项目管理对工程质量和企业内部的影响及其实施要点

　　1 项目管理对工程质量的影响

　　建设工程的项目法施工对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径,特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善,对工程质量起到了保证作用. 项目施工是施工组织的最小机构,它的健全与完善取决于项目部自身的发展,影响项目部发展的因素就是项目管理对工程质量的影响.

　　2 项目管理对企业内部环境的影响

　　建筑施工企业虽然进行了不同程度的改革,但是企业与项目在管理上的关系还没理顺,还没有真正形成企业主体对项目的约束体系,一方面是因项目管理重心下移,企业的管理职能有所减弱,致使项目上出现的问题得不到解决;另一方面,有些项目经理大权独揽,随意指控,分配不均,根本不能调动项目部成员的积极性,难以保证施工过程的严肃性、规范性,也就无法保证工程质量.

　　3 实施项目管理要加强项目经理队伍管理

　　实行项目管理的目的是提高工程质量,这就要求项目经理必须懂业务、善管理,既能抓住重点,又能调动项目部成员的积极性. 实际上,有很多项目经理业务水平低,或者是一个项目经理承包施工多个工程,或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工,这都会影响工程质量.

　　4 实施项目管理应采取的有效措施

　　推行项目管理,是促进工程项目建设重要的一步,对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义. 加强项目管理就是采取多种措施,充分发挥项目的优越性,发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势, 把工程质量建设推向一个新的台阶.

　　1)转换企业经营机制,理顺企业和项目的关系.项目管理实施以后,管理重心下移,企业管理和项目管理的矛盾日益突出,因此,转换企业经营机制,理顺企业和项目的关系,成为推进项目管理的必要环节. 实行项目管理,目的是发挥项目短小精悍的优势,使企业从全面干预转向行使决策、监督、协调、指导、服务职能,保证项目经理顺利行使职权,保证工程建设有序进行,推进现场管理、质量管理和安全生产管理.

　　2)提高项目经理队伍素质. 项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键. 提高项目经理队伍素质,第一要实行项目经理资质认证制度,要经过考试和考核相结合的办法,实现人尽其才;第二要实行项目经理问答制度,对任何工程的投标或承包工程,都应由评委根据工程特点和需要提出问题,让项目经理回答,再根据回答问题的情况,确定是否中标或承担施工;第三要加强对项目经理的跟踪管理,通过详细、全面的资料,全面反映其管理水平,并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则,把外部压力变为内部动力,促进项目经理自身素质的提高.

　　3)加强项目管理的核心,是工程质量好坏的落脚点. 加强项目管理首先要建立一支能打硬仗的领导班子,精诚团结,配合默契. 加强项目管理,就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位. 其次要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲,建立质量保证体系,包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系,把工程项目质量落到实处.

　　5 进度控制

　　编制工程进度必须事先制订一个切实可行的科学的进度计划. 在制订工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合实施条件. 在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划. 为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加,根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度.

　　6 动态控制

　　在项目实施过程中,要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整.

　　材料要保证供应. 甲供和施工单位自行采购材料要保证供应,项目部要及时做好材料进场检验,在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求.

　　及时支付工程进度款. 为了使工程按合同要求进行,建设单位一定要严格执行合同,按合同要求及时支付工程进度款,以确保工程进度. 作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量.

　　搞好工期索赔. 在施工过程中,因甲方的原因影响工期,应由甲方签证,顺延工期.

　　提高劳动效率. 提高功效可以在不增加成本前提下,加快工程进度,因此,项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策,对提高工效的职工在经济上给予一定奖励.

　　7 成本控制

　　项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对产生经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现. 项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施.

　　项目经理和预算员要参与投标书的编制. 项目中标后,要具体落实到项目部去完成. 项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权.

　　控制人工费用. 企业内部要制订劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量.

　　控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而控制工程成本.

　　控制材料用量. 加强材料管理,严格用料制度,对施工现场耗用较大的辅材实行包干. 机械设备和周转材料实行租赁制,可以提高机械设备和周转材料的利用率. 项目部用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用.

　　8 质量控制

　　明确工程质量目标项目. 项目经理部要根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准,而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准.

　　严把材料质量关. 甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范材料(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度.

　　确保主体结构质量. 主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工的生命安全,因此必须确保主体结构质量.

　　重视装饰质量. 在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色.

　　抓好关键部位施工. 例如,地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位,人们不常去的地方,或者容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目经理部的高度重视.

　　积极推广应用新技术、新材料. 随着科技进步,新材料、新技术不断涌现,施工企业要及时掌握这些信息,及时应用到工程中来.

　　样板引路. 对每一个工程都要按照设计要求做好样板间,经甲方和监理单位认可后,大面积推广,确保工程质量.

　　加强培训,提高员工素质. 施工企业对施工管理人员要进行定期培训,开展继续教育,不断提高管理水平和业务素质.

　　严格执行"三检"制度,即班组自检、项目经理部抽查、监理验收. 实行"三检"制度,目的在于把质量问题消灭在施工过程中.

　　搞好技术交底. 班前对工人进行技术交底,使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求,以及必须把握好的技术难点.

　　安全控制. 建立安全责任制. 企业法人代表是公司安全生产第一责任人,项目经理是项目安全生产第一责任人,对安全工作负有重要责任. 公司、项目经理部、班组,都要订立安全责任书. 如果发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定的经济责任.

　　确保安全设施投资到位. 安全设施投入不能省,特别是企业改制以后,安全设施投入更不能省.

　　一旦发生安全事故,造成的损失要比安全投入的费用大的多,而且造成的影响也很大.

　　安全员要落实到位. 项目经理部要配备专职安全员,班组要配备兼职安全员.

　　加强安全培训教育. 要提高工人自我保护意识,班前要进行安全交底,并做好记录. 对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育.

　　抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全管理. 对特殊工种等关键人员要加强培训,做好持证上岗. 对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施. 对大型机械设备,安全员要天天查,发现问题及时处理.

　　搞好文明工地. 施工现场的生活区和工作区要分开,材料堆放要整齐,道路要通畅,标语牌位置要醒目,污水排放要有排水系统.

　　总之,企业项目的管理需要全方面的,只有把施工项目的安全、质量、进度、成本、文明施工等,都纳入正规、标准化管理,才能使项目各项工作有条不紊的顺利进行. 项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益,对国家产生良好的社会效益,而且能促进项目和企业的发展,推动建筑市场的不断前进.

　　参考文献:

　　[1] 《建筑工程安全生产管理条例》国务院令 393 号.

　　[2] 常言腾.对现阶段开展工程项目管理工作的建议[J].建设监理,2006,3.