L医院预算管理现状与问题分析

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【题目】全面预算管理在医院财务管理中的运用 
【第一章】医院全面预算管理应用研究绪论 
【第二章】全面预算管理的基本理论 
【第三章】L医院预算管理现状与问题分析 
【4.1  4.2】全面预算的组织体系与编制 
【4.3】全面预算的执行与控制 
【总结/参考文献】医院预算管理困境及优化策略总结与参考文献

　　第 3 章 L 医院预算管理现状与问题分析

　　3.1 L 医院介绍

　　L 医院，为一所省级公立精神病专科医院，是隶属河北省卫生计生委的正处级财政性资金定额或定项补助事业单位，执行医院会计制度。医院成立于 1953 年，面向全省承担精神心理疾病的防治、康复、教学、科研和专业技术培训工作，并收治酒精和药物依赖患者，承担精神疾病司法鉴定工作。占地面积 43216 平方米，建筑面积 19012 平方米，编制床位 550 张。现有在职职工 544 人，其中高中级专业技术人员 206 人，离退休人员 154 人。医院等级为三级。2014 年实现总收入 10631.13 万元，实现总支出 10125.04万元。截止 2014 年底固定资产总额 6773.33 万元。资产负债率 21.70%.

　　随着医改工作的不断推进，精神病专科医院迎来了高速发展的机会，也承担着管理方面的挑战。L 医院一直致力于推动精神卫生事业的发展，在精神病专科医院管理、精神疾病社区康复以及医学研究等方面均取得了丰硕的成果。

　　3.2 L 医院预算编制和执行的演变过程

　　L 医院预算编制和执行的演变过程如下：

　　1953--1987 年，医院建院后，当时实行社会主义计划经济体制，公立医院实行“统收统支”的预算管理办法。L 医院预算是由财务部门编制的全院总预算，国家财政部门根据预算数为医院拨款。

　　1988--1998 年，L 医院实行的是符合当时财务制度规定的全额预算管理方法。此时，L 医院的预算仍然是由财务部门编制的全院总预算，没有发挥预算的管理职能。

　　1999-2008 年，随着我国财务制度的不断修订，L 医院实行的预算管理方法由全额预算管理改变为差额预算管理。L 医院的管理层开始有了医院经营方面的危机感，认识到全面预算管理对于医院发展的重要作用，预算作为一种管理手段开始受到重视。

　　2009 年至今，随着新医改方案的正式出台，为了充分利用好财政资金，2012 年，由卫生部规划财务司组织编写的《医院财务与会计实务》中，明确规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”.并在相关的章节中，详细阐述了对预算管理各个步骤的管理办法。L 医院在这个阶段，逐步加强项目预算的绩效评价，积极推进项目执行进度，盘活了存量资金。但是，预算仍然停留在院级预算层次上，没有将预算目标分解到执行部门，导致预算责任无法落实。

　　3.3 L 医院预算管理存在的问题

　　虽然 L 医院自建院以来，每年都按照上级主管部门要求编制预算，但是医院管理层对预算管理并不重视，预算数据与实际执行情况相脱节，不能真实反映科室实际需求，没有起到预算的计划、控制、管理职能。医院的支出管理较为粗放，药品、卫生材料等物资没有采购计划，办公用品、水电费等浪费现象比较严重，导致医疗成本高居不下，损伤了工作人员创收的积极性，同时增加了医院资金的管理风险。

　　3.3.1 预算与医院战略相脱离

　　L 医院各年编制的预算缺乏衔接性，注重短期目标，忽视长期战略。由于预算与医院战略规划相脱离，导致出现预算目标过松或过紧现象，使编制的预算不能获得期望的结果。医院战略是预算编制的指导，预算是医院战略的表现形式，如果二者不能有效贯通，将会影响医院的长期发展[10-12].

　　3.3.2 预算编制形式重于内容

　　L 医院没有设立专门的预算部门，预算工作通常由财务部门完成。医院的管理层和预算执行处室往往认为，预算是财务部门的事，或者认为预算只是数字，在工作中不考虑预算目标的达成，缺乏预算约束意识。事实上，财务部门在预算管理中起的是桥梁作用，由于财务部门掌握医院的各项经营活动信息，能够将预算执行情况及时反馈，而不是直接参与预算信息的编制，预算必须由发生预算的责任部门负责编制[13,14].因为财务部门不能确切掌握医院人员的增减和物资采购计划等，导致预算对医院的发展缺乏指导性，不利于发挥预算的约束作用。

　　3.3.3 预算编制不规范

　　L 医院预算的编制手法单一，往往由财务人员根据历年财务统计进行简单的加减，使用增量预算法进行编制，基本没有采用其他的编制方法，因此编制方法比较单一，不够科学。此外，预算编制的内容不完整、不全面，往往只编制收支预算，不编制资本项目预算和财务报表预算。导致预算无法反映医院的药品、卫材采购计划和固定资产更新、维护支出，无法预测经费是否充足，不能提前做好筹资准备。

　　3.3.4 有预算无考核

　　L 医院的预算只停留在院级预算层次上，没有将预算目标逐级分解到执行机构，相当于无法分解预算责任，导致追责困难。由于预算的执行缺乏刚性约束，容易出现超标使用资金，随意改变资金用等现象。事实上，经确定的各项预算指标，可以作为部门的业绩考核标准。预算执行人应该了解所在部门的责任目标，并做好相应的工作，才能保证医院的预算目标得以实现[15,16].