的阶段是现在大多小的钢铁企业无法企及的，所以，在近期内，不会有被赶超的风险，不会大量增加新的竞争对手，在政策严谨的形势下，抓住一切机会转型，能够为企业未来的发展做一个良好的规划。

　　中国的经济在初期发展不均衡，经济总量基础薄弱，区域经济差异、城乡经济差异的显现较为突出，这些特点造成的影响，使企业的发展现状有所不同，也造成了不同地区的发展程度存在一定的差异。因此，虽然 W 企业所处的地区已经达到了一个相对稳定的经济状态和城市化进程，但是由于我国还有大量的基础设施需要建设，钢铁产品的市场依然存在。发展不均衡的各个地区之间，发展阶段重复的现象也会存在，因此，钢材产品具有广阔的市场，在可预见的未来不会遭到淘汰。

　　4.2.4 面临的威胁

　　W 企业的威胁方面，首先 W 企业前身为民营企业，上市时间不长，相对于国内几家钢铁龙头企业，还具有一定的差距，企业产品销售的市场有被其他竞争对手争夺的可能，周边区域有宝钢、马钢、南钢等重要竞争对手，同时，武钢利用长江便利也会瓜分华东市场。想要保持自身的销售份额，就必须不断的提升品牌质量和销售能力，不然，就会有被淘汰的可能性。

　　在新的形势下，国家经济发展放缓，环保的口号提到一个新的高度，如何在企业利润最大化和社会责任中达到平衡，是实现新的经济形势下现代化大型工业立足的基础，现阶段企业面临的一个重要挑战就是社会责任问题，更加明确的就是环境保护问题，做好环境保护的改善方面，从源头减少污染，是企业发展过程中不可不思考的问题。

　　4.3 W 企业战略成本管理的价值链分析

　　4.3.1 内部价值链分析

　　（1） 研发与设计环节内部价值链的分析首先从研发与设计环节入手，企业的产品是否具有打入市场的竞争力，一方面是看产品的质量，质量好的产品才能有更好的口碑，另一方面就是看产品的特色，而这个方面就需要企业通过新产品的研发来获得。

　　1998 年，W 企业正式建成了企业技术中心，技术中心装备了包括场发射透射电镜、场发射扫描电镜、双束扫描电镜、电子探针、X 射线衍射仪、疲劳试验机、热模拟机、以及各种化学分析和力学试验等设备，为先进钢铁材料和工艺技术的研究开发创造了良好条件。企业在研发方面的大力投入，为自身的发展带来极大的裨益，2014 年，企业共开发投产新品 47 个，新产品带来的销售收入高达 163 亿元。在这之中，合金焊丝钢产品的研发使企业在这一领域成功地替代了进口产品，打破了以往该产品依赖进口的局面；自主研发的用于制造汽车悬架簧用弹簧钢，得到了日本汽车制造商东风日产的认可，在质量和性能上都有很大的突破。自主研发增强了企业的竞争力和市场地位，但仍然需要进一步加强投入，把研究成果充分运用到生产中去，有效降低企业成本。如表 4-4 所示是 W 企业近三年的研发投入情况。
　　
　　（2） 采购环节采购成本是钢铁企业成本的一项重要的部分，对于这一环节做好规划和控制，能够为企业的整体成本带来有效的压缩。W 企业同样被高额的采购成本所困扰，如何降低采购环节的消耗，达到最佳的采购模式，为企业带来更大获利的可能，在这样的思考下，2010 年，W 企业筹建了营销一体化系统项目，这个项目的建立，主要就是为了达到实施基础数据统一的目的，这个项目的建立由两个方面来保证。一是基础数据编码规则的统一，二是企业整体数据保持维护统一的流程，从这两个方面着手，保证了企业对于采购环节合理科学的控制，和传达口径的一致，同时，对于材料采购的有序编排也很好的控制了企业原材料浪费的可能，不仅在企业制度上保证了基础数据的有效统一，更是为材料采购环节的成本带来了有效的控制，采购环节的合理规划，必然为企业带来更大的效益。如图 4-2 所示是 W 企业 2014 年各项成本的构成情况，原辅材料成本占了总成本的55%,由此可见，有效降低采购成本是降低企业整体成本的关键。

　　为了解决原材料采购成本高的问题，W 企业具体在铁矿石的采购合同上分长协和现货两种。长协采购合同就是根据计划数，提前与矿山公司开立信用证执行合同，协商每个季度或每个月的装运计划；而现货的采购流程即为首先报盘，签订采购合同，然后根据合同条款与矿山或贸易商发货结算。长协与现货两者的不同体现在，由于铁矿石的采购定价模式会对企业的盈利产生很大的影响，因此，在指数价格上涨之际，应努力增加长协的采购比例，反之则降低此比例。并且，以便更有利于把握市场、控制风险这一重要目标，企业应尽量选择采用当月或当季度的指数价格作为最终的结算价格。

　　（3） 生产环节钢铁行业是典型的制造行业，制造业的重中之重就是对于生产环节的管理和控制。对于钢铁企业来说，其价格的控制离不开成本的基础，而钢铁企业的主要成本构成就是生产所需的原材料，生产所需原材料中的主要成分铁矿石有相当大的比例现在是从国外进口，进口长期依赖巴西、澳大利亚等国，成本控制空间有限。而在煤炭和焦炭的采购上，W 企业主要以国内的采购来保证生产的需求。因此，在生产环节的制造成本上想办法压缩成本，是一个有效的办法。尽可能的通过自己的研发和开采，寻找能替代进口的原材料，能够为企业打造竞争优势。

　　W 企业在生产环节，为了减少企业产生的制造费用，选择了将生产环节的铁水罐车多次重复运用，通过这样的方式，从高炉出铁厂灌装铁水之后，直接到炼钢脱硫环节兑入转炉，将二罐合而为一，减少消耗，同时也降低了倒灌降温带来的时间消耗和污染问题。与此同时，在生产环节上，W 企业运用了生产结构的长短相结合模式，这一创新使W 企业在战略成本管理方面取得了优势。长流程以转炉炼钢为主，短流程以电炉炼钢为主，当市场废钢原料价格大幅下跌时，即采取短流程；相反，当铁矿石价格低时，则采取长流程。结合使用，在生产成本方面得到了很好的改良，加强了企业自身对生产环节的掌控程度，带来极大的裨益。

　　企业生产环节的许多方面，通过合理的规划，都能够找到细节上的改进措施，从而从每一小步入手降低企业的成本消耗。在企业生产环节的每一步骤当中，多注重细节的控制，加强管理，就能达到更好的效果。企业应进一步加强成本核算体系的运行管理，对各项成本支出情况进行科学分析，找出挖潜点，并系统进行优化管理。如图 4-3 所示是 W 企业的生产流程。

　　为降低生产成本，企业减少在炼铁过程中配加的辅助物料，并在近年取消了蛇纹石粉和菱镁石粉的添加，如图 4-4 所示。
　　
　　（4） 物流环节物流的便利是 W 企业的一个优势，W 企业建设有自己的物流园，为了创造更好的物流服务，W 企业的物流园建设分别设置了包括仓储、加工、配送、交易在内的不同的区域，每区分别管理，配置优越，为企业提供了更加快捷和便利的服务。W 企业所处地理位置优越，临江近海，水系四通八达，水运成本物流费用低廉，低于大多数国内其他钢铁企业的运输成本。除此之外，W 企业的周边交通便利，公路系统完善，一小时即可抵达附近的几大重要城市，在物流环节，突出的地域优势，确保了企业物流成本的控制，使得物流园的资源集散和中转功能充分发挥，物流的优势在这一环节为企业带来了有利的竞争条件。

　　（5） 销售及服务环节在销售及服务这一环节，由于 W 企业所处地理位置体现出的并不如其物流条件那么优越，因此，在这一方面，企业并没有占据很大的优势，企业在应对销售环节的成本控制中，应该加强销售渠道的多样化，更加广泛的开展电子商务平台，打造低成本的销售模式。在售后服务的环节，集团做到了一定的改善，积极收集客户的反馈信息，除此之外，还在各个主要的经销区域设立了办事处，在售后环节给予了很大的重视。办事处还负责分头调查当地的市场情况，听取用户的意见。在这样的管理模式下，企业将拓宽销售渠道与提高直供比例双管齐下，对于销售以及服务做到了相当程度地改善。

　　企业对于产品销售和售后环节的重视，为企业打造了良好的品牌形象。同时，为了提升品牌质量，企业努力满足顾客的个性化要求，在各方面的共同努力之下，主动将客户的需求引进制造系统，主动创造去满足客户需求，把销售和服务做到更好。

　　（6） 人力资源管理W 企业的管理人员占全员比例为 6%,相对行业中的其他企业，是较低的水平。企业在员工的基础工资之上，基于员工各方面的情况，经过考核将同时发放学历津贴和考核津贴，根据上年的表现，对每一个员工进行评定，如考核不达标，则取消津贴。在企业内部，有专门的教育管理，职工基本技能培训和业务技术培训是 W 企业的两大教育主题，并制订了《职工培训奖惩暂行规定》。优秀的人才能为企业带来更多的利益，企业应该加强对员工的培训，让员工参与到企业的管理中去，才能更好地调动员工积极性，树立优秀的企业文化，影响企业长足健康发展。

　　钢铁企业产能过剩、生产经营粗放等问题的凸显，使管理者更加关注人力资源结构的优化。W 企业在人力资源管理上应该进一步加强，不仅关注员工的任务完成情况，更应该打造优秀的企业文化，让每一个员工都切身参与到企业的管理中去，对于成本管理的方方面面都做到最优控制，更加有利于企业的长久发展。

　　4.3.2 行业价值链分析

　　行业价值链的分析能够为企业提供整个从供应商到客户的营运过程中，各环节的优势和弊端，企业为了打造低成本的竞争优势，从供应商、销售商和客户三个环节分析优化价值链的具体实施，能够为 W 企业全面了解整体情况提供科学的依据，企业与上下游企业建立了战略联盟的关系，在共同的努力中保障整个价值链各环节利益最大化的实现。

　　（1） 供应商环节企业成本的管理，离不开供应商环节的影响，与供应商保持良好的合作，能够为企业带来稳定的原料供应，能够为企业的原料采购打下良好的基础，为企业后续的生产铺平道路；W 企业与供应商建立了战略联盟，同时积极打造自身产业链向前后两个方面的延伸，通过双管齐下的方式，为企业自身创造良好的主动性。为了进一步保证企业的原料供应，企业通过采购的方式，优化弥补原料资源先天不足的状况，在供应商的环节，还采取招标的方式，保证企业物料的供应。

　　（2） 销售商环节企业的综合竞争力离不开任何一个环节的努力，企业生产产品，目的就是销售，销售环节在企业的整个生产过程中也是重要的一步，在销售环节，与销售商的合作能够为企业打开市场，创下更好的品牌优势。W 企业选择合适的经销商，保证产品的市场份额，与企业生产产品的计划相结合。稳定的销售份额，保证了企业稳定的营业收入，生产制造业只有拥有稳定的市场，才能获得足够的利润，才能有资金去支持企业其他环节的生产经营活动。因此，稳定的市场份额是企业长远发展的必备因素。

　　（3） 客户环节W 企业不仅同供应商和销售商保持良好的合作，并且同下游家电、汽车、造船等企业客户建立广泛的用户群，为了了解企业产品的使用情况，企业经常会做市场调研，广泛开展的市场调研能为企业带来有用的信息反馈，使企业管理者从实际状况上把握产品的使用情况。同时，加强与用户的互动环节的做法，除了搜集售后信息反馈，保证良好的信誉，还能不断开拓新的市场。企业在一定程度上为客户提供技术支持，做好服务环节，努力加强与客户的沟通，解决客户提出的问题，协调和客户的关系，同时也拓宽了海外的客户市场，不局限于国内市场，打开更广泛的销路。W 企业的这一系列的做法，为企业的产品打造了良好的口碑，企业积极同客户进行技术合作的做法，得到了良好的效果，使企业更加明确自身需要改进的方面，使企业的成本管理现状有了很大的改善。

　　4.3.3 竞争对手价值链分析

　　W 企业在成本管理上与国内外先进的钢铁企业相对比，将竞争对手的成本管理信息进行积极的搜集与分析，结合标杆管理的方法，比较企业自身成本管理指标与主要竞争对手相应成本管理指标存在的差距。标杆管理在企业地运用，能够客观的为企业自身衡量与行业先进之间的差距。W 企业参照同行业先进水平进行比对，对不足之处分析原因，进行总结，班班对照分析差距原因，做好改进的方案以便在下一个班的生产实践中逐步提高。竞争对手价值链分析的环节使企业找到自身比其他竞争者的不足之处，学习先进的管理方法，改进自身存在的不足，而不是只局限于闭门造车的模式，以开放的心态接受新的理念，这也是企业长远发展的必经之路。

　　W 企业自身的管理已经在一定程度上达到了较为先进的水平，但与其行业竞争者相比，还有继续提升的空间。在地理位置上 W 企业被宝钢、苏钢、南钢和马钢等重重包围，所处的市场环境竞争十分激烈，在此不利因素之下，W 企业的成本和业绩依然处于行业领先水平。从分析上来看，W 企业在产能控制、业务调整方面有天然优势，企业自身先天优势带来的不可多得的益处，再加上铁矿石价格大幅下调的状况，企业营业成本有相当明显的下降，带来了利润的大幅上升。在企业结构优化与原材料价格下跌双重影响下，W 企业的吨钢利润最高甚至可以达到宝钢的两倍，这样的状况，使 W 企业在与竞争对手竞争时占据了相当有利的优势，虽然自身仍有许多需要改进的方面，但是在竞争对手价值链环节，优势还是较为明显的。

　　4.4 W 企业战略成本管理的成本动因分析

　　4.4.1 结构性成本动因分析

　　在分析了价值链环节的各个方面之后，在成本动因分析中首先从结构性成本动因分析入手，找到客观的管理优势，从相关的表象上，通过在资料的搜集中发现，W 企业已经在相当程度上实现了规模经济，在规模经济下，企业的生产方式为降低单位钢铁产品成本来带可能，规模经济的效益为企业保持低成本的竞争优势奠定了有利的基础。W 企业的创新性技术为企业在成本的领先战略上提供了支撑因素，企业的科技创新是发展的不竭推动力，拥有良好创新团队的企业，必然能得到其竞争对手无法企及的优势，W 企业的创新团队应该进一步的加强建设，虽然这在前期会投入相当高比例的消耗，但是事实证明研发所带来的企业利益必然大于它的耗费，在不考虑研发成功可能性的基础上，创新的投入是有益无害的。企业本身占据了一定的先天有利因素，这些因素的存在成为企业独特的竞争优势。W 企业非常重视技术创新与技术改造，其拥有国内先进水平的工艺基本配套设施，通过企业多年的努力，从起步阶段的小规模企业，快速发展，使现阶段产品和工艺结构得到相当的优化。同时，企业还积极向竞争对手学习，并借鉴了许多优秀的降低成本的有效经验。

　　W 企业占据了比较有力的地理位置，所在的长三角地区水运的便利为其的物流打下了坚实有力的基础，但是周边的竞争者与其瓜分市场的威胁，使得 W 企业对于产品的销售应开拓更多种渠道，增强产品的竞争力；企业在多年的发展和演变的过程中，已经从最初的民营小企业发展为今天在我国举足轻重的大型钢铁上市公司，在现阶段钢铁行业发展缓慢的情形下，竞争格局相对稳定，企业规模经济的发展也是有力的因素；W 企业在研发环节和对于行业先进者的学习上一直保持着较大的投入，但在产品的生产和销售中不应满足于现有的状况，必须加大力度改进和变革，并且发展多元化的精细生产道路，为企业进一步的经验积累和发展壮大打下基础。

　　4.4.2 执行性成本动因分析

　　在执行性成本动因分析方面，对 W 企业进行以下总结和归纳。企业在通过各部门之间的共同协调中，将每一生产步骤进行量化分析，对影响质量的关键工艺、技术参数和环节进行加强控制，通过这些手段，不放过任何一个可能造成企业过度耗费的环节，此外，企业为了提升品牌形象，不仅对质量严格把关，并且在售后环节做的比较到位，企业对产品的品质提供保证，通过建立对产品设计、合同评审有效性评审机制，将不合格的产品控制在一定范围内，促进了各生产线工艺制度的执行。在原材料的采购方面，企业也做出了一定的改善，为了提升自身的研判能力，改革经营策略，企业尽可能的以最优的采购策略争取竞争优势，2014 全年，累计节约采购成本达到 6 785 万元。

　　同时，在面对激烈的市场竞争中，W 企业不断对自己的产品进行优化升级，以应对愈加残酷的市场形势。对于有竞争优势的产品，企业加大投入，尽可能提升销量，扁钢、铬钼钢、钢球用钢、弹簧钢、银亮材销量逐年提升。同时，企业在研发环节也愈加重视，对于新产品、新市场的开发力度不断加大，以增加自身的产品差异优势，研发生产了一系列特钢品种。其中，耐磨球用钢达到了 30%的市场占有率，扁钢占货叉及汽车大梁用钢市场的 50%,达到了非常可观的比重。

　　W 企业在人员的管理上秉承了低成本的管理模式，有效的绩效评价体系，为企业的人员管理带来较大的优势。但在我国的钢铁企业当中，企业文化的建立往往不够完善，员工的凝聚力还应该进一步加强，将全面质量管理的理念深入到每一个员工的心中，才能更加有效的改善企业的战略成本管理，对于员工的培训，不仅要关注业务培训，也要关注并且做好企业文化的传播；W 企业的生产环节和产品销售环节体现出企业仍然有空间去提升自身的生产能力利用程度，产品相对单一的状况，应该从加强企业的多元化入手，改善产品的结构，更加有效的把企业的生产能力不遗余力的利用起来；企业的发展离不开任何一个环节的共同作用，我国钢铁企业普遍存在粗放式管理而产生的诸多不利因素，因此，更应该增强员工对质量的责任意识，从而缩减质量成本，为企业带来降低成本机会的可能。
　　
　　4.5 结论与对策

　　目前，W 企业生产的产品不断在优化，一部分产品在质量标准上已经高于国际同类产品，近年来，W 企业已和中船集团确定了全面合作的战略，销售品质上乘的钢铁产品为中船集团提供造船用钢。W 企业的产品在市场上已经形成了一定的竞争优势，企业的研发投入也使得企业在新产品的开发上占据了主动性，有了更加强有力的竞争优势。但是在宏观经济进入新常态的外部环境之下，经济环境的变化对企业有较为明显的影响。

　　从价值链三个方面的分析上看来，虽然仍存在很多不足之处需要完善，但企业现有的资源优势，是为企业将来更好更快的发展奠定的稳固基础。企业重视新产品的开发战略决策，使得近年来产品品种结构不断优化提升，把这种优势保持下去，把创新性战略作为企业发展的不竭动力，是企业进一步提升自身价值的途径。

　　4.5.1 重视研发，获取长期优势

　　W 企业在研发环节给予了较高的重视，从对于研发环节的投入状况可以显示出其对于产品质量有较高的要求，我国钢铁企业产品普遍存在的技术含量不高的问题为企业的发展带来了限制，W 企业在这一方面的尝试是对自身极大的突破，由此带来的效益也证实了研发环节的重要性。但是，W 企业自主研发的产品目前仍十分有限，与国外的先进企业相比，我国钢铁企业在研发环节的投入还明显不足，成效也不尽人意，粗放式单一的发展仍然占据了主导。因此，虽然在短期内研发的投入会增加成本，但是长远来看，研发可带来差异领先的战略优势，是有效获取长期竞争优势的手段。

　　4.5.2 合理采购，控制原料成本

　　W 企业产品成本构成中原辅材料的成本占据了大部分，为了在材料成本环节得到有力控制，企业对于基础数据的编码进行了统一，对材料采购的有序编排也很好的控制了浪费的可能，并且长协和现货采购合同的合理结合运用为企业在材料采购的过程中占据了更多的主动权。但是，企业在材料采购上依赖于进口的状况并没有很好的改善，耗费现象虽然已经有了一定的控制措施，仍然是一个严重的问题，原材料采购成本高，对于企业整体成本的有效控制产生了不利的因素。因此，企业应加强与上游原料供应商的战略合作，加强自身的掌控能力，同时，积极打造自身产业链的延伸，创造更加有力的主动性。

　　4.5.3 提高生产效率

　　W 企业在管理上实施了绩效评价体系，在生产环节上也与行业领先者相对比，进行标杆管理，找出自身的不足并改进。企业在生产环节铁水罐车重复利用，和在炼铁环节减少辅料添加的尝试，也是有利降低生产成本的方法。但是，企业在生产过程中应加强战略成本管理的实施，提高全员成本管理意识，把全面成本管理的思想渗透到每个生产流程中去，优化企业的资源配置，提高效率，有效控制成本。

　　4.5.4 充分利用物流优势

　　物流环节的优势对于 W 企业有效降低成本是十分有力的，便捷的水运为企业在这一环节赢得了其他的竞争对手。尽管是有利的先天优势，仍然有优化的空间，W 企业将天然的物流成本通过精细化管理再上一个台阶，建立了全面的信息管理系统，而在此基础上，企业应进一步加强管理完善，更加有效和充分的发挥物流带来的优势，全面优化码头装卸、仓储、运输等环节，使物流成本在总体上得到进一步削减。

　　4.5.5 打造销售与服务的新平台

　　销售与服务环节已经成为了加强企业战略管理的重要一环，企业的目标不仅是生产高品质的商品，对于销售与售后服务更应该予以重视，加强与国内外经销商的战略合作，为自身创造更有利的市场地位，优化定价机制，把主动权掌握在自己手里，与经销商共同应对市场变化带来的风险，达到合作共赢。

　　企业应进一步加强全员成本管理意识，加强与其他环节的信息流通与合作，加强全面成本管理，进一步提升企业的综合实力，强化价值链各环节联系的紧密度，使企业的竞争力更加稳固。传统的成本结构中已经很难找到增加利润的突破点，想要持续快速发展，必须要走科技化的战略，不断领跑中国钢铁行业的技术升级道路；开展现代化高效的服务，把电子商务更加充分的运用起来。