华侨城物业公司预算管理优化的制约因素

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【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用 
【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论 
【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论 
【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 
【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素 
【第五章  第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略 
【结语/参考文献】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献

　　4 华侨城物业公司全面预算管理优化的制约因素

　　4.1 全面预算体系层面

　　4.1.1 预算管理认识不足

　　建立预算管理的基本规章制度是实施全面预算管理的前提。华侨城物业公司近年在建立和完善预算制度上做了不少工作，但是许多方面还存在问题。

　　首先，公司管理层对现有体系层面认识不足，缺乏明确详细的组织体系。预算组织的考核、监督、反馈体系尚未建立起来，各职能部门对自己的职责范围尚不明确，这是导致华侨城公司全面预算管理工作难以顺利开展的主要问题。

　　其次，管理层对预算管理与战略管理的结合认识不够，从近年的预算情况来看，战略目标的设定是长期性的，经营目标的设定是短期性的，两者未能有效契合。在预算实施过程中，公司的预算职能主要围绕年度经营预算目标执行，公司的战略目标未能体现在预算管理内容中，两者关联性不大，不能互相匹配。，最后，公司对预算管理的不重视，体现在了 ERP 系统的整合上。公司现有ERP 系统仅仅开通了财务模块，尚未开通预算模块。各责任中心的预算仅仅依靠手工编制，财务部在汇总时，其编制量较大、数据繁琐、时效性差。

　　长期以来，华侨城物业公司都因为依靠集团发展，未能足够认识到预算的重要性。公司在缺乏现金流时，就依靠集团借钱来维持，这种情况维系了多年。这导致了管理层没有忧患意识，认为编制预算就是为了应付集团，其效果可想而知。

　　4.1.2 组织机构职能缺失

　　预算体系正常运行需要有健全的预算组织，它是全面预算管理实施的基础，也是全面预算管理应用的保证。全面预算管理体系应该由预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成，负责预算的编制、调整、执行、核算、分析、考评及奖惩等预算管理活动。

　　华侨城物业公司虽然设置了预算管理领导小组和预算管理办公室，但是组织机构职能缺失问题仍然突出：

　　（1）尚未设立预算考核委员会。公司设立的预算管理机构以预算管理领导小组为主，预算管理办公室为辅。其主要负责公司重大事项的决策和日常核算工作，对公司预算的考核和评价尚未建立相应的负责机构。

　　（2）尚未设立次级预算责任机构。公司的预算目标对基层员工引导作用不明显，公司下达的预算指标具有整体性，但是预算指标并没有分解和细化，这样绩效管理激励不到个体，对基层工作人员的效用不大。

　　（3）未明确预算过程中各责任主体的责任范围。各单位在预算过程中发生的业务权责没有进行明确的责任划分，各部门在预算执行过程中，容易积累和推卸相关责任，预算的工作进度容易被搁置，对预算的整体效能影响较大。

　　（4）预算衔接工作不紧密。在预算目标的设定上，基本以财务指标预算为主体，欠缺各专业部门指导意见。预算在执行过程中因为指标的不合理性，使得各专业部门对预算工作意见较大，衔接工作不紧密。

　　4.2 全面预算目标层面

　　4.2.1 全面预算目标与战略目标脱节

　　目前，企业尚未建立与战略目标相匹配的年度预算目标。一般来说，企业年度预算目标是依照企业战略规划来制定的，但华侨城物业公司的战略规划并未指导企业预算的编制，管理层一般都是以利润最大化作为预算编制目标，很容易导致预算目标短期化、决策失误等问题。

　　公司目前缺乏统一的战略预算管理体系，战略决策与预算管理未能紧密的衔接。在日常生产经营中，战略规划、战略目标未能体现在具体的预算管理层面。

　　也就是说，公司的预算是预算，战略规划是战略规划，完全没有将预算目标与公司的中长期战略发展规划相适应，导致编制出来的预算目标与实际业务偏离较大。

　　4.2.2 全面预算目标与客观事实脱节

　　全面预算的最终确定主要来自于上下级的“博弈”,最后的结果是双方的妥协。总公司将预算目标层层分解，分、子公司按照总公司下达的预算目标进行分析、讨论、修改，这期间预算目标的确定经分、子公司预算管理领导小组审议后上报总公司，期间双方对预算目标经过多次质询、回答、修正，最终确定预算目标。

　　公司预算目标的确定具有很强的主观性，非常的不合理。其一，公司的预算编制一般参照往年的历史数据，对预算基数的影响较大。其二，预算的基础资料搜集不够精准，对下年的市场发展趋势和经营所处环境没有实质性的综合评估，确定的预算目标不够准确。其三，双方在预算目标僵持阶段下，很容易互相妥协，造成全面预算目标不能客观反映企业所处的真实情况。

　　4.3 全面预算编制层面

　　4.3.1 预算编制方法单一

　　华侨城物业公司预算编制采用增量预算法。增量预算法是指在预算编制过程中，预算指标在参照上年度预算执行情况的基础上，考虑了下期预算期内各种因素的变动，相应的增加或减少一定金额的编制预算方法。这种方法的优点是方法简便，操作性强，弊端是容易导致某些不合理的因素继续存在，具有局限性。

　　综合来说，这种方法容易造成平均主义和简单化，不利于调动各部门和员工的积极性。

　　华侨城物业公司的的预算主要分为三大类预算，财务收支预算、资本支出预算和现金流预算表。各单位在编制预算时，人为主观性强，基本未按照实际情况编制：本年的折旧及费用跨年摊销、人为调小利润目标、虚做往来款的挂账等。

　　这些因素极大的影响了预算编制过程，使得各单位编制的预算偏离实际经营情况，未能起到相应的作用。

　　4.3.2 预算编制基础薄弱

　　基础资料的收集对预算编制的过程非常重要。这些资料的收集和分析为预算编制内容提供了数据来源和行业对比态势，客观的分析了企业所处的经济形势和行业地位，对企业确定下年度的预算目标有着关键的作用。

　　华侨城物业公司的预算编制多年来主要依靠内部财务和历史数据，数据的时效性差，很容易导致公司的经营决策的失误。相关部门收集的基础资料可靠性、可比性较低，且对数据的分析过于片面，一般对业务部门的预算编制起不到作用。

　　（1）基础资料的收集不完整。公司编制预算需要多方面的基础资料，包括行业政策、市场占有率、市场发展趋势等数据。预算参数的提取则需要对收集来的资料进行分析和提炼，获取有效信息。华侨城物业公司对基础资料的收集没有形成固定的机制，往往业务部门需要时才去收集分析，资料的完整性和连续性还有待加强。

　　（2）资料的精准性有待提高。资料的精准性是进行预算分析的前提，但公司未有针对性的进行预算编制前的收集，资料内容往往过于宽泛，不够准确。同时，公司收集的资料未通过第三方机构的评估或关联单位信息的验证，资料的可信度大打折扣。

　　（3）资料分析数据不全面。未从不同角度对公司经营活动进行分析，分析层面不全面，只有最基础的财务分析，这对预算的编制进产生了一定的局限性。公司可以从宏观经济分析、行业分析、公司分析、业务部门分析、个体分析这些层面建立分析数据，以达到对公司发展的全面研究。

　　由于预算编制基础资料内容的不足，企业在进行预算指标设定时容易产生误差。在预算执行过程中，因为不可预计因素等原因导致预算多次进行调整，未能对相关责任主体起到指导和约束作用。

　　4.4 全面预算控制层面

　　4.4.1 预算执行与控制力度不足

　　尚未健全预算过程控制机制。预算控制是通过一系列制度来约束和规范企业和人的行为。公司的预算过程可能出现预算目标偏差、预算执行力低、预算数据调整等问题，但现行公司的预算管理流程和制度对这些方面并没有明确的作业指导，预算执行过程中预算目标的偏离并没有得到及时的到纠正，使得预算管理工作形同虚设。

　　尚未健全预算过程协调机制。公司的预算编制和推行以财务部为主导，各部门配合的总体架构。在实际操作中，由于各部门都是平级职能单位，各自为政，政令不通。财务部对预算分析时，注重的是财务指标，专业部门对预算分析时，注重的是技术指标。因此双方对预算差异的判断、分歧约来越大，而管理层对此却视而不见，使得预算协调工作不能密切、和谐的运行。

　　4.4.2 预算管理过程监督缺乏

　　目前华侨城物业公司尚未建立内部审计体系，公司的预算管理从头至尾均是财务稽核部负责，各责任中心协同财务稽核部管理。预算目标由预算管理领导小组下达后，财务部门就开始负责年度预算的编制、控制、考评等工作，预算编制过程几乎没有任何监管体系介入。公司既没有成立单独的审计部门，也没有成立专门的审计、监管委员会，导致没有客观、公正的第三方机构对预算结果进行客观分析，也没有部门对其工作进行有效约束。这样会造成财务部在预算管理上一权独大，容易造成预算工作中管理的失位。

　　4.4.3 预算考评与激励机制缺失

　　预算考评是对责任主体工作表现进行评定，预算激励则是对预算考评结果的奖惩，这两项工作对调动员工工作积极性有着重要的作用。如果预算考评与激励机制不科学，那么预算管理将变得毫无意义。华侨城物业公司考评机制的设置还存在指标设计不合理、太注重财务指标而忽略了其他综合性指标等问题，而且预算的激励机制也不健全。

　　公司在年度考评工作中，非常注重经营结果。在考核系统中，财务指标一般作为主导，而其他非财务指标一般鲜有出现。这样容易导致各单位为了满足当年预算考评工作虚报或夸大年报数据，调整单个数据以满足财务指标的要求，这种考评方法是不科学的。首先，单位重视短期财务指标，就忽略了公司战略目标。

　　如果公司的战略目标是成长型战略目标，而公司当年的考评目标是经营利润最大化，那么就会间接导致经营管理决策的失误。当年该进行投资的不投资，该购买的资产不购买，该花费的费用不花费。短期财务指标是达到了，但公司的战略目标、市场占有率却没有实现。所以说，考评工作应考虑各部门的业务层面，综合各项专业指标，如客户满意度、投诉率等纳入考核的范围，同时制定相关的考核标准，相互约束。

　　其次，全员参与本来应该是全面预算管理中比较重要的内容，但华侨城物业公司的考评工作主要是对经营管理层，基层员工并没有参加年度预算考核奖励。

　　一般来说，公司的经营活动、预算活动覆盖了所有员工，如果没有个体的努力，公司的总体预算目标是不能轻易实现的。这种奖惩机制却忽视了个体的贡献，容易造成员工消极怠工，不积极配合预算管理工作。缺少全员的奖惩机制是公司预算考评的短板。

　　4.5 全面预算信息技术层面

　　4.5.1 信息技术平台缺失

　　华侨城物业公司在进行预算管理过程当中，缺乏有效的技术保障，主要来自于企业信息化系统的不完善，主要体现在以下几个方面：

　　（1）手工填报量大。公司预算编制全部采用电子表格处理，从预算编制工作、调整、汇总、分析中，财务部人员需要处理的表格量极大，这严重的制约了预算工作的高效性。

　　（2）数据联动性差。公司在经营活动中需及时的从预算执行结果获取分析数据。但很明显，预算电子表格在上、下级来回处理时，数据获取的效率过低，时效性差。

　　（3）沟通困难。因为缺乏预算管理平台，各部门之间极少沟通，出现问题时就将问题搁置，待管理层或相关部门催促、沟通时，才进行处理。

　　通过以上分析不难发现，公司建立联动、共享的预算信息平台已经迫在眉睫。

　　平台的建立，可以共享部门间的数据、资料，也方便部门间的信息沟通。同时数据的获取和分析可以在平台中查询、提取，非常方便。这也极大的提高了预算工作的便捷性。

　　4.5.2 预算信息反馈滞后

　　虽然公司使用了金蝶 ERP 管理系统，但并没有开通相关的预算管理模块，无法核对及分析各责任主体的预算使用情况。其次，各部门的管理系统都是各自为政，无法共享资源，导致公司的基本信息无法及时反馈到管理层。管理层不能及时获得公司的最新运营情况，也就无法及时沟通和协调相关单位的预算工作。

　　最后，公司预算分析机制不健全、反馈系统不完整、沟通渠道不顺畅：公司财务部只对公司的整体预算情况进行相关分析，未对次级预算主体进行月度分析，致使各单位无法掌握相关预算执行情况；公司尚未建立反馈系统和机制，各部门在出现预算偏差等问题后，未有相关系统或机制用来反馈预算信息；各单位未指定预算执行过程的协调人，容易出现沟通不顺畅等问题。