M房地产企业现金流管理现状与优化建议

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【题目】M房地产企业现金流管理问题探究   
【第一章】M房地产公司现金流优化管理研究引言 
【第二章】现金流管理概念界定与相关理论  
【第三章】房地产开发企业现金流的特点及管理需求 
【4.1  4.2】M房地产公司报表分析 
【4.3  4.4】M房地产企业现金流管理现状与优化建议 
【结论/参考文献】房地产企业现金流控制分析结论与参考文献

　　4.3 M 房地产企业现金流管理现状

　　4.3.1 M 房地产开发公司现金流指标分析

　　通过上表可知，从 M 公司的获利能力上来看，虽然 M 公司从 2011 年至 2013 年销售收入逐年增加，但是其营业成本也逐年递增，且增幅比率远大于销售收入的增幅比率，所以该公司的营业利润率逐年递减。由于 M 公司 2011 年至 2013 年经营活动产生的现金净流量为负值，所以该企业的盈余现金保障倍数为负值，这都说明 M 公司的现金获利能力不佳，且存在较大的现金流风险。从营运能力上来看，公司的现金周转率在 2013 年大幅度的下降，主要是由于 2013 年现金平均余额上升幅度远大于销售收入的增长，这反映企业的资金利用率相比有所下降。总资产现金回收率反映企业总资产的变现能力，从数据上来看，由于 M 公司三年来的经营活动产生的现金净流量为负值，所以总资产现金回收率也均为负值，从三年的数据上来比较，M 公司在 2013 年的总资产现金回收率较低，说明企业的资产变现能力变差。从偿债能力上来看，公司的资产负债率逐年增加，偿债能力不强，企业的债务风险较大，经营现金流动负债比率为负值，也说明企业经营活动产生的现金净流量不足以偿还企业的流动资产，财务风险较高。通过对 M 公司的相关指标进行分析，总体而言，M 公司资产利用率不高，变现能力差，财务风险较高。

　　4.3.2 M 房地产开发公司同同行业现金流比较分析

　　M 房地产公司是中国房地产上市公司，也是中国房地产行业前 100 强。现金流管理不同的阶段，不同行业管理方式都是不一样的，所以为了更好的判断 M 房地产公司现金流的发展现状，判断 M 公司现金流的健康情况，就得将 M 公司同同行业的公司进行比较。

　　万科自 1988 进入房地产行业，已经成为中国房地产行业的龙头企业。招商地产是招商局集团旗下的三大核心重要产业之一，是中国最早的房地产企业，在中国房地产行业中一直处于领先地位。通过同同行业的龙头企业相比较，更能反映企业中存在的问题。

　　从现金流入的结构上来看，可以看出三大企业之间投资活动现金流入所占的比较基本持平，每年也基本没什么变化。从日常生产经营活动的现金流入所占的比重上来看，可以明显看出 M 公司经营活动所产生的现金流入在公司整体的现金流入上占的比重是较低的，经营活动所产生的现金流入主要来源于销售商品取得的现金流入，因此从比重上来看，也可以说明 M 公司在销售上不是太理想。从筹资活动的现金流入所占的比重上看，M 公司筹资活动现金流入相比其他两家公司占的比重是很大的，房地产行业筹资活动产生的现金流入主要来源于借款，借款的比重过重会给企业带来很大的还款压力，融资成本的增加也大大增加了企业资金需求量。

　　从表中数据看，万科和招商地产现金流入的主要来源是经营活动所产生的现金流入，说明其现金状况良好。而 M 公司现金流入的主要来源是筹资活动所产生的现金流入，这也说明 M 公司现金流状况不是很健康，公司压力大。从时间上来看，M 公司筹资比重越来越大，也同该企业急速扩张存在很大的关系，但是公司过度扩张，销售却没有跟上企业发展的速度，所以 M 公司应重视其现金流存在的问题，及时采取有效的措施。

　　从上表得出来的数据上看，M 公司现金流出的结构基本同其他两家公司结构相同，公司主要的现金流出集中在经营活动上，经营活动的现金流出主要是购买商品等的现金流出，所以经营活动现金流支出比重越重，说明企业的发展状况较好，企业正在正常运转。从时间上来看，万科和招商地产每年经营活动、投资活动、筹资活动所占的比重相差不大，但是 M 公司经营活动和筹资活动所占的比重相差却是较大的，从 2011年至 2013 年，经营活动产生的现金流出越来越少，筹资活动产生的现金流出越来越大，且相差是较大的。筹资活动产生的现金流出主要是支付借款利息等的支出，从数据上看，可知 M 公司筹资成本越来越大，且是急速上升的，从 2011 年的 1%上升到 2013 的25%,变化速度是较快的，这样急速的变化给企业带来的压力是巨大的。虽然知道，M公司在近几年内急速扩张，但是过度的融资很可能导致企业面临资金短缺，出现无法偿还到期债务的情况。

　　所以 M 公司应该暂缓扩张的速度，减少融资金额的大幅增加，寻求较优的融资渠道，降低公司的融资成本。

　　从上表的数据上看，现金流入和流出比是现金流入除以现金流出，当大于 1 时，则说明企业现金流入大于现金流出。2011 年至 2013 年，M 公司经营活动现金流入和流出比变动较大，且均小于 1;万科经营活动现金流入和流出比基本没有变动，维持在1.03 左右，且都大于 1;招商地产经营活动现金流入和流出比的变动幅度也相对较小，且除了 2011 年外，其他均是大于 1 的。这说明万科和招商地产经营活动所产生的现金流入大于现金流出，具有良好的现金流且处于盈利状态。但是 M 公司经营活动现金流入与流出比都小于 1,说明 M 公司的日常主营业务所产生的现金流入低于现金流出，公司处于亏损状态。从投资活动的现金流入与流出比上看，M 公司、万科和招商地产的投资活动基本上都是属于亏损状态，投资取得的收益不大。从筹资活动的现金流入与流出比上看，M 公司筹资活动的现金流入与流出比重较大，甚至是万科的两倍以上，这说明 M 公司现金流入的主要来源是企业融资，借款金额是巨大的，而万科和招商地产筹资活动的现金流入与流出金额相近，比重较小且平缓，这也说明万科和招商地产对企业融资需求的依赖性不强。

　　总体来说，M 公司的存续主要是靠企业融资，企业不能单纯从经营活动中生存，对融资的依赖性强，经营状况一般。

　　有很多企业收入状况良好，但是却因到期无法归还到期债务，而导致破产清算，这就是源于企业收入虽多，但是大多数均为欠款，实际现金流入金额却是较少的，所以才导致无法及时偿还债务。所以单纯从利润上分析企业的经营状况是不全面的，这也更能说明现金流的重要性。一般来说，应收账款周转率是越高越好，则说明该企业赊账资金的回收时间短。从应收账款周转率上可以看出该企业对赊账的重视程度，公司坏账的可能性和资金流通效率等等问题，所以要判断一个企业的偿债能力，不仅仅要看该企业的盈利状况也要关注该企业应收账款周转率。

　　从上述数据看，招商地产的应收账款周转率是最高的，甚至是万科的 3 倍左右，所以招商地产的资金收回能力是极强的，坏账的可能性最低。万科的应收账款周转率相比一般，但是万科的销售量是极大的，因此现金的回收能力相比还是较强的。M 公司同万科和招商地产相比，应收账款的回收能力较低，但是总的来说，三家公司的应收账款周转率都是较高的，赊账资金的跟催也是及时的，这样资金的效率就较高，公司运转状态更加良好。

　　存货周转率=销售成本/平均存货

　　在公司的流动资产，存货是流动性最弱的资产，尤其是具有特殊行业性质的房地产，导致房地产行业存货的流动性更差。如何辨别企业存货的变现能力，就得使用存货周转率指标。存货周转率可以在一定程度上反映存货的变现速度和存货的流动性。

　　存货周转率越高越能增加企业的现金流，增强企业的偿债能力，其实存货不仅仅可以反映企业的偿债能力，主要是能反映该企业的销售能力，经营绩效。存货即企业用于出售的商品，商品流通性越强，企业的销售量就越大，收入就越高。

　　企业囤积的存货越多，就很容易导致资金被套牢。从上表的数据来看，万科的存货周转率是最高的，因为该企业的房地产销售良好，存货的流动性也是最好的。招商地产的存货周转率较低，但是随着时间的推移，该企业的存货周转率越来越高，也可以说明该企业越来越重视存货的周转性，房屋的变现能力也越来越强。从 M 企业的数据上看，该公司的存货变现能力较差，且随着时间的推移，存货周转率越来越低，2013年的存货周转率甚至只有 2011 年的一半，说明该企业的存货变现能力较差。从数据上来分析，导致 M 公司存货周转率越来越低的可能性主要是由于企业的存货过多，房地产行业的存货金额都是巨大的，所以房地产行业如果存货不能良好的转换成现金就很容易导致企业的资金被套牢。M 公司应该加大其销售力度或者减少土地的囤积等。

　　4.3.3 M 房地产开发公司现金流管理亮点

　　（1） 成本管控制度较完善

　　M 房地产公司高度重视成本的控制，在财务部门管控公司总成本下，单独成立预算部管控公司的开发成本。每个项目公司的财务部在项目初期应根据经验编制项目公司总预算，每年年末编制下年公司预算，并及时上报总公司，由总公司审核通过后，作为项目公司的考核指标，到年底项目公司成本超考核指标时则扣除项目公司领导一定程度的奖金。每个项目公司均成立预算部门，专门负责招投标和开发成本的管控。公司建立严格的招投标程序，将建设成本分摊成多个项目，每个超过一定金额的项目都需要通过招标来选择单位，对选择的单位通过多次筛选，选择质量最优价格最低的单位。每个招投标都是保密的，杜绝出现徇私舞弊的现象。单位中标后预算部门还得核算清单，M 公司将清单精确到很小的部件，确保每个清单项的价钱均是合理的。

　　M 公司同时采用多种成本管控方法控制开发成本，首先要求每个项目公司的预算部门编制目标成本，将建筑清单上的每一项所对应的合同价款明确，尚未签订合同的根据当地同类价款确定，将所有的建筑清单价款汇总，编制成目标成本，上报总公司。

　　其次，要求项目公司预算部同财务部共同编制预算，分摊到建筑的每一平米，确定项目建筑每平米将发生的成本并上报总公司等等。通过多种成本控制途径，确保不存在超支的可能性。

　　（2） 追求融资的创新

　　受国家政策的影响，银行对房地产行业的贷款存在很多限制，所以大多数的房地产公司融资通常是采用开发贷的形式，开发贷属于房地长行业最佳的融资途径，利率较低，批复通过率也较高，但是开发贷受到土地暂估价、在建工程暂估价以及自有资金等等的限制，所以导致开发贷融资的金额是受限的。所以 M 公司非常重视融资渠道的开拓，将融资置于公司非常重要的地位。例如：M 公司在 C 区成立的项目公司，在项目成立起，就同多家银行联系沟通，了解各银行的筹资方案，试图寻求最佳的融资方案使融资成本较低。该项目公司最初是同某资产管理公司洽谈，由其作为中介同银行融资，但是多次商谈后，利率仍是过高最终作罢。后来通过直接同银行商谈和多方的询问，最终谈妥一个融资方案，该融资方案包含开发贷和理财，开发贷的利率较低，但是融资金额有限，理财的融资金额较多，但是利率却相比较高，所以该项目公司最终通过混合融资的方式筹集到了理想的资金。

　　（3） 具有一定的现金流管理机制

　　由于房地产公司存在投资金额大，回收期短等特点，所以资金存在一定的风险。

　　银行对房地产公司融资的金额也较大，所以为了避免风险，银行对房地产公司的融资一般实行监管制度，则融资下来的钱只能用于银行指定用途。所以这也导致房地产公司虽然账上有大量的资金却是无法自主直接使用的。

　　M 房地产公司认识到这个问题，所以要求各个项目公司上报资金情况时，一般将监管资金单独列示。M 房地产公司成立有专门的资金管控部门，将所有项目公司的资金情况汇总，统一调控。资金紧张时，M 房地产公司能够分清主次，将现金优先用于急需或者重要的方面。例如 M 公司将各项目公司融资情况，每个项目公司归还利息时间均记录下来，确保利息及时归还。

　　（4） 实行多元化的发展模式

　　房地产行业投资金额大，回收期长使得资金周转速率慢。M 房地产行业实行多元化的发展模式，多个项目公司建造的业态包含销售的住宅、商业也包含自持的商业和酒店，商业收取固定的租金酒店也能产生持续的现金流，这些现金流又能用于项目的投资发展上，避免了资金陷入紧缺，被套牢的情况。M 集团不仅仅包含房地产，甚至还包含矿业、石油、金融等多个板块，房地产行业赚的钱可以用来成立金融公司等，金融公司、石油属于投资回收期短、收益较持续的产业，其产生的收益又可以用来投资房地产项目等等，这样多元化的发展模式，能够大大的提高资金的使用效率，避免出现房地产行业资金链断裂就不得不宣布破产的结局。

　　4.3.4 M 房地产企业现金流管理存在的问题

　　（1） 存在过度扩张的情况

　　在 2010 年以前，M 公司从最初的小规模逐步发展成上市公司，在 2010 年至 2013年间，M 公司更是急速扩张，在 2013 年一年间成立 20 多家项目公司。M 房地产公司虽然有 M 集团的支撑，但是 M 房地产公司的自由资金有限，而短短几年的急速扩张，资金均是通过借款取得，所以从 M 公司的财务报表可以看出，该公司销售商品取得的收入远低于购买商品支付的现金，投资活动也处于亏损状态，资金的支持基本上均来自于企业的借款，借款一般都是有期限的，所以公司随时都可能面临到期还债的情况，而资金经营活动上的资金大部分被套牢在项目成本上，M 公司只能拆东补西或者又通过借款归还借款的方式，过度的借款也意味着公司的融资成本高，大大增加了公司的生产成本，而在如今的宏观经济环境下，房价也受限甚至下降，所以可能存在亏损的风险，这样就容易导致企业存在巨大的经营风险。

　　（2） 总公司资金管理分散，管理成本过大

　　由于 M 房地产公司在近几年来，过度发展，短短几年内成立了几十家项目公司，每个项目公司又存在开立多个银行账户的情况，就使得公司的资金过于分散，虽然从合并报表上可以看出该公司的资金量较大，但是实际却不集中，分散到各个项目公司后，资金量就较低。即使存在有闲置资金，有投资理财的可能，也只能再投资些资金较小，投资回报率较低的理财项目。其次资金管理分散，也很可能出现项目公司违规操作现金等情况，为了监控子公司的现金流，M 公司要求每个财务总监每月工资的 20%上交总公司作为质保金，上交的部分在财务总监辞职后再予以退换并给与其 10%的年收益，虽然公司这样的措施在一定程度上规范了项目公司的财务总监，但是其管理的成本确是很高的。

　　（3） 缺乏现金流预警

　　M 房地产公司是 M 集团旗下的分公司，而 M 房地产公司又成立了几十个项目公司，公司管理层较多，管理制度的编制也较复杂。近几年来，M 房地产公司扩张速度过快，短短 1-2 年内新成立了十几家项目公司，人员也在短短几年内迅速增加，增加的新人员一般都是即刻上岗，没有经过系统的培训，所以管理比较混乱。财务部门是财务监管的直接部门也是重要部门，但是由于存在大量的新员工，且大多数的财务人员并未经过总公司培训，所以很难按照集团的思维制度执行财务监管，虽然成立了审计部门，但是项目公司过多，审计部门一般都是最多一年才检查一次，对总公司的现金流监管基本没有起到理想的效果。资金没有达到监管的情况下，就很难建立现金流预警机制。

　　没有建立有效的现金流预警系统，项目公司过于分散就导致总公司很难及时知晓各项目公司产生的现金流风险，对项目公司目前及未来的现金流情况无法评估、预测和分析，当出现现金流短缺风险时不能及时采取措施。

　　4.4 进一步优化 M 房地产公司现金流管理的建议

　　4.4.1 避免过度膨胀发展，有的放矢

　　M 房地产公司，在近几年急速扩张，公司储存不少土地，房屋库存也是巨大的，然而由于国家宏观经济的管控，政府的有意干预使得房地产行业开始走下坡路，所以我房地产公司的销售没有跟上企业发展的速度，从经营活动产生的现金流为负的公司，长期下去，很容易导致资本项目公司被卡住，无法偿还债务的情况。所以在现在房地产行业不景气的市场行情下 M 公司因暂缓扩张的脚步，先抓好现有的项目公司，确保已有的项目公司经营状况良好。M 公司在 A 地区建造了综合化广场，项目业态包括住宅、商业、商场和酒店，其中住宅和商业出售，商场和酒店自持，受市场大环境的影响下，房屋的销售成绩不佳，且酒店每年亏损，亏损金额较大。而在第二年，M 公司在同 A地区经济发展、地区文化类似的 B 区成功拿下一块土地，管理层在对这块地进行规划时，将 B 区项目的业态也划分为住宅、商业、商场和酒店。在已知酒店经营效果不佳的情况下，仍花大量的金钱投入到酒店的建设上，这就属于盲目的投资了。所以 M 公司在规划上应该有的放矢，理智的投资。

　　4.4.2 建立资金集中管理机制

　　截止至 2013 年年底，M 房地产公司旗下的项目公司达 30 余家，遍布全国 30 多个省、市、自治区。项目公司分布较散，资金也分布较散，所以 M 公司要对公司的资金进行监控，就得对所以项目公司的资金实现集中管理机制。分权和集权其实属于矛盾的双方，集权便于管理，但是过于限制权力使得项目公司管理者基本没有权限，就很容易导致项目公司缺乏积极性，工作较难开展。分权有利于提高项目公司的积极性，也有利于提高项目公司工作效率，但是总公司却很难监管。所以资金集中管理要做到张弛有度。首先，M 公司应该建立一套适合自身的资金管理系统，成立专门的资金管理部门，对项目公司上报的资金情况及时进行汇总，及时发现项目公司存在的现金流风险，适度的调配资金，提高资金的使用效率，使得其资金使用率高，保证健康良好的现金流。其次，M 公司应要求项目公司至少每周上报资金情况，对已经实现销售的项目公司甚至可以要求其每天上报销售情况和资金情况。最后 M 公司应对所有项目公司的财务成员定期进行系统培训，传递企业的财务机制，确保其明确公司财务制度，传递现金流重要性的知识，使项目公司的财务人员高度重视现金流管理，当出现现金流短缺的分险或者资金链即将断裂时，及时上报总公司领导，最好是还能采取些激励机制确保项目公司财务人员严格按照总公司的现金制度执行。

　　银行存款属于企业流动性最强的资金，也是现金流管理的重要部分，统一银行开户也有利于公司集中管理项目公司的资金，更能使集团集中监管项目公司资金。且统一银行开户更能使企业同银行建立良好的银企关系，有利于公司同银行商谈提高存款利率等。同银行建立良好的银企关系也有利于企业同银行商谈融资情况，争取以最低的融资成本筹集所需资金。M 公司旗下众多的项目公司，均需要融资，向同企业关系良好的银行融资也能降低项目公司融资难度，更能及时知晓银行政策的变动，扩大企业的融资渠道，选择对企业最优的融资方案，降低企业的融资成本。

　　4.4.3 建立现金流预警系统

　　M 公司没有成立专门的现金流管控部门，在中国分公司就有 30 多家，资金分散，总公司对资金的管控程度不够，对各个项目公司的现金流情况不太清楚，往往只有在项目公司财务总监向总公司报告时才知晓该项目公司资金出现问题；在总公司遇到合适的投资机会时，想调动资金时才发现资金被项目公司套牢等等情况。所以 M 公司应该成立专门的现金流管控部门，并建立现金流预警系统。公司资金管控部门可以每星期要求各项目公司上报资金周报，每月上报资金月报，定期编制资金预算等等，通过这些管控将资金情况汇总，现金流管控部门再根据企业的自身状况及企业发展战略目标等对现金流指标进行分析，及时上报公司领导。M 公司也可以要求各项目公司建立公司的现金流预警系统，当发现现金流出现偏离正常值时，及时上报公司领导，并对其进行分析，及时采取措施，避免公司出现不必要的经营风险。

　　4.4.4 现金流分阶段管理

　　房地产开发企业每个项目的开发过程都可以分为三个阶段：开发阶段，建设阶段，竣工阶段。不同的阶段对现金流的要求也是不同的，开发阶段即项目的开始阶段，寻找合适的土地资源，投资机会等。建设阶段即项目的建筑安装，房产的建设等。竣工阶段即房产的销售，竣工验收等。开发阶段的现金流管理，首先项目在开发阶段应该就该项目的可行性，是否具有盈利能力等做出决策，因此现金流管理就具有很重要的意义。在这个阶段企业可以根据预测的现金流算出企业的投资回收期，净现值等重要指标，可以给企业的决策带来重要的指导意义，从而决定该企业的可行性。其次项目在开发阶段对现金的需求量也是较高的，在该阶段，几乎没有现金流入，而现金流出量较大，比如：土地成本，前期费用等。这就导致现金的流入及流出不配比，因此在该阶段的现金流管理，不能只停留在静态的指标上，而应该考虑资金的时间价值，丛动态的指标上分析，制定适合该阶段的现金流管理方案。建设阶段的现金流管理，建设阶段的现金流流出量是巨大的，主要包括房地产的开发成本。就其分类大致可以分为前期工程成本，建筑安装工程成本，基础设施建设成本，配套绿植成本，开发间接费等等。在这个阶段对现金的需求量的极大的。首先企业应该对成本进行预测，且对成本进行有效的控制，以达到最小的成本创造最大的价值。其次，企业应加大房产的销售力度，促进销售收入的增加，加速资金的回流。使企业的资金实现最大的利用。

　　竣工阶段的现金流管理，在这个阶段，基本项目支出已经完成，销售则是这个阶段的重中之重。企业要加大销售的力度，争取在较短的时间内将产品销售出去，从而使资金回笼。其次是企业应该就该项目的盈利情况等进行分析，为下一个项目的开发提供平台及经验。