2.4 D 公司财务共享服务中心风险管理问题
实施财务共享后，很好的解决了传统财务模式下的弊端，低效率的财务处理、分散的资源浪费、集团管理力度薄弱等问题。D 公司已经建立起了较为完善的风险管理体系去协助财务共享服务中心目标的实现：降低运营成本，提高财务处理效率，实现财务集中管控。取得了较为显着的成效，但管理体系中也存在一些问题并没有引起相应的关注，下面通过 COSO《企业风险管理--整合框架》来研究 D 公司风险管理体系不完善的地方，提出一些针对性的建议，希望能够帮助 D 公司的财务共享服务中心能更稳健、高效运营，同时，也希望能够为已经建立或尚未建立财务共享服务中心的公司提供一些借鉴。
2.4.1 会计人员的监督职能弱化
在传统财务管理模式下，D 公司各单位当地的财务人员负责财务处理，即“属地化管理”,这样的好处是财务人员对当地的经济业务事项较为了解，能有效发挥会计的监督职能，实施共享服务中心后，大量的市分公司会计人员至财务共享服务中心，进行集中办公，规模化、批量化处理全省范围内的业务，并进行随机派单，即每位员工可能接触不同市分公司的业务，由于远离业务发生前端，且每位财务人员缺乏对全省范围内业务的了解，客观增加了识别经济业务事项的真实性、可靠性难度，削弱了对经济事项真实性、合规性的管控程度。
2.4.2 人员配备不合理且人员核算工作机械化
D 公司财务共享服务中心下设十个部门包括综合支撑室、收入业务室、成本费用室、工程资产室、税务业务室、资金结算室、票据稽核室、会计报告室、质量风险室、数据分析室。
其中，收入业务室、成本费用室、工程资产室、税务业务室主管会计核算业务，衍生出的会计报告室、质量风险室、数据分析室发挥部分的管理职能。各科室的人员配备的标准不同，针对会计核算岗位，主要是通过工作量法进行配备，其他部门主要根据业务性质进行人员配备。D 公司创建财务共享服务中心初期，根据此种方法进行的人员配备，由于工作量大幅激增汇集到共享中心，共享中心配备了大量的人员进行会计核算部门，会计基础核算人员占总人数三分之二，人员素质普遍较高，本科以上学历几近 97%,在月初和月中，由于业务量较小，员工工作量少，空闲出大量的人员资源，这种人力资源的配备，在一定程度不利于财务人员、财务共享服务中心甚至是公司长远的发展。
此外，由于实现了标准化、流程化的操作，每项经济业务并不是由一个会计人员核算，除相应的业务部门、财务部门领导审批之外，经济业务事项的审核需要市分公司会计初审、财务中心经办人审核、财务中心复核会计复核，财务共享服务中心的每个人员只是财务工作链条的一小部分，一般都会有非常精细的分工，每个人只从事整个财务流程中的某一个细小的环节，如票据管理专员专门负责原始凭证的处理，一部分人员专门负责原始凭证的装订、扫描，一部分人员专门负责原始凭证的校验工作，一部分人员负责原始凭证的归档工作等等，专业化分工导致的员工核算业务量增加，并且长时间处理同一项事务，财务人员容易形成思维定式，会计核算风险相应增加。
会计报告室、数据分析室等相关的数据处理、分析部门却出现人力紧张的现象，且工作难度较大。财务共享服务中心积聚了大量的人才，实现人力资源的有效配置，调动员工工作的积极性，保证工作的效率和效果，为财务共享的价值创造提供更多助力需要引起重视。
2.4.3 会计核算流程缺乏均衡性控制
D 公司建立财务共享服务中心后，集中了大量的会计核算业务，以共享程度最高的应付流程报销为例：员工的报销单据，供应商的发票等都需要通过票据管理员收集、寄送、扫描、上传，发票真伪的验证工作是由财务共享中心票据室工作人员进行验证。实物流、影响流、信息流三流并进，会计人员可以根据未验证成功的发票进行账务处理。报账人很可能在月末集中报账，导致报账单据大量激增，单据管理员需要将实物单据寄送至市分公司财务部，或财务共享服务中心，大量的票据集中寄送，财务人员往往为了加快会计信息的处理速度，往往在实物发票未得到验证的情况下，进行账务处理，若发票验证不通过，发票遭受退回处理，那么财务人员前期工作无效，造成了资源的浪费，同时，财务人员为了尽快完成工作任务，往往对信息的审核过于放松。实施财务共享服务中心后，这种月末票据数量激增加大了对财务中心承受能力的考验。
就 D 公司财务共享服务中心资金支付业务而言，具体以 2013 年 1 月份数据进行分析，上、中、下旬的业务量笔数占比分别为 0.86%、26.79%和 72.33%,业务量额度金额占比分别为 2.81%、7.5%、89.69%（表 2-4 和图 2-12 所示）。
该现象主要是由于各单位业务性质、报账流程发起、审批等因素导致，这在一定程度上影响财务共享中心的运营效果，破坏了财务共享服务中心的正常管理秩序。工作业务量压力大，财务人员工作质量难以保障；资金结算工作失衡，给企业现金预算管理带来巨大考验；财务共享服务中心工作量测定、会计核算人员的人员配备造成影响；工作量剧增，员工、部门、中心与业务单位的沟通压力明显上升；流程执行失衡，流程管理缺陷，须进一步进行流程优化工作。
2.4.4 部分控制活动失效
2.4.4.1 财务审核控制不到位
D 公司基于电子票据对其进行信息的加工，包括各层级业务、财务部门人员的审核、审批，最后形成各类基于票据的信息。在此过程中，重点更放置在后续的一系列信息加工的操作上，只要提供的票据合规，同时穿过一道直接经理人的防线之后，那么后续的操作就很可能完成，财务人员往往过多关注票据的合规性而忽视了业务发生的真实性。对一些高度依托业务系统的数据，如收入、税务等，出现舞弊的风险较小，对于费用报销等业务，出现舞弊的风险较大，同时，业务部门按照财务的相关规定，提供相应的资料，财务共享服务中心根据资料进行审核，财务人员审核业务部门提交的资料，检查资料完整性、合规性，并信任业务部门提交资料数据的真实性，会计的监督职能被弱化，“审核”该项控制措施发挥的作用减弱。
2.4.4.2 票据寄送成本高且往往脱离控制
财务核算高度依托电子票据，而电子票据可能通过纸质票据扫描生成，也可能是基于票据资料加工后的资料，票据资料成倍增长，种类繁多，流转速度较快。纸质票据要通过物流的方式运输至市分公司、财务共享服务中心进行审核，系统虽然能满足追踪并查询到每一张发票的状态，如目前由谁负责，运输至哪，审核进度等，但前提是相关的票据专管员能安全接收到票据，然而票据在寄送环节中，采用邮寄的方式，票据的安全性问题转嫁给物流公司，脱离了公司的控制，发票的丢失风险加大。40员能安全接收到票据，然而票据在寄送环节中，采用邮寄的方式，票据的安全性问题转嫁给物流公司，脱离了公司的控制，发票的丢失风险加大。
2.4.5 缺乏必要的沟通工具
就目前 D 公司财务共享服务中心各系统之间已经取得了高度的集合，公司财务信息系统由会计核算层、财务管理层、信息支撑层三部分组成，相辅相成，各有侧重，合成一体，创造价值。同时与其他业务子系统建立接口，获取所需的信息。但也存在下面一些问题：
良好的信息沟通系统包括向上、向下、横向以及同外界的沟通。外部沟通建立了客户关系管理平台及供应商管理平台，加强了沟通的效果；就内部沟通而言，D 公司内部沟通工具较少，在一定程度上影响了沟通的效率和效果。
D 公司财务共享服务中心并不独立完成会计核算的工作，作为省级部门，财务共享服务需要同下属机构展开大量的沟通。下属机构的业务人一方面承担了会计人员的一部分工作，如报账时，需要填写一部分信息，业务人员很可能不清楚会计政策的一些规范，同时，大量的财务人员集中办公，少量的财务人员分散在各分支机构，处理财务初审的工作，财务人员远离业务发生地，对经济业务事项并不清楚，大多数依靠上传的影像流进行财务处理，双方之间的问题主要通过电话、邮件进行沟通，这很可能导致双方不能清楚理解对方的意图，影响相关信息处理的效率，从而对风险信息识别的及时性和可靠性造成了影响。
2.4.6 风险自我评价方式单一
D 公司审计部牵头组织内部控制的评估工作，制定内部控制评价方法，对评估方式、范围、程序和频率进行规范，编制内部控制评估报告。
D 公司主要通过调查问卷的方式收集有关的风险信息，利用风险管理模板，对本部门相关的风险进行辨识、梳理和描述，而后利用风险评估模式，各部门对梳理出来的风险的可能性和影响程度进行评估打分，风险管理工作协调小组对梳理出来的风险事件进行二次评估，再经过专家讨论，得出年度风险评估结果，同时妥善制定风险应对策略和方案，经适当的管理人员审批后执行。
然而，D 公司财务共享服务中心主要通过问卷调查进行自我评价，问卷调查对问卷的设计较高，获取的自我评价信息广泛但不深入，同时很大程度上依赖受访者的态度和认识，导致自我评价的主观性较强，可信度缺乏保证。
