解决施工企业工程项目成本管理的对策

　　一、工程项目成本管理的概念与内容构成

　　1．工程项目成本

　　工程项目指的是投资建设领域中的项目，即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目，是具有独立存在意义的一个完整工程，它是由若干单位工程组成的综合体。成本是指为了进行某项生产经营活动所发生的全部费用的总和。工程项目成本的概念从现有文献来看主要有这样几种代表性的观点：一是广义的工程项目成本，指项目从设计到完成全过程中所耗用的各种费用的总和。 它包括工程项目的决策成本、招投标成本、勘察设计成本以及实施成本；二是狭义的工程项目成本。

　　指工程项目的实施成本，即为完成项目的各个组成部分所耗用的各项费用总和，包括人工费、材料费、机械使用费、其他费用和施工管理费等。 其中前四项称为“直接费用或直接成本”，施工管理费称为“间接费用或间接成本”，包括施工现场发生的现场管理费和临时设施费。 这一概念仅仅局限于施工阶段的成本；三是介于上述两个成本范畴之间的概念。认为工程项目成本是指发生在施工项目上的全部费用的总和。 本文采用第三种定义，认为工程项目成本不仅包括工程项目的实施成本还包括施工企业在承接项目之前所投入的经营开拓，项目追踪、项目评估等费用以及项目竣工后对项目进行的维护与质量保修等服务的费用。

　　2．工程项目成本管理的主要内容

　　第一，成本预测。即通过成本信息、施工项目的具体情况以及企业自身的技术经济条件等，采用一定的技术方法，对施工项目未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，从而确定一个可以实现的目标成本。通过成本预测可以使项目经理部在满足建设单位要求和企业总体目标的前提下，选择成本低、效益好的成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制；第二，项目成本计划。即以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率和为了降低成本所采取的主要措施与规划的书面方案，它是开展成本管理、成本控制的基础；第三，成本控制。 成本控制指的是在项目成本形成过程中(即施工过程中)运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物料、资金进行组织、调节和控制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用、控制在计划成本范围内，以保证成本目标的实现；第四，成本核算与成本分析。成本核算是实现企业成本管理目标的重要手段。项目管理者将工程施工过程中发生的各项生产费用，进行归集汇总，然后再直接或分配计入各成本核算对象，计算出工程项目的实际成本。在此基础上，由项目经理部在施工过程中和工程项目竣工时对工程预算成本、计划成本及有关指标的完成情况进行考核、评比，通过考核，确保有效地控制工程成本。

　　二、当前施工企业工程项目成本管理存在的主要问题

　　1．成本管理意识淡薄，认识有局限性

　　许多施工企业与项目经理部成本意识淡薄，对成本管理的重要性认识不足。 主要表现为公司与项目经理部成本管理职能不清，责任不明确；项目部人浮于事，工作落实不到位。 虽然多数企业都要求项目经理部要做到先做预算后干，但实际上还经常是干了后预算或边干边算，有的有预算无核算，成本核算流于形式，成本不能得到有效控制。以上现象会带来如下两种结果：第一，项目盈亏状况不明、盈亏原因不清、成本支出无项目等；第二，企业收益降低，企业规章制度和及执行散漫，间接引起企业整体管理水平下降，甚至企业发展缓慢或者被市场淘汰。

　　目前许多施工企业成本管理范围的认识上还存在很大的局限性。 往往成本管理的范围只涉及到从项目开工到项目竣工阶段。工程项目成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程， 必须要抓住影响成本费用发生的各个环节采取措施，这样才能把成本管理工作真正落的实处。

　　2．未能建立责权利相结合的项目成本管理体系，不能均衡生产

　　在实践中表现为：第一，施工企业与项目部之间成本管理职责不清，项目质量成本增加，企业声誉受损。 一方面，企业习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成质量成本过剩，致使项目经济效益不理想，企业利润下降以及资本积累不足；另一方面由于项目经理部存在片面追求经济效益, 而忽视质量的情况。

　　导致质量成本投入不足，其结果是就单项工程来看，利润指数可能较高，但由于质量不达标，施工企业会因此增加额外的质量成本。 如此不仅增加了项目成本又给企业声誉造成了不良影响；第二，在施工项目部内部形成了一种看似分工明确、职责清晰但无责任承担者的管理体制。即工程组织人员只负责施工生产和工程进度，工程技术人员只负责技术和质量，材料管理人员只负责材料的采购、验收与进场点验工作。 这种管理体制可能带来的结果是： 一是生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，产生窝工现象和机械浪费从而增加工期成本；二是技术人员为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，增加质量成本。项目效益是靠大家共同创造，成本管理的实际成效离不开一套责权利相结合的管理体制。

　　3．不重视材料成本管理

　　经验数据表明，工程项目材料成本约占整个工程成本的 55%～70%，因此控制好材料成本是有效降低工程成本的关键 。 但实践中材料管理却存在很多问题。 第一，缺乏详细的材料成本预算和控制分析。 造成材料采购价格较高，材料供应量不能满足实际需要，材料型号不对，闲置浪费等问题；第二，没有严格的领料、用料制度，尤其是计件承包包工不包料的情况下，施工班组只顾产值进度，过量消耗材料和机械设备等；第三，材料采购、运输、收发、保管等环节监督机制不健全，出了问题无法追究到责任人；第四，材料堆放不合理，存在二次搬运损耗；余料无回收，失窃浪费等。

　　三、解决施工企业工程项目成本管理的对策

　　1．突破传统观念，树立全员经济意识

　　“企业是利润中心，项目是成本中心”。 成本管理是企业改善经营管理，提高企业利润的重要手段。 成本管理工作具有系统性和复杂性的特点，它不是某一个人，某一个部门能单独完成的，而是一个全员参与的过程，需要大家共同关心并担负成本责任。 因此要达到项目成本目标首先必须要树立全体成员的经济意识，并提高对成本控制的认识。其次，突破传统观念，实现全过程项目成本管理。 项目成本的发生涉及到项目的整个周期，因此从投标开始至项目的实施到项目的竣工验收都要有成本控制意识。

　　2．建立规范的权责利相结合的成本管理体系

　　为了搞好工程项目成本管理，施工企业应当建立规范的责权利相结合的成本管理体系，并将项目成本管理的目标分解与渗透到各项工作中去。首先，要有科学成本预算，科学合理的工程成本预算是实现成本管理的关键；其次，要分清工程项目管理体系的层次，落实成本目标。 施工企业的项目成本管理体系包括这样两个层次：一是企业管理层的成本管理。 企业管理层应是项目成本管理的决策与计划中心,确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划,通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部以及市场、计划、财务等部门；二是项目经理部的成本管理。 项目经理部应是项目生产成本的控制中心,负责执行企业对项目提出的成本管理目标,在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。 项目经理是成本管理的核心领导，施工项目经理部成本管理的主体项目经理部全体管理人员以及施工作业对全体施工人员。即项目经理部是一个以项目经理为核心的成本管理体系；最后，要建立合理的考核与奖惩制度，充分调动各成员的积极性。 在责任明确的基础上，结合成本分析对各阶段进行考核，以便及时发现问题，并将考核结果与个人经济收益挂钩，做到奖罚分明。

　　3．建立和完善材料管理制度

　　第一，做好材料预算，加强材料购入的管理。材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。在材料购入之前要有详尽的材料预算报告，以免少买延误工期，多买错买造成的浪费。在材料采购过程中，要尽量减少中间环节，采购部门要调查市场行情，在保证质量的前提下，选择质优价廉的材料。对钢材、水泥、砂、石等主要材料和其他批量大、价值高的物质的应实行招投标采购，通过竞争以降低材料成本；第二，严格材料入库检查验收，按定额确定的材料消耗量实行限额领料，防止承包人损失浪费。 若有超出限额领料，要分析其原因，及时采取纠偏措施，低于定额用料的，可以提取一定比例的节约资金对施工班组进行奖励；第三，完善材料采购、运输、收发、保管制度，做到一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，以减少各个环节的物料损耗。 对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符；第四，加强材料的现场保管，合理堆放，减少非生产性消耗，对废旧材料进行二次回收利用或出售，综合利用一切材料资源。

　　参考文献：
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