国际公路工程项目建设中精益管理的运用

　　1 概 述

　　摩洛哥塔乌 4. 1 标高速公路项目位于摩洛哥北部塔扎省境内,全长 34. 88km.合同工期为 30 个月,2008 年 4 月 28 日开工,其中前 4 个月为施工准备期,计划于 2010 年 10 月 28 日工程竣工.本标段地势起伏较小,排水构造物较多,路基主要以借土填方为主,全线路基填方 367万 m³,挖方约 4 万 m³( 不包括待定的软基换填及清表) ; CDF 底基层为37. 33 万 m³,未处理砂砾料 GNT 层 22. 34 万 m³,沥青碎石 GB 层为 6.31 万 m³,路面结构沥青混凝土 BB 层为 5. 36 万 m³; 排水构造物及涵洞73 道,通道 13 处,两座大桥,一座立交桥,共计钢筋制安 4574t,混凝土浇筑 5. 7 万 m³.自 2008 年 8 月 28 日主体工程开工至 2009 年 5 月 25日,累计已完工产值 18055 万元人民币.项目部通过精益管理,工程形象及施工进度满足监理批复的总进度计划要求,并取得了较好的经济效益.

　　2 项目管理策划

　　项目部根据本工程特点,从项目管理理念及思路、组织管理模式、人员及设备配置、现场生产布置、施工方案优化、设备及物资采购、当地工管理等方面进行了精细策划.

　　( 1) 以"四好"化团结班子、"数据"化指导生产、"精益"化经营管控,"高标准"引导和教育员工,"人本"化关心和激励员工的理念,着力打造一支富有战斗力的海外项目管理团队.( 2) 本着"关键核心资源自主化,一般资源本地化"的原则配置项目施工设备及人员.( 3) 在管理上,充分利用有限的中方人力资源,完善用人机制.确立一人多岗、一岗多责,把岗位职责、经营职责、安全职责、当地工管理职责一体化,精益项目管理,从根本上解放思想,转变管理理念.( 4) 明确施工现场班组管理以当地工管当地工及中方人员谁用工谁主管、谁主管谁负责的原则不断加强对当地工人的管理,强化管理措施,项目部把关、现场中方人员负责、翻译及当地工工长班长协助,统筹安排,各司其职,达到提高工作效率的目的.( 5) 按"保养为主、修理为辅、管养结合"原则积极实施并不断强化机械设备的现场服务管理.( 6) 注重营造项目和谐氛围,有效加强信息沟通,大力培育技术密集型和管理密集型团队,拓展员工业务能力,引导员工不断探索国际工程施工管理新方法、新措施和新手段,提高经营意识、成本意识、外账控制意识、风险控制意识、质量意识、文明施工意识、合理利用资源意识、信息沟通和主动交流意识、团队精神、大局意识和配合能力培养,凡事争做一流.( 7) 积极实施绩效考核,鼓励并引导员工不断提升自身综合能力以满足岗位要求,积极并勇于承担多项任务,在岗位上尽职履责发挥作用,创造性开展工作,为项目部做出突出贡献.( 8) 关键线路、控制性项目实行自营,辅助工程、项目部资源不足部分实行分包.积极实施部位责任制管理.

　　3 精益理念和方法的培养

　　项目精益管理的核心就是消除项目生产及管理过程中的无效劳动以及浪费,以最小的投入,取得最大的产出,并用最优的速度进行生产,以最低的成本,最优品质,全面、灵活、优质、高效的实现合同履约,从而达到项目效益的最大化.

　　推行精益管理,项目管理理念和员工的思想非常关键,必须让员工尤其是管理者从思想上确立精益管理理念.项目部在管理过程中自上而下不断加强精益管理思想理念和方法的宣传和培训工作,并要求全体员工发扬团队精神实行自觉化,没有全体员工自觉化,精益生产是不可能实现的.对员工的素质提出要求: 思想观念新,要求树立适应精益生产方式的市场观念、团队生产观念、精益思想和主人翁意识,能自觉地进行自主管理; 业务技术精,要求员工一专多能,一人多岗,一岗四责,并有能力参与管理和技术工作; 团队协作好,要求员工发挥团队精神,依靠团队智慧去解决生产中的难题.用"益"念引导过程的精细,通过精细保证管理结果的有"益",在创新和融会管理的过程中,着重立足于思想启发、内心感受、行为触动、文化凝聚,使员工养成良好的习惯,充分调动全体员工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位,有效提高工作效率,把精益思想付诸于行动,消除一切无效劳动和浪费,不断改进和不断完善,使员工能正确的理解和准确的实施精益管理.精益管理是一项复杂的系统工程,在实施精益管理过程中,要求项目员工不断对原来的管理方式方法进行全面梳理和剖析,发现不足,重点突破,加以完善,逐步扩展运用精益管理方法,不断创新、持续实践,让精益管理理念和方法融入到项目生产及管理的各个环节、各项活动中去.

　　4 精益成本管理

　　4. 1 精益采购成本管理

　　项目精益采购成本管理以采购为切入点,通过规范采购行为,实施科学决策和有效控制,以质量、价格、技术和服务为依据,在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资,杜绝采购中的高价格和一切浪费.

　　精益采购成本管理依托于精益采购来实现,项目部建立健全了采购体系,使采购工作规范化、制度化,决策透明化,实行必要的招标采购,信息公开化,做到了在保证质量的前提下,使采购价格降到最低; 多渠道收集设备采购、设备租赁及材料采购等价格信息尤为重要,比价工作应放眼世界大市场,尤其是设备及材料的采购,只有"比多家",才能做到最经济,在收集了足够的信息以后,严格遵循比价过程中的公平、公正、公开的程序,从而保证比价的真实性,在比价的同时,提供对所比价的项目进行成本分析,成本分析的目的做到心中有数.以公正、公开的原则,对每一种所需的物料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系,实现供应渠道的稳定和低成本; 通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议,实施适时采购,缩短提前期、减少物料库存、缓解资金压力.

　　4. 2 精益生产成本管理

　　项目精益生产成本管理是在项目生产及管理过程中消除无效劳动及各种浪费达到降低成本的活动,项目部采用以下几种方法改善精益生产成本: ( 1) 改善技术以降低成本.项目生产及管理有两种技术: 一种是生产技术,另一种是管理技术.项目精益成本管理的有效实施,在很大程度上依赖于管理技术的成功运用; ( 2) 开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保目标的前提下,求得最低成本;( 3) 依赖精益生产,消除无效劳动及一切浪费,实现精益生产成本管理.精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持.团队协作和全体员工自觉化,是精益生产方式很重要的特征; ( 4) 采用作业成本管理.作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法,项目部将管理重心放在作业上,作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、分部分项工程对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和分部分项工程对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值作业.

　　项目精益生产方式是一种以最大限度地减少项目所占用的资源,降低项目管理和施工成本为主要目标的生产方式.项目精益生产的特点是消除无效劳动及一切浪费,追求精益求精和不断改善.去掉生产环节中一切无用的东西,每个员工及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位.精简是它的核心,精简生产及管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率实现合同履约.项目部采取了包括人事组织管理的优化,精简中间管理层,组织扁平化,减少非直接生产人员; 进行均衡化生产; 尽量减少库存以确保生产的连续性等措施,减少和降低各个环节上的管理和施工成本.

　　5 不断强化班组精益管理

　　项目部为了在班组实施精益管理,应用了 PDCA 原理、目标管理理论及短板理论,从确立计划方案开始,经过组织实施、检查评估、总结分类,然后步入下一次循环,在循环过程中,得到提高与升华.目标的制定遵循目标管理理论,目标应当可接受,同时还必须具有挑战性,在项目总目标下,确立班组目标,并且与"青年先锋岗"、"党员模范示范岗"创建融合.在实施过程中,重点落在及时发现并提高短板的长度,通过优化工序流程,采用多元法施工,既把过程管理中的小问题做精、做细、做到位,同时又要时间少、效率高等质的提升,既注重提升全体班组成员的执行力,又重视科学衔接各工作环节之间的配合,使每一个班组成员都能按照预定目标,把班组管理推向新的高度,从而实现了班组建设的新突破,快速提高整体水平,从而实现绩效最优.在班组管理过程中,通过"问、查、改",努力挖掘管理内涵,积极营造良好的 5S 精益管理氛围,在施工现场整理中融入空杯思维,塑造清爽的工作场所,尽量减少无用物品占用的空间和查找的时间; 在整顿中融入定质定量管理,规范管理的细节,提高工作效率; 在清扫中融入规范的思路,以便于更快的发现生产现场的异常情况; 在清洁中融入标准化的概念,工作有章可循、有据可查,及时排除异常,创造良好的工作环境; 在素养中融入爱抚管理,养成良好的习惯,营造团队精神,提高凝聚力.5S 精细管理的应用不仅在于形而更重视神,形成了发现问题、分析问题、解决问题、标准巩固的良性循环.达到了做事有规矩,做事守规矩,做事做到位,提高了员工的改进意识,实现了管理过程的精细化.实行"全面、全员、全过程"立体管理,项目部将班组由以往"单项数量型"转变为"多项管理型".

　　6 不断加强项目风险管控

　　6. 1 资金风险

　　由于受国际金融危机影响,业主的资金来源比较紧张,导致业主支付资金在不同程度上有所滞后,办理结算后的资金一般要滞后二到三个月才能到账,在一定程度上加大了项目的管理难度.为了保证项目的资金周转,防止资金断链,项目部强化了对业主的结算工作,加强计量的过程协调,缩短工程计量周期,加快了资金回笼,减少贴现融资及贷款,保证了项目资金正常运转.

　　6. 2 外帐风险

　　项目地处摩洛哥,需要对当地税务有一套完整的会计核算系统,出具报表并依法纳税.但由于当地有些业务取得发票比较困难,加之国内有些开支无法进入外帐,最终导致外帐虚盈利,造成所得税损失.

　　由于诸多业务无法进入外帐的矛盾长期存在,故外帐虚盈导致项目部额外承担上交所得税的风险也将长期存在.为进一步加强外帐的管理,避免虚增利润而多纳企业所得税的风险,同时,为维护企业税务清洁的良好形象,项目部立足自身、强化沟通、预先筹划,从组织管理和专业技术等方面全面加强外帐管理工作,谨慎、稳妥、切实地做好外帐工作.

　　6. 3 汇率风险

　　国外工程项目的汇兑损益是项目部无法避免的一个较大风险,目前,由于受国际金融危机影响,人民币的外汇汇兑损失非常大.项目投标时的汇率为 1EUR = 10. 8700CNY,1MAD = 0. 9587CNY,而 2009 年 5月 30 日的汇率已变为: 1EUR =9. 55CNY,1MAD =0. 8571CNY.

　　由于今后人民币升值压力仍然很大,如果人民币持续升值,就会给项目造成更大的汇兑损失,进一步减少项目盈利空间.

　　6. 4 法律风险及社会风险

　　项目部通过各种渠道了解、熟悉摩洛哥的法律法规,但对劳动法、公司法、税法以及会计法的了解依然不够,承担的法律风险依然很大.

　　就项目管理而言,应特别关注劳动合同法、工会法等,因为这些法律涉及到当地劳工的权益,处理不好,就会诱发罢工及骚乱事件.项目部从一开始就充分了解摩洛哥的宗教信仰、社会习俗、风土人情,并制定出相应的规章制度,避免与当地人不必要的冲突,以便在和谐中推动项目.

　　由于摩洛哥经济基础较薄弱,设备、配件及材料大量依靠进口,项目部特别关注涨价及断货风险,并采取了积极措施应对,对主要材料水泥、钢材和油料按照摩洛哥市场情况及时调价,减少材料成本,备选多家供应商进行主材供应,不仅降低了材料成本,也降低了材料供应风险.