物流企业物流标准成本体系的构建

　　作为现代企业管理者要第一时间了解企业的经营状况，不断地降低经营成本，提高运作效率，赚取更大的利润。但是，对于很多企业来说，这只能是一种理想。

　　如何实现此理想？笔者来介绍一种方法，一种工具，也是管理者的终端武器——标准成本。

　　标准成本就是企业在经营过程中订立的一个预算成本，在确定生产成本和日常费用的时候以此成本为准绳，简化成本核算，快速出具企业财务经营情况报告，如存货报告、盈利分析报告等；标准成本的制定要有挑战性，但努力是可以达到的，以一个较高的合理标准来提升公司的效率和业绩，同时标准成本可以作为业绩考核基础，考核经营者绩效并分析成本差异原因。

　　标准成本可以看作是一个更微观的预算，其可以为很多运营细节做预算，如产品用料、用时、材料单价等。

　　标准成本可以结合会计电算化使更多财务账目甚至明细账自动产生（因为预先设定了标准成本），这样会节省大量的会计核算工作，从而节省人工成本。

　　成本是企业生存之根，成本水平的高低直接决定了企业竞争能力的优劣。标准成本的重点不在于事后如何确定产品的实际成本，而在于把成本的事前制定、事中控制和事后产品成本差异分析结合起来，据以进行全面的管理和控制，有效地解决成本浪费和波动过大等问题，利于企业降低成本、提高效益。标准成本是根据企业现有生产技术水平和经营效率等条件（包括上游供应商的供货能力和下游客户的需求或者是市场的需求），通过事前精确调查了解，未雨绸缪，分析测定而制定的目标成本。

　　以物流企业为例，物流行业经过这些年的发展，很多成本已经比较稳定，除了因为经济原因和特殊事件而导致的航运指数大起大落。物流成本一般包括运输、包装、装卸、储存、保险等费用，以及在管理中发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等发生的所有成本。

　　根据物流成本的属性和特点，将其划分为运输成本、仓储及库存维持成本、其他管理费用等。物流企业应重点控制运输成本，同时加强库存成本的管理，以及其他管理成本的控制。

　　要构建物流标准成本体系，首先要对物流业已有的国内外物流标准状况进行调查，参考国内、外物流及相关标准，分析物流工作流程，调研运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等成本，结合企业自身成本特点，分析自身成本合理性，然后制定本企业标准成本。

　　1.运输成本标准的建立。运输工具与方式以及运输能力的不同，直接影响运输成本。企业可以根据自身的特点以及具体的情况制定相应的、合理的、科学的运输标准成本。在现有的、正常的运输条件下，以员工尽最大努力达到的水平作为参考标准。

　　我们以海运油品为例，首先确定标准成本的成本动因（产生成本变化的主要事项），公司根据每条船舶技术确定千吨海里油耗（如果数据齐全可以细分每条航线的不同千吨海里油耗，在这里要考虑航程风、流统计，水流、潮汐、风／浪等对船油耗的影响），另外要根据公司的历史业务情况及公司未来经营情况确定空驶发生概率。船舶水电费、维修保养费根据船舶千吨海里制定标准，港杂费等根据船舶航次来制定标准。折旧、固定人工工资（以航次发放的奖金按照航次制定标准）、保险等固定费用不需要事前制定标准成本，但在期末业绩考核时，可以按照各船分配。可能各个公司不同，特别是有的物流公司租船经营，可以根据租金及船员工资是否固定来确定是变动费用还是固定费用，来确定其成本动因，制定标准。若是只在有业务时才租用船只，这种情况一般只发生租金和港杂费，则租金就根据船舶千吨海里制定标准，其他杂费按照航次制定。

　　那么，在月末出具财务报告的时候，可以很快出具第一版损益表，然后在所有实际成本数字确定以后，出具第二版实际报表，并分析成本差异原因。如果实际成本大于标准成本，差异在哪？是航线安排有问题，空载过多，还是自然条件差，影响船舶行驶，延长了物流时间？或者是燃油成本由于油价升高，或是质量问题，增加了成本？通过对这些问题的具体分析，既可及时了解企业状况，又可以了解各种成本差异产生的主要原因，以便及时采取有效措施改变不利条件，合理安排计划，提高效率，增加效益。

　　2.仓储及库存标准成本的建立。仓储及库存成本与储存商品的价值大小、储存量、保管条件及保管时间等有关系。因为现代物流企业一般很少储存代运物品，快递公司也只是短时间分发储存，所以此费用一般较少。若公司确实有此业务，比如快递公司，此项成本一般比较固定，可以作为固定成本处理，月末可以根据运输量（或者类似于千吨海里等成本动因）分配到变动成本当中。如果物流企业具有固定仓储地，无论是租用或是自有，都可以按照货物储存天数，或者细化为储存吨天来作为成本动因，依变动费用如中转费、装卸费、动力耗用，以及劳动工人的薪酬，制定每储存吨天的单位标准成本。每月底根据实际储存吨天数乘以单位标准成本来及时出具仓储成本，固定成本直接入损益。

　　3.物流管理费用标准成本的建立。物流管理费是指进行物流的计划、调整、控制、监督、考核等活动所需用的费用。此部分费用大部分是固定发生的，比如业务管理人员、计划员、审查员都是必须具备的，但是对于需要政府监管部门监管监察的货物，可以根据费用大小决定是否需要制定标准成本，若需要，根据货物航次制定即可。一些在业务发生时才发生的费用，根据业务单据发生次数制定标准成本，期末根据业务次数结转。

　　实际上，根据企业不同的具体情况，和不同的物流业务，影响成本发生的因素也很多且不同，这就要求我们的管理人员，特别是财务管理人员，具体情况具体分析，根据成本的重要性和及时性原则来制定不同的标准成本。建议采用ABC作业基础法来制定。虽然ABC一般适用于制造企业，但是我们可以取其精髓，简练应用于企业中。比如说，每批次运输业务作为一个作业成本中心，与其相关费用根据业务订单归集处理，每个船、车、库作为一个成本中心制定单独标准。

　　标准成本应用的最大难点在于如何确定这个标准，最有效的方法就是全员参与制定。因为现代企业管理，已经不是老板一个人的事，或者仅仅是高层管理者及财务部门的事情。让那些专业员工和骨干员工积极参与企业的经营管理，一方面调动了员工的积极性，培养了人才，另一方面也让基层员工对公司制定的成本标准不抵触，积极地实现目标。因为员工自己参与到标准成本的制定中，那么在执行过程中就会减少很多阻力，并且使成本预算的制定更准确。标准成本的制定适用于参与式预算，在这里不特别说明。

　　标准成本与实际成本经常有差异，并不说明它不完善。其实这是标准成本法为企业带来发展的一个途径。对于企业管理者，首先要有预算管理包括标准管理决策的意识，对于整个企业要有持续发展的理念，要有全员参与的思想，这样生产运营才会持续改进，不断精细化管理手段，使预算结果越来越准确，企业形成一种不断进步的文化。对于标准成本，我们的目标就是持续改进，并根据实际情况调整，形成企业的根本成本流程，疏通企业的经营流转，达到长远发展的目的。

　　标准成本是财务管理发展中一个重要的工具和手段，让企业的管理者和员工有了明确而具体的方向，不是大喊口号务虚空洞，它是实实在在的，让你看得到摸得着，每个岗位的人员知道自己该干什么，知道经营业绩和成本管理的具体量化指标。这样，财务管理就变成了可以量度的、让人清楚明白的管理方法，可以让企业持续遵循、不断改进地使用下去。标准成本对于财务管理来说是一种非常有效的工具，并且可以把企业管理中的主体脉络串连到一起，形成一个有机整体，真正牵一发而动全身。希望标准成本的理念和方法能深入人心，深入企业，成为财务管理最强有力的武器！