石化企业人工成本管理问题与控制措施

　　人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用的总和, 其范围包括：职工工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本费用等七大项。从行业特性来讲，石化企业是一个资金密集型、技术密集型的企业，其人工成本在总成本中所占的比重按理来说，应该是偏低的.然而，最近有关石化企业员工高薪酬、高福利的新闻屡屡见诸报端。2011 年 5 月，《京华时报》报道中海油员工人均薪酬38.67万，此消息一经报道，立即引起社会广泛关注，事后，该消息得到中海油相关人士的确认.先不论该则新闻所报道的高价薪酬是否能代表石化类企业人工成本的基本现状，但各种统计数据以及新闻报道已经表明，石化企业人工成本过高且刚性化是当前成本结构中存在的一个突出问题.

　　有效控制人工成本已经成为关系石化类企业目前生存和发展的要务、急务.反过来看，高额的人工成本也意味着石化企业存在巨大的利润上升空间，加强对人工成本的管理和控制对提高石化类企业的经济效益也有着极大的促进作用。

　　一、石化企业人工成本管理存在的主要问题
　　
　　随着我国石油对外依存度越来越高，石化企业的成本改革也进一步深化.其中，人工成本管理的重要作用越来越突出，受到企业管理者的广泛重视.与国际石化类企业相比，普遍认为，目前我国石化企业人工成本管理基础比较薄弱，人员归口不够规范，统计口径不一致，人工成本结构尚待优化，资金渠道过多。

　　（一）人工成本管理意识薄弱受行业性质的影响，目前我国大部分石化企业的人工成本管理的理念并未受到足够重视，各项工作取得的成效还不够理想.

　　企业没有从战略上认识人工成本管理的重要性。众多石化企业未给予人工成本管理应有的重视，没有把人工成本作为企业竞争优势获取和人力资源管理的重要内容；人工成本的统计还未纳入人力资源统计体系，也没有统一规范的统计报告制度，实行人工成本统计的仅仅是少数企业，统计的数据缺乏可比性.

　　（二）人员归口、财务口径不统一石化企业用工形式多种多样，包括全民所有制员工，集体所有制员工，合同制员工，短工.另外,还存在“企业作业外包”或“人力资源租赁”的现象。由于人员归口不规范，不明晰，人工成本数据的真实程度难以切实保证。在财务会计的核算科目中，人工成本项目比较分散，口径不统一，给人工成本的统计分析带来了很大的困难，使人工成本的统计结果缺乏准确性.或者，虽然存在人工成本相关项目，但是各项目内容不统一，概念不一致，使得企业间人工成本数据可比性受到了很大的影响。

　　（三）人工成本管控目的单一，忽略了员工发展需要当前，石化企业重点考虑的问题还是聚焦在如何扩大业务，增加公司盈利，对人工成本管控的目的并没有进行专门的研究与分析，在人工成本支出的细分项目中，并没有明确的关于员工在未来一年中的培训费用预算，从而忽略了员工发展需要，从公司角度而言，忽略了企业人力资本投资，导致了员工素质没有及时提升以满足业务发展需要.

　　（四）激励机制与员工期望存在差异一般的，石化企业都建立了一定的激励机制.但是，激励机制与员工特别是一线员工的期望存在较大的差异.石化企业一线员工是企业团队中最基层的员工，也是员工占比较大的群体之一，他们的忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系.但是，由于企业缺乏有效的激励机制，一线员对工作缺乏热情、对企业缺乏归属感，一旦遇到挫折或外界诱惑，流失的可能性极大.以中石化某124座加油站正常运转，需要加油员300人左右.

　　经统计，该公司2008年离职的加油员为102人，离职率高达25%,造成如此高的离职率原因主要还是在于公司激励机制与员工期望存在差异.

　　一旦企业没有做好人才梯队建设工作，员工突然离职的情况难以应付，从而可能导致员工离职后职位空缺时间与低效率工作时间延长，增加了企业的离职成本，同时也降低了企业的劳动效率，最终导致了企业人工成本的上升.

　　二、石化企业加强人工成本管理的重要意义
　　
　　对石化企业而言，对人工成本的管理和控制水平直接关系到石化企业的经济效益和自身能力的建设。进行人工成本研究、加强人工成本管理并建立科学的人工成本评价体系，将有助于企业全面、公正、客观地评价自身的人力资源投入效益，有利于石化企业寻找自身与国内外同行业先进的企业的差距，引导其实现人力资源管理的目标，最终实现创一流企业的目标.

　　另外，从国际经验看，人工成本管理不仅关系到石化企业的生产、经营和市场竞争力，还关系到石化企业的人力资源开发、人才的流向.

　　国际先进的石油企业往往都把人工成本管理作为提升企业竞争力和落实企业战略目标的重点工作领域，人工成本管理优化是人力资源管理、财务管理、绩效管理的重要组成部分，这己成为国外企业管理中一个比较成熟的领域。但是，在我国，人工成本却仍然在石化企业的付现成本中占到了相当大的比重，以中海油服公司为例，该公司2011 年前三季度为员工支付的费用高达23850 万元，占经营活动各项费用支出的 29.86%,这远高于国外同类企业.通过人工成本管理不仅可以科学使用和调控好人力资源成本，使人力资源资本的投入产出最大化，而且对企业薪酬激励机制水平和结构起到牵引和拉动作用。

　　与世界级的国际先进企业相比，我国石化企业用工总量大、人员结构不合理、生产效率低的问题还没有妥善解决，人浮于事、冗员过多的问题较为突出。通过人工成本管理，可以发挥石化企业用人的自主性，加强劳动力管理，控制和压缩劳动用工人员数量，优化人员结构，有效控制用工总量，有利于形成科学的人员管理机制，降低成本，提高效益。

　　三、加强石化企业人工成本管理与控制的建议
　　
　　随着国际油价的持续攀升，石化企业原材料成本受到大幅度增长，面对“员工高福利、高待遇”的新闻报道，石化企业加强人工成本管理与控制已经成为必然。只有人工成本的适度增长，控制得当，投入合理，增长有序，引导有方，才能有效地促进生产力的发展，提高经济效益，增强竞争能力.

　　（一）实行目标管理，严格控制总量，是管理和控制人工成本的根本途径
　　
　　长期计划经济体制造成人浮于事、冗员过多的弊病，致使我国石油石化企业用工总量过大，与国外石油大公司相比，我们的差距十分突出.

　　在2009年7月发布的《财富》全球最大500家公司排名中，皇家壳牌石油排名首位，其业绩超过中石化一倍，全球员工有10万余人，而据不完全统计，中石化员工数已超过100万人.

　　目前，中石化职工人员总数是世界石油石化行业前四强埃克森、壳牌、BP、道达尔/菲纳/艾尔夫四大公司人员总和的2- 3倍.在市场经济条件下，过去那种用人不计成本，不重视人工成本投入产出分析的机制已无法适应现代企业发展的要求.解决这个问题，要加强对人工总量和工资总额的控制，建立工资控制体系，将人工成本控制指标纳入经营者目标责任制的考核内容，追究人工成本失控企业领导人的责任；要更新我们的用人观念和建立新的用工机制，科学管理和控制用工总量.

　　（二）科学合理地定编定岗，减少人才浪费，是管理和控制人工成本的基础工作
　　
　　定编定岗的目标是在满足公司内外部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大.管理和控制人工成本实际上就是如何运用最合理的人工投入获得最大产出。而“合理”:一指人力资源总量和配置结构尽可能做到使人的潜能得到最充分发挥；二指花在人力资源上的各项费用保持最低水平，给企业带来最佳效益.针对多数石化企业冗员较多、机构臃肿、效率低下的情况，必须进行机构改革和人力资源结构调整，合理科学地定编定岗。而且，在引进和使用人才时要避免人才浪费，要坚持科学合理适用的原则，即不宜过分超高使用，也不能降格以影响工作.只要符合岗位职责和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有一定的创新能力，就是适用性人才。片面追求高学历高层次人才，直接结果是导致人工成本的相对增加.因此，石化企业应该科学合理地定编定岗，并合理引进和使用适用性人才，减少人才浪费。这是管理和控制人工成本的基础工作。

　　（三）建立激励机制，调动积极因素，是管理和控制人工成本的动力因素
　　
　　石化企业，特别是国有石化企业应当打破“大锅饭”体制，形成“凭贡献、讲业绩、论才干”的以绩效为导向的考核激励机制。否则，干好干坏一个样，甚至是“一个干的，一个看的，一个捣乱的”,必然增加人工成本，损害全体员工的利益，长此以往甚至导致企业效益下降甚至走向衰亡.为充分发挥人力资源的作用，企业应当创新激励机制，调动员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值.这是管理和控制人工成本的动力因素。

　　集团公司要形成对下属企业人工成本控制的激励约束机制.如中海油所属油田企业实行协议解除劳动合同，有的企业减少人员四分之一左右，人工成本相应下降，但企业要对这部分人承担部分社会保险费用和生活福利费用，如果将降低的人工成本全部上收，企业得不到相应的奖励，实际等于加重了自身的负担，就会挫伤企业今后控制人工成本的积极性。

　　具体而言，石化企业可以建立短期与长期结合的激励薪酬战略.例如，工资、年终奖、补贴等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬。运用薪酬激励的方法以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率，从而降低人工成本。美国职工所有制中心曾经对45 家实行了职工持股的公司和 225 家没有实行职工持股的公司进行了一次对比调查。调查结果表明，推行职工持股并允许职工参与管理的公司，一般比没有实行职工持股的公司业绩增长要高出 8%-11%.长期激励薪酬能把员工的收益与企业的长期绩效结合起来，提高企业效益的同时有助于企业招募和保留高绩效的员工。

　　（四）对人员成本控制进行过程监控，是管理和控制人工成本的有效保障
　　
　　人工成本的控制重心在于执行，对人员成本控制进行过程监控，是降低人工成本的有效保障。对石化企业而言，可以以季度为周期，以劳动分配率、单位人工成本产出率、成本费用控制率为主体指标，同时兼顾人力资源培训费用控制率、人均人工成长增长率；建立企业人工成本管控的过程预警机制.石化企业可以设四个预警级别：绿色和平（各项指标运行良好）、黄色警戒（1~2个指标偏离预定目标）、橙色警戒（3~5个指标偏离预定目标）和红色警戒（全部指标出现问题）.在每个季度末，人力资源部薪酬专员根据财务部提供的相关人工成本数据计算当季的人工成本管控各指标的达成情况，出示当季企业人工成本管控的警戒级别，并对出现的问题进行初步分析，除绿色和平外，企业应在下一季度举行专项会议，根据提供的分析报告对人工成本管控问题进行深入分析，探讨原因，并制定相应的改进措施与方案.

　　总之，加强人工成本管理与控制，并不是要一味地降低职工的收人，而是要让人工成本发挥其应有的激励作用，促使员工提高劳动效率，以开发人力资源效益和提高企业经济效益.所以，对人工成本的管理和控制，应保持适当的灵活性，通过科学和精细化的人工成本管理,实现石化企业和员工的“双赢”.

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