施工企业责任成本管理面临的困境及有效措施

　　一、责任成本管理的基本内涵。

　　1.责任成本，是施工企业在施工管理过程中，根据责任人对成本发生的可控程度而归集的应由责任者负担的成本。 基本思路就是“谁负责、谁承担”,把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上。 责任成本管理就是要把生产费用与成本的发生部门，划定成不同的责任板块，进而依照每一板块的职责要求，按照制定好的规定编制每个责任板块的责任预算，从而以协议或合同的形式按管理层级做出分包的管理措施。 该种管理是一种全方位管理、所有环节的管理、全过程的管理以及公司所有员工参与的管理。

　　2.施工企业责任成本管理制度的内容。 作为成本控制的基本手段，一套完善的成本管理体系，应该包括控制的主体、控制的目标、控制的执行、绩效考核与评价几个基本方面。 施工企业责任成本管理体系的内容包括以下几个方面：一是明确责任主体，即根据对成本的可控程度划分责任，明确责任范围。 二是明确责任目标，也就是根据责任成本管理的关键内容即责任预算，进行成本测算，签订协议书或合同。 三是进行成本核算，确定实际执行效果。 四是明确奖罚措施，进行绩效考核。

　　二、施工企业责任成本管理存在的问题。

　　1.责任预算成本的目标制定不够准确。 一些施工企业在在制定责任预算时，采取简单粗放的方式，公司中标后，由公司有关部门以拍脑袋方式决策，扣除几个点后剩余的其他部分作为项目部预算成本，项目部再扣除几个点后，其余作为责任中心的预算成本。 这样使得基层单位缺少创效积极性。

　　2.重预算编制，轻视预算执行。 责任预算下达以后，不能很好地进行控制，导致预算控制流于形式。 有不少的施工企业项目部，常常具有以下倾向：轻视成本的控制、轻视管理，只强调技术、强调质量，现代管理技术与方法不能很好地用于施工经营过程中。作为责任成本管理的核心部门---财务部，其工作重心仅仅停留在记账、算账上，不能根据成本执行情况及时提出改进建议。有关管理信息不能及时全面地上报至经营决策层，常常会导致项目的成本失去控制。 部分工程竣工后没有做出成本的总结研究，发现不了盈亏点，账目混乱。 部分工程的经营管理层尽管强调施工中要开源节流，时时考虑节省资金，然而并未主动出击，拿出科学可行的控制方案，导致控制时没有可靠的依据，也没有正确客观地评估控制的结果。

　　3.责任成本管理过程中部门之间缺乏沟通。 进行成本管理的员工具有一些道德上的风险，他们常常会只考虑本部门或是本管理层的本身权益，甚至会为此不遵守成本管理的有关制度与要求。比如，各个项目之间的成本配置不科学，如果本部门的利益受损，不是考虑整体利益，而是损害其他部门利益，出现乱挤占成本资金，有的还会借东补西混乱不堪。

　　4.缺乏对质量成本的管理与控制。 “质量成本”是为了确保与提升项目质量而支出的所有必须的花费，包括由于不符合质量要求而遭受的经济损失。 很长一段时期，中国的施工公司看不到成本与质量间的辩证逻辑联系，不在乎项目的成本支出，只关注其质量，导致了质量尽管是上去了，然而却大大提高了成本支出，没有实现经济效益的最大化，公司资金积累缺乏。

　　5.考核评价制度不合理。 由于现阶段责任预算目标不准确、现场费用预算松弛，很难做到利、权、责的统一，实现三者的结合，做到奖惩有依据。 各个部门的利、权、责不对称，导致不能正确考评其业绩，甚至出现了平均主义大锅饭现象。

　　三、责任成本管理体系的完善。

　　1.建立责任成本管理的组织部门 ,调整和理顺内部运行机制。根据责任划分，由项目经理主抓该工作，成本管理部门牵头负责，以成本管理为主线，理顺项目部的成本管理工作。

　　财务科参与编制责任成本预算，制定各级间接费标准，考察预算执行效果，准确反映成本执行情况，进行成本执行情况总结。 预算合同科参与编制直接费预算，参与内部工作量的统计工作，组织内部均衡生产，合理进行外包劳务计价工作。

　　施工技术科参与编制直接费预算， 对施工技术方案进行优化，考核各中心施工进度，评价责任成果与责任中心。安全质量科负责工程质量、安全措施，指导各责任中心开展质量自检、互检，防止质量事故。物资科协助各责任中心按照责任预算的材料数量领发材料，参与编制物资采购预算，制定内部结算单价。 设备科参与编制责任成本机械使用费预算，制定机械台班单价和定额，剩余各部门的职责由项目部另行规定。

　　2.编制责任预算及进行二次分解。 责任预算划分为两级编制，公司层级编制项目部责任预算，项目部编制各责任中心责任预算。编制责任预算的依据是审核批准的实施性施工组织设计和按规定程序审核批准的施工图工程数量和临时工程数量以及企业自己制定的《施工成本定额》和《责任预算编制办法》。 根据确定的工程量、劳务数量、设备类型及数量，现场调查确定材料单价及外包劳务价。 确定的基本原则是：

　　分包价根据承包范围和内容，结合建筑市场行情和工程情况等确定。 甲供材单价按施工合同规定的价格执行。 自购料单价按市场调查价或招标采购到现场的价格计算。 机械台班单价按有关规定或市场租赁价计算。 税金根据工程所在地及国家有关税收政策计算确定，不用投标税率。 项目部责任预算编制完成后，再按照成本可控性、责任清晰、结合现场、避免责任交叉的原则进行责任预算的二次分解，即将项目部责任预算分解到各责任中心。

　　3.加强成本费用发生过程的事中管控。

　　（1）材料成本控制。 材料的采购要严格按照计划和预算的数量、种类进行采购，价格要多家比价，针对不同的采购方式，在考虑运费的基础上严格测算，材料的进场要实行严格的监控制度，由两人以上验收，及时入库，有关凭证及时传递到财务部，进行账务录入工作，以便账实核对及时进行。 仓储要做到堆放整齐，规格清楚、质量清楚，与施工现场保持合理的运距。 发出实行限额领料制度，多批次，少批量，及时登记有关凭证，并且严格按工程进度发料，避免领到现场又退回的现象出现。

　　（2）劳务成本的控制。 外部劳务用工要严格遵循公司的录用条件，不符合条件的要坚决清退。 有关领导打招呼的，将该劳务用工计入领导绩效考核指标中去。 内部职工队伍的工资、奖金执行项目部责任预算，提前安排，避免无计划发放。

　　（3）机械设备成本控制。 建立机械设备核算台账制度，严格控制油料、配件消耗，控制使用机械的台班数，使其不超过工程量清单中的机械台班数。 施工中，应根据施工现场具体情况，精心安排、提高机械利用效率，每天工作结束，按照计划通知安排机械手，对第二天的机械安排进行查看，确保一开工就马上到达现场，避免不必要的机械闲置；同时，也要注意机械设备的日常维护和保养，延长其使用寿命，提高其利用率。

　　4.成本分析与考核。 成本分析工作是项目管理的重要工作，是为了找出项目工程成本节超情况产生的原因，从而采取措施，使责任成本保持在可控范围内，确保责任成本管理工作顺利高效地进行，提高企业竞争优势。 分析工作应当从下面几个方面展开：工程数量的节超分析、劳务单价的节超分析、材料数量与单价的节超分析、施工方案优化执行情况分析、预付工程款分析、项目本级管理费责任预算及执行情况分析、上期整改措施落实情况。 分析工作应当定期进行，项目经理作为主持人，各责任中心负责人参加，会议内容形成会议纪要，成本的超支原因必须刨根问底，找到责任人，并予以处罚。 根据项目的业绩报告进行奖惩，奖惩遵循及时性、反馈性、普遍性、严格性的原则。

　　施工企业要提高竞争优势，只能从成本上做文章，在收入一定的前提下，采取科学、严谨的成本管理方法，向成本要效益，大力解决管理粗放的问题，促进企业由粗放管理向精细管理转变，增强盈利能力，提高企业竞争优势。

　　参考文献：

　　[1]张艳霞。建筑施工企业项目成本管理存在的问题与对策[J].山西建筑，2012（33）：264-267.

　　[2]刘美辰。将完全责任成本管理进行到底[J].施工企业管理，2014（3）：23-27.