会议型酒店战略成本控制体系搭建

　　一、会议型酒店发展现状
　　
　　（一）会议型酒店的内涵
　　
　　会议型酒店通常指的是具有会议功能以及展示设备的酒店，其目的在于为商业洽谈、企业活动、产品展览以及各类会议、研讨提供配套服务与设施，所以会议型酒店在饮食、住宿、娱乐等一些基础功能之上还具备会议空间服务。当前我国对会议型酒店尚无学术定义，一般认为会议型酒店与普通酒店的区别在于会议场地，能够独立承接和举办会议，并且具有适当多媒体设备是会议型酒店的显着特征。酒店从业人士称会议型酒店的主营收入有 50%以上来源于会议接待。中国旅游饭店业协会在 2007 年起草了“会议饭店建设与运营指南”，该指南提出“会议型饭店即以会议作为主要市场定位，并且具备相关住宿、餐饮、会议、展览等服务功能的饭店建筑。

　　（二）会议型酒店的特征
　　
　　（1）住宿特征。会议型酒店的客房数量通常较多，所能接待的住宿人数最少要等同于会议室最大容纳人数；（2）会议功能。酒店内最少搭配一个大规模会议室或多功能厅，以及若干中小型会议室；（3）会议接待收入占主营收入的比例高于一般酒店。具体比例通常不低于主营收入的 35%，但并无硬性指标，比例可能会因各地区经济环境与酒店业经营情况而不同。从财务角度来看，会议型酒店总营业收入构成通常以会议为核心，餐饮、客房、娱乐等收入时常被会议服务所带动，传统酒店服务所创造的营收会因会议接待数量而增长或降低，在尚无国家级别或普遍认可的会议酒店统计数据的情况下，只能从新闻、杂志、网络等一些信息渠道对会议型酒店发展现状窥得一斑。“中国酒店市场调查报告”中指出，目前会议型酒店在酒店业总收入中占有的比例约为 28%左右，低于美国会议型酒店所创造的 35%收入份额。每逢大型会议将要在某些地区召开，承办会议的酒店通常也会出现在报道当中，会议型酒店十分注重周边环境，因为会议酒店不但要接待商业人士，某些领导政要、影视明星、体育明星、各类艺术团体也经常会选择会议型酒店入住，因此目前我国正涌现出许多新建或在建的会议型酒店，这无疑让市场竞争更为激烈，巨大的投资开销以及占地规模往往给会议型酒店带来了不小的经营风险，会议型酒店的商业资本很少来源于民间，多数由政府投资或半政府投资经营，会议市场不断得到地方政府的重视，支持力度与日俱增。

　　会议型酒店经常被当作是象征一个国家或地区经济繁荣的标志之一，只有一个国家或地区的经济水平达到一定程度后，会议型酒店才会展现其服务价值。会议型酒店同样包含在国际酒店分类标准中，而我国现阶段仍然将其作为新兴的酒店业分支，在所谓的“一线城市”或者经济活动十分繁荣的城市地区可以发现一些会议型酒店的身影，这一类酒店通常具备独特的功能与服务特点，强化会议型酒店发展，非常有利于吸引海内外企业或组织前来洽谈业务，为商业会议、产品研讨、学术研究等一些活动提供空间，会议型酒店能够在短时间内塑造客户对该地区的印象。随着我国市场经济的繁荣，会议型酒店也被注入了活力，在一段时间内会议数量持续增长，使得会议型酒店得到了前所未有的发展。与此同时，党的十八大提出了“勤俭节约，拒绝浪费”的倡议，会议型酒店政府业务量势必随之降低，消费趋于理性和节约，在这一背景下我国整个酒店业必然会迎来新的格局，通过构建战略成本管理体系来优化会议型酒店经营模式，从长远角度来看具有很高的现实意义。

　　二、会议型酒店成本管理问题分析
　　
　　（一）成本管理误区
　　
　　我国酒店成本管理始终存在一定误区，许多酒店经营者认为降低设备损耗、减少成本支出绝对额即是成本管理的全部内容，并将这两方面定位成本管理的最终目标，但实际工作中所投入的分析力度和财务手段明显不足，过度控制支出，在许多不必要或具有创收潜质的环节盲目节约开支，致使酒店发生成本和效益一同降低的尴尬局面。会议型酒店同样如此，许多会议型酒店陷入压缩开支、效益降低、加强开支压缩、效益下滑更加明显的恶性循环，问题的根源在于酒店管理层对于成本控制的认识过于片面，在强调节约开支的同时还要求提高服务质量，仅重视效益成果而轻视经营过程，这样不但令酒店蒙受损失，而前来消费的客户也很难得到满意的体验，最后逐渐丧失竞争地位，许多地区的会议型酒店甚至出现了寡头垄断的不良市场环境，十分不利于行业持续发展。此外，会议型酒店经常把成本管理范围限制在生产范围，许多成本管理的重要因素没有得到重视，例如资金链、物流、信息管理等，管理要素的大量缺失，让许多会议型酒店的成本管理很难上升到战略高度。另一个误区在于，会议型酒店的成本管理主体非常模糊，长期将成本管理完全交给财务部门，在赋予任务的同时并没有提升财务部门的管理权限，财务人员、酒店经理、业务主管以及服务人员始终处于脱节状态，成本管理目标无法从财务部门传达到基层员工，普通员工完全没有参与到成本管理活动，对于怎样执行成本管理任务以及相关控制方法更是毫不关心，而缺乏成本意识的根本原因则在于积极性的缺失，参与成本控制活动与漠视成本管理在结果上是一样的，积极参与成本控制的员工得不到奖励，而漠视成本控制的员工也不会受到处罚，成本管理在会议型酒店中的执行力度非常弱，想要解决这一问题，势必要扭转酒店管理层的认识误区，否则成本管理的收效很难有起色。

　　（二）经营战略深度不足
　　
　　经营战略往往可以决定企业的市场竞争地位，而会议型酒店却普遍缺乏经营战略的制定深度，这一现状同样引发了许多成本管理问题，同时也是导致会议型酒店成本管理体系不完整的主要原因。传统成本管理主要着眼于成本控制，在现阶段已经很难应对复杂的外部环境变化，而且在传统管理模式下企业缺乏一个合理的经营战略。多数会议型酒店依旧沿用传统成本管理体系，在可能产生成本的各个经营环境中严防死守，希望能够最大程度上降低费用，但在实际控制活动中却经常适得其反，例如许多酒店基于成本的考虑，减少会议室各类多媒体设备的数量，选择使用效果较差但价格低廉的会议设备，或者仅仅对大型会议室加强投资，而中小型会议室的相关设施则大幅度缩水，甚至为了平衡支出，在餐饮及住宿环节实施控制，提高菜品和住宿价格，同时降低餐饮及客房质量。酒店业对于细节的要求往往高于其他服务业，忽视细节的经营战略明显缺乏深度，对整个成本管理体系也十分不利，如此一来必将导致客户满意度降低，甚至为酒店招来恶评。任何一个企业的经营活动都需要进行成本管理，但将成本管理与经营战略相结合，从成本管理角度摸索战略深度，往往能够收获更为明显的控制成效。因此，会议型酒店要想适应复杂的外部环境，就必须提升经营战略深度，摒弃一味强调节约的成本控制手段，让成本管理体系结合经营战略，为成本管理过程提高技巧性。

　　（三）专业人才匮乏
　　
　　会议型酒店是专业会议服务的主要提供方，但目前人才储备情况却不容乐观，前文所提到的成本控制执行力度低，专业人才匮乏也是该问题的成因之一。与西方会议服务业相比，国内会议型酒店在专业性以及人才队伍方面显然存在很大的提升空间，这不仅关乎着服务质量，同样对经营战略与成本管理体系构成很大的影响。我国会议酒店起步较晚，专业院校的酒店服务管理课程无法对应会议型酒店业务需求，致使现阶段会议型酒店专业人才断层，许多必要礼仪和服务方法仅仅在培训过程中口传心授，实际工作中所发挥的作用十分有限。

　　某知名点评网站曾针对 50 家国内会议型酒店进行过调查，具有成熟、完备、令人印象深刻的会议接待能力的酒店，在其中仅有10 家，所占比例为 20%；相当一部分调查对象缺乏对服务水平的认识，专业人才匮乏，而且会议型酒店的从业者多数没有专业的服务管理教育经历，人员流动性很强，包括主管级别在内的员工经常出现大的调整，这同时也验证了成本控制得不到执行的根本原因。

　　三、会议型酒店战略成本管理体系构建
　　
　　（一）明确战略成本管理体系
　　
　　“战略”是从军事领域逐渐被引入到管理学当中的词汇，它泛指具有全局性关键作用的组织策划活动，企业通过战略定位来塑造产品与服务，在复杂的市场竞争环境中寻找出路，制定相关营销策略，定位消费者人群。对于会议型酒店来说，战略所起到的作用主要是引导或决定酒店的全局发展路径，从四个角度来制定经营策略：核心业务、价值创造、竞争对手以及目标客户群体。而在成本管理体系构建中，战略定位使关键的成本控制环节产生差异化，即区分本企业与其他竞争对手之间的经营策略，通过相异于其他竞争对手的成本管理方法来创新，战略分析过程为成本管理体系的构建提供了内部和外部环境的广阔视野，使得酒店自身能够明确业务优势，规避经营风险，让成本管理真正发挥出作用。

　　成本管理体系战略化，实际上是一个重新分析市场竞争环境的过程。优秀的成本管理体系需要考虑许多环境因素，例如地区经济、政治、社会、资源、管理者预期、股东价值以及相应的文化环境等。让成本管理体系上升到战略高度，必须采用合适的方法，将众多影响因素逐一归类，然后展开综合分析。国内外成本管理指导书籍中不断反复强调，想要让成本管理实现战略定位，除了系统分析地区环境外，还要运用合适的分析方法，例如外部环境分析法以及 SWOT 分析等。对于会议型酒店来说，在现阶段市场环境中所采用的优化策略，分析切入点可以从行业环境、竞争程度、营销方式等一些角度出发。

　　（二）利用价值链分析优化成本管理
　　
　　价值链分析可以帮助企业正确实行战略成本管理，避免了传统成本管理只关注内部成本消耗，将狭隘的分析视角转为多元化，让源头成本信息趋于完善，为企业提供更好的战略定制效果，进而让企业的价值链分析成果优于竞争对手，有利于企业开展成本控制活动，取得更为优越的竞争条件，会议型酒店同样可以利用价值链分析来优化成本管理战略。首先，运用一定的方法取得企业本身及其竞争对手的分析资料，提升酒店经营战略定制起点，从多方面摄取成本信息与相关成本结构，让酒店管理者可以得到更多的基本战略信息，让当前行业市场环境与竞争对手内控信息展现在管理者眼前，并且逐一进行分析，从而加强对价值链中各环节成本信息的了解，进而对成本进行合理的控制。如果会议型酒店想要实行战略成本管理，首先对企业的经营环境进行考察，通过多样化渠道，对酒店上下游的关联方全面审查，让产业信息更加完善，综合内部环境与外部环境给予酒店动态信息变化，帮助酒店得以制定灵活多变的成本控制策略。在产业框架内所经由的多个价值链环节都存在竞争对手，包括潜在或明显的竞争对手，所以酒店在其中既可以扮演经营方角色，也可以站在客户立场进行分析，因此需要酒店提高自身经营策略深度，对可能产生成本变化的各项因素进行细致周密的综合分析，通过价值链来优化成本管理主要包含以下几种方式：（1）进行上游整合，考虑与供应商发展深入合作关系，控制源头。如果酒店能够与供应商建立可靠的合作关系，便能从源头进行有效的成本控制，为酒店经营过程提供优质的原材料供应，最大程度上节约原材料成本。与供应商建立深度合作关系后，以往的供应商利润便可以得到有效节约，公关成本可以均分于酒店经营成本当中，从战略角度来看，掌握可靠的供应商有利于会议型酒店长远发展，这将是一个巨大的竞争优势，可以有效解决前文所提及的成本控制矛盾。（2）获取各类价值信息。在会议型酒店的实际经营过程中，竞争对手的信息往往很难被简单取得，即使要对竞争对手价值链展开评估也是非常困难的。所以，可以抓住某些透明的信息，比如竞争对手所提供的各项酒店服务、会议室布置、多媒体设备、客房及饮食质量等，或者绕过竞争酒店，直接与其供应商或一般客户建立联系，通过这种方式侧面估测竞争对手的内部成本和价值链信息，通过一系列分析和评估来确立本酒店的优势与劣势，扬长避短，考虑进一步加大差异，实施服务差异化战略，对会议市场进行细分，快速占领新的细分市场，使企业得到发展先机。（3）会议型酒店在构建成本管理体系时，同时还应该将目光从外部环境转到酒店内部，对酒店内部价值链进行分析，其中包括原材料、客房消耗品、多媒体设备以及人工费用等，通过对酒店内部价值链分析，将成本控制战略分为两个方面：首先是可创造价值的经营活动，例如基础酒店服务、可供选择的特色餐饮、会议服务、多媒体会议设备等，其次还要归纳出对营收价值没有影响的经营活动，例如原材料引进与多媒体设备返修等，以及因质量问题而产生的附加作业。会议型酒店应当有效控制增值经营活动，不断提升服务质量和会议体验，将成本控制目标纳入到员工奖惩制度，合理规划成本，让员工也能够享受到增值活动所带来的利益，并且分担失败的成本控制责任，促进战略成本管理体系的完善。

　　（三）重视人才培养
　　
　　专业人才对会议型酒店成本控制所带来的影响十分关键，在选择人才时，酒店应当注重财务人员与服务人员之间的组合。想要构建出色的战略成本管理体系，必然需要一支可靠的财务团队，确保酒店会计信息合法、真实、准确、完整，在这一点上，酒店业与其他行业对财务人员的要求基本相同。在实际工作中，许多酒店的财务部门存在造假账、假凭证等一些弄虚作假的行为，使得会计资料趋于失真，这不但凸显出了酒店业财务管理问题，而且促使这些造假行为滋生的财务人员也同样令人反思。会议型酒店的财务部门与一般企业不同，人员构成与酒店管理者息息相关，但这些所谓的内部会计往往法制观念淡簿、缺乏实事求是的精神，如果连财务部门也无法完全信任，那么战略成本管理体系仅仅是空谈，因为过多的人员制衡以及违法会计操作，非但不能实现成本控制，反而失真的财务数据会迷惑决策者。另一方面，即使拥有出色的财务团队，成本控制依然需要全体员工来共同执行，当前我国酒店业人才主要集中在一线城市，某些地区甚至难以寻觅到经过专业化学习的酒店雇员，因此各大专业院校应当注重会议型酒店人才培养。

　　综上所述，会议型酒店只有扭转成本管理误区，通过价值链分析等一些典型方法来构建完善的成本管理体系，才能够从容应对复杂的市场竞争环境，充分掌握酒店自身优势，在服务水平、设备配置、消费体验等一些方面形成自己的特色，使成本管理真正得以发挥效果，从长远角度促进会议型酒店的持续发展。

　　参考文献：

　　［1］张卓青,华细玲：《会议酒店的营销特征及策略研究》，《价格月刊》2008 年第 8 期。
　　［2］王伟：《会议型饭店经营实践》，《饭店现代化》2006 年第 12期。
　　［3］刘海莹：《会议型饭店的特质———以北京五洲大酒店、北京国际会议中心合并经营的成功经验为例》，《饭店现代化》2006年第 11 期。