医院集团财务管理主要模式及建议

　　医院集团是一个医疗机构集合体。在这个集合体中，优势医院是核心，处于领导者地位，该医院为医疗集团提供先进的技术、管理、服务、设施等，为医院集团的发展提供核心的智力支持。

　　财务活动过程是反映一个单位各项业务活动的过程，财务档案是一个单位一切经营活动的载体，财务管理是一个单位各项基础管理的核心，做好财务管理工作是一个单位的根本所在，医院集团也不例外。因此，研究医院集团财务管理的模式、分析财务管理的问题、提出财务管理的建议，是每一个医院集团财务管理者必须深入研究的专业问题，也是每一个高级管理者必须深入思考的管理问题。

　　医院集团财务管理模式

　　集团财务管理模式就是集团的财务管理体制，集团财务管理一般分为集权型、分权型、混合型三种模式，与此相适应，这三种财务管理模式也就是医院集团可选择的财务管理模式。

　　1.集权型财务管理模式在集权型财务管理模式下，医院集团对下属医院的一切财务事项行使绝对决策权，对下属医院进行直接管理，整个集团与下属医院的财务系统、财务数据等统一设置，下属医院的经营活动由医院集团控制。这种财务管理模式的优势是集团意志能够顺利实施，有利于集团资源的整合和利用，实现规模效应和协同效应，可最大限度地降低交易费用，提高资金使用效益；劣势是医院集团权力过大，决策一旦出现重大失误，会给整个集团带来很大风险。

　　2.分权型财务管理模式在分权型财务管理模式下，医院集团只对下属医院的重大财务事项实施决策权与审批权，其他一切财务事项由下属医院决定，医院集团的年度目标与财务管理通过下属医院的管理团队实现，医院集团对下属医院进行间接管理，下属医院的经营活动不由医院集团控制。这种财务管理模式的优势是下属医院相对独立，可在一定程度上因地、因时制宜地独立决定本单位的财务事项，分散整个集团的风险；劣势是下属医院大都从本单位利益出发安排财务活动，未充分考虑集团整体利益，可能导致资金管理分散、资金成本增大等问题。

　　3.混合型财务管理模式混合型财务管理模式是集权型财务管理模式与分权型财务管理模式的一种结合。在这种财务管理模式下，医院集团对下属医院的战略设计、经营决策、投资计划、全面预算、利润分配等事项实施集中管理，在医院集团的授权范围之内，下属医院享有相当大的经营自主权。绝对的集权与绝对的分权在现实中是不存在的，在医院集团的授权与指导下的分权管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹措、投放、营运、分配于一体，从下到上的多层次决策的集权模式。这种财务管理模式既有利于医院集团从整体上安排重大财务活动，发挥集团的宏观调控与指导功能，又可充分调动下属医院的积极性和创造性，推动集团整体利益的顺利实现。

　　目前，医院集团的规模总体上偏小，内部控制还很不规范，财务管理的模式也多式多样。医院集团可根据自身的特点和发展阶段，结合各种财务管理模式的特点，不断创新，选择适合自己的财务管理模式，提高财务管理水平，提高资金使用效益，提高医院集团整体经济效益。

　　医院集团财务管理存在的问题

　　1.集团管控力偏弱，资金利用效率较低（1）医院集团大部分是通过行政命令的方式组成的联合体，集团内部各成员医院都有自己的势力范围，整个集团较松散，集团管控力偏弱，资金难以集中管理、难以统一调配。（2）医院集团成员医院发展水平参差不齐，内部部分成员医院资金沉淀较多，而集团层面资金严重不足，可运作的资金更是少之又少，造成了资金使用效率偏低，制约了医院集团的发展。（3）医院集团各成员医院随意开设银行账户，投资随意性大，盲目投资，重复投资，造成不必要的损失。

　　2.重视传统的会计核算，轻视综合的财务管理财务管理不同于会计，会计是一个创造与提供会计信息的活动，而财务管理是在一定的整体目标下，以会计信息为基础，组织财务活动，处理财务关系的一种经济管理行为。目前，大多数医院集团还将财务管理的重心放在会计核算上，而财务管理仅停留在理顺财务流程、编制财务报表上，而真正财务管理的资金筹措、对外投资、营运资金管理等职能，未能充分运用和施展。面对医院集团的迅速发展、医院集团管理模式的快速转变，这种传统的财务管理观念和模式已很难适应。

　　3.集团化规模化经营，财务风险加大医院通过集团化战略，一方面壮大了势力、扩大了规模，在一定程度上提高了市场竞争能力和发展能力；另一方面，由于多数医院集团的成员医院地域分散、独立经营、财务风险积聚，导致医院集团面临的财务风险越来越大。

　　（1）从内外部环境看，医院集团面临较大的财务风险，在医院集团不能做实的情况下，集团筹资还很困难，资金成本高。

　　（2）由于存在医患矛盾，部分医院信用度低、信誉不好，也给筹资带来困难。

　　（3）成员医院经营水平参差不齐，有的经营状况恶化面临破产，有的负债过度面临偿债风险，有的竞争力低收益不稳定。

　　（4）软硬件投资需求较高，资金不足，医院集团进一步发展的能力受到了影响。

　　（5）医院集团对所属成员医院控制不力，集团优势不能充分发挥出来，成员医院损害集团或集团其他成员医院利益的行为时有发生。

　　以上问题都表明，医院集团面临的财务风险在逐步加大。

　　4.治理结构不完善，经营者与所有者矛盾突出从本质上讲，医院集团是在现有医院制度上发展起来的现代机构，是对现有医院体制的一个突破，是一种创新。医院集团体制体现了所有者与经营者的分离，在集团经营管理中存在委托代理关系。但由于传统的管理习惯、信息的不对称、所有者与经营者目标不一致、集团未来发展的不确定性等原因，所有者较难选聘出合意的经营管理者，对原有的经营者形成依赖；而经营者往往过多地考虑自身利益，损害所有者的利益，所有者与经营者的矛盾较突出。

　　5.核算标准不统一，财务内部控制不完善由于历史原因，集团部分成员医院会计核算口径与核算标准不统一，存在同一财务事项在不同成员医院中使用的会计核算方法与采用的会计核算标准不一致的情况，这不仅影响了会计信息的真实性，更增加了医院集团对各成员医院实行统一财务监控的难度。同时，医院的财务内部控制也不完善。（1）医院高级管理人员甚至财务人员对财务内部控制的重要性认识不够，使得很多财务内控制度流于形式，一个人或几个人说了算，造成管理混乱。（2）很多重大医疗项目并未建立起相应的决策、审批和公开制度，操作不透明，在资源预算收支方面未进行全面科学的论证，资金支出出现失误与偏差，预算编制质量较低，无法保障预算管控的科学性。（3）财务内控人员学历不高、理论偏弱、知识老化、业务老套、工作效率低下，不能适应快速发展的财务管理要求。

　　对医院集团加强财务管理的建议

　　1.实现集团资金统一管理（1）逐步建立医院集团统一的资金管理中心，实现集团对成员医院企业闲置资金的统一归集、大额资金的统一支付。要用制度约定医院集团归集成员医院闲置资金的比例，用制度约定医院集团及其成员医院各自的资金支付额度。（2）逐步增强医院集团的融资功能，实现资金的统一调度，满足集团内成员医院的借贷需求，集团成员医院使用资金要支付资金成本，严格考核，规范核算。

　　2.全力做好营运资金管理营运资金管理是对医院集团流动资产及流动负债的管理。医院集团要维持正常的运转就必须拥有适量的净营运资金（流动资产与流动负债的差额），因此，营运资金管理是医院集团财务管理的重要组成部分。营运资金管理是一个复杂的过程，涉及短期投融资、信用管理、成本控制、内部控制等活动。据统计，单位的财务经理要用约 60%的时间进行营运资金管理，因此，医院集团要全力做好营运资金管理。（1）在流动资产（现金、存货、短期投资等）上运用多少资金，实际上是一项投资活动。（2）用于流动资产上的资金如何筹措（短期借款、商业信用等，即流动负债），实际上是一项筹资活动，其核心内容就是资金运营与筹措的管理。医院集团要结合自身运转的实际，统筹规划，做好短期资金的筹措与短期投资管理，将流动资产与流动负债的规模与内部结构，控制在合理的范围之内，提高流动能力，保持合理的净运营资金。

　　3.推行集团全面预算管理全面预算是一个财务计划，这一计划反映了某一单位未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动。全面预算管理是医院集团内部管理控制的一种主要方法。实践证明，医院集团没有严格的考核，全面预算管理就很难实施。（1）要在完善各项考核的基础上，逐步推行全面预算管理。（2）要在其成员医院内贯彻全面预算管理的理念，使全面预算管理深入人心。（3）要制定完善的预算管理制度。通过自下而上、自上而下相结合的方式，制定医院集团及其成员医院的预算指标，各单位、各部门也要制定科学合理的预算指标。指标要具有可实现性，一经确定，不能任意变动。预算的执行要与考核挂钩，确保预算的严肃性，使预算指标切实成为每一个部门每一个人员心目中的一把尺子，切实起到衡量工作完成与否的标准，真正实现医院集团及其成员医院的整体利益。

　　4.防范和化解财务风险（1）增强医院集团筹措资金的能力，实现集团统一举债、统一融资，降低融资成本。（2）积极拓展融资渠道。根据医院集团的发展需要，筹措必要的资金，保持合理的债务规模和债务结构，从资金上保障集团发展的需要。（3）强化投资管理。对软硬件设备的更新改造、战略并购等对外投资，要进行切实可行的论证。每一项重大投资都要运用净现值和内涵报酬率进行分析，两项指标要确保过关。做足投资的前期尽职调查工作，保障投资项目经济效益可行、风险可控，具有投资价值，杜绝盲目投资、重复投资，避免损失浪费。（4）着眼于市场，大力发展集团及其成员医院的事业，千方百计提高整体竞争能力，提高整体效益，创造并保持充足的现金流量。

　　5.建立医院集团现代治理结构从各国的经验看，建立医院集团现代治理结构的有效途径是借鉴现代公司治理结构。

　　（1）建立董事会、监事会制度，实行董事会领导下的院长负责制。制定董事会、监事会、经营层三者之间相互制衡的权益义务机制，三者之间要各司其职，相互制约、相互促进，共同推动医院集团的发展。

　　（2）为了保持财务负责人的独立性，可借鉴现代公司治理结构下，国有独资公司的财务负责人选聘制度。财务负责人由医院集团委派，负责推行医院集团的财务战略，贯彻医院集团的统一财务政策，建立成员医院的财务系统，监督成员医院的财务行为，对损害医院集团利益的行为及时纠正或报告，防止医院集团整体利益被损害。

　　6.完善财务管理总体框架（1）建立完善统一的财务系统，将医院集团及其各成员医院的财务管理和会计核算有机联系起来，确保核算的统一、管理的一致、信息的真实。（2）制定医院集团统一的财务管理制度和会计核算制度，完善财务内部控制制度，强化财会制度执行的严肃性和有效性。（3）医院集团及其成员医院必须在统一的制度下进行会计活动和财务管理活动。要统一医院集团及其成员医院的财务管理机构设置和人员配备，建立有效的各级财务负责人聘用制度，加强财务人员培训，提高财务人员素质，增强财务人员贯彻执行医院集团意志的能力，保障医院集团整体利益的持续实现。

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