施工企业成本管理存在的问题及有效措施

　　1 工程项目成本管理现状。

　　1.1 缺乏对全员、全过程成本管理的认识。

　　项目成本控制应当是一个全过程、全员参与的过程。但在项目具体实施中，各部门表面上分工明确、职责清晰，但缺乏全员、全过程的成本管理理念，各职能部门间缺乏有效数据流转和沟通。表面上各部门职责明确，但技术部门存在为了保证和提高工程质量，采用了不经济的技术措施，这必然会造成成本的增加。

　　1.2 人员综合素质不能完全满足项目成本管理的需要。

　　成本管理作为技术与知识并重的一项系统工程。但目前建筑施工企业人才构成参差不齐，一部分知识理论水平较高的大学生，缺乏施工管理和组织经验；具有施工管理经验的人，专业理论知识水平又不高[2];即懂理论知识、又具有实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，无法满足施工企业项目成本管理的需求。

　　1.3 考核评价制度不完善。

　　考核评价制度执行不到位，缺乏量化评价指标。虽然项目也有责任制，但目标成本分解不到位，责、权、利不匹配，对项目成本数据缺乏动态监控，对员工工资实行以岗定薪，不与成本绩效挂钩，难以使员工积极主动参与到成本管理过程中；同时，对员工的考核缺乏可操作性的量化指标，通常是领导做主，打击了员工的工作热情和主动性。

　　1.4 企业管理机制无法满足项目成本管理需要。

　　企业对项目过程成本管控仅局限于个别部门，未形成各部门有效联动机制，表面上大家职责清晰，分级归口管理明确，但深究则发现运行机制缺乏充分的协调性，成本管理人员与成本形成的主体无法就成本的形成进行有效的交流，成本管控效果不理想。

　　1.5 资金使用计划安排不当。

　　当前我国建筑企业面临的资金问题主要有以下三方面：一是自有资金不足。项目投资巨大，且企业资金管理制度不完善，执行能力较差，这些都制约着项目成本管理的实施。二在途资金入帐缓慢。三清欠措施不到位。应收账款作为被客户占用的企业资金，其本质上是企业对外发放的无息贷款，因此必须及时回收。

　　2 项目成本管理问题成因分析。

　　2.1 缺乏对工程项目的事前和事中控制。

　　作为项目成本控制主要内容的会计成本核算，实质上是一种事后控制，是对已发生成本的归集和计算。当前，施工企业的成本管理缺乏事前和事中控制，仅在项目完成或基本形成时才对已发生成本进行核算，此时成本盈亏已成事实。因此，事中施工阶段是项目发现问题，采取措施的关键时间点。

　　2.2 企业机制有待健全。

　　施工企业成本控制主要存在以下三个突出问题：一是人员退出机制不健全。主要是指企业机构重叠、人浮于事，人员没有形成适当的退出机制，造成企业无法适应建筑市场的新要求。二是制度执行力欠缺。如虽然相关部门制定了完善的成本管理制度，但在实施中未能执行，造成成本增加。三是虽然企业进行了内部改革，尝试建立成本管理五要素内部市场，但还不成熟，没有形成真正的市场管控机制机制下成本要素流动。

　　2.3 市场机制尚需完善。

　　建筑市场各环节监管部门之间的信息联动机制尚未建立，社会信用体系不健全，无法实现对市场主体不良和诚信行为记录的共享，难以进行全方位的监督和处罚，无法形成客观、公正、全面的失信惩戒、守信激励机制。

　　2.4 没有形成适当的准入壁垒。

　　在我国由于劳务分包模式的欠缺，导致建筑人才市场混乱，必要的资本壁垒和技术壁垒极低，没有形成差别化的建筑业产品，这种差别在市场上表现为对抗竞争对手的有效手段，而这种非价格壁垒竞争手段导致我国建筑行业现在处于卖方市场，施工企业要想取得项目，就必须接受业主所提苛刻要求，使企业被迫让利垫资，被迫增加成本支出。

　　3 项目成本管理存在问题的应对策略。

　　3.1 正确认识成本管理，树立全过程管理观念。

　　成本管理作为一项复杂的系统工程，是一个按照事前、事中和事后控制三大原则进行管理的系统，是一个全员参与全过程管理，其贯穿于项目施工整个周期。施工企业应加强对工作人员的培训，提高作业人员素质，树立正确成本管理观念，使员工主动地参与到成本管控的各个阶段，做到正真全员、全过程管理。

　　3.2 加强项目事前和事中控制。

　　主要施工工序作为项目事前和事中成本控制的核心，应予以特别重视。事前施工准备阶段的成本控制，主要是指确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为后续工作做准备，但我们也清楚的认识到由于施工过程的复杂性，它受多因素、多方面人员的影响，具有动态管理的特性，因此事前成本控制无法完全满足事中施工过程成本管理的需要，故应把成本控制的重点放在施工阶段上，实施动态管理，以便及时发现和解决问题。

　　3.3 完善企业内部管理机制。

　　在激烈的市场竞争中企业要以市场为向导，以自身不足为主攻点，建立和完善企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大要素市场”,只有这样，才能形成真正以市场需求为导向的内部市场，才能保证对生产要素实行动态管理、优化配置，提高劳动生产率，使企业内部资源得到最大限度地利用，降低项目成本。

　　3.4 建立健全项目管理体制。

　　一是建立多级跟踪与监督机制。企业成本控制不利，在很大程度上是跟踪、监管不到位，成本管理人员没有充分利用企业赋予的权利，为了达到成本管理的目的，企业应自上而下建立多级项目跟踪、监督机制，完善公司项目管理体系、提升项目管理能力，对项目进度、质量和成本进行比对分析，加强项目管理规范的推行和执行力度，提升项目目标的达成度。二是建立责任问责制度。责任追究制作为企业内部监督制度的一种，根据“职责并存、职在责在、失职问责”的原则，要强化责任人的责任感，将责任制落实到人，无论在哪个环节出现问题，都要按有关规定进行责任追究。

　　3.5 加强企业应收账款的管理。

　　首先，施工企业对项目经理部的考核不应仅局限于产值、利润、工期、质量、安全和精神文明建设等指标之内，还应将应收账款回收率纳入到项目经济考核指标之中，建立应收账款回收责任机制，使企业成本管理内容更具科学性、合理性、系统性和针对性。其次，应强化成本合同管理，细化成本合同管理内容。在合同条款订立的过程中，应明确列出付款时间、应收账款等条款，通过合同确立买卖双方的权利义务，避免在合同订立过程中埋下隐患，造成计量支付周期过长、垫付资金过多而给企业资金周转带来压力，从根源上消除隐患。最后，完善应收账款管理模式。施工企业应当建立客户信息资料和应收账款管理档案，建立起应收账款的实时监控机制，并对其进行不断的更新和完善，从而可以对应收账款的形成、催收、坏账管理的具体情况实施实时监察，以便及时发现问题和解决问题。

　　4 结束语。

　　由于我国建筑业成本管理重理论，轻实践长期处于非良性循环状态，这就造成了我国成本管理还有许多路要走，企业只有以市场为导向，进行内部五要素的改革，建立完善系统的成本管理体制机制，才能在日益激烈的竞争市场中占据主导权，使企业利润达到最大化。

　　参考文献。

　　[1]2006-2012 年《中国统计年鉴》[DB/OL].
　　[2]王璐，铁艳丽，吴建方。浅谈水利工程项目施工管理[J].河南水利与南水北调，2012,12:48-49.