（2）IPD模式下的人力资源实践特征总体而言，IPD模式下实施的人力资源实践以承诺型人力资源实践为主，但期间也有控制型人力资源实践的表现，如通过提供较低的工作保障向员工传递工作压力，通过较低水平的员工参与来控制工作和信息。华为通过员工能力、参与机会和动机3个维度的变革，使员工具备了跨学科知识、沟通协调能力、团队意识和客户导向意识，也激发了员工积极工作的动机。为招募到学习能力强的员工，使其快速在IPD模式下开展工作，华为在招募过程中注重选择那些具备一定素质、潜能、品格和学历的候选者。为了培养后备人才，华为采用外部招聘和内部培养相结合的方式。在动机维度上，华为将员工的团队协作视为重要的绩效考核指标以激发员工的系统意识和合作精神。将薪酬与个人绩效挂钩让员工感到报酬体系的公平性，管理和技术双通道的职业生涯规划更关注员工个人的发展与成长，这些激励措施大大增强了华为的吸引力。在参与维度上，华为较重视设计基于团队的工作，不仅广泛运用基于产品开发流程的跨部门虚拟组织，而且鼓励团队成员间开展跨部门合作。具体见表4.
5 结论与分析
（1）兼顾承诺和控制的人力资源管理系统本研究发现，华为采用的是一种兼顾承诺和控制的人力资源管理系统，并不是完全意义上的以承诺和参与为核心的高绩效工作系统（见图3）。其具体表现为在串行工程开发模式下，人力资源管理实践以控制型为主，辅以少量的承诺型人力资源管理实践。在IPD阶段，华为一方面实施内部晋升、高工资、基于绩效和能力的薪酬政策、培训、宽泛的工作定义以及工作轮换等承诺特征的人力资源实践；另一方面，也采取低雇佣保障、低员工参与等控制特征的人力资源实践。但值得注意的是，这种兼顾承诺和控制的人力资源管理系统在华为非常有效，这在一定程度上也能反映高绩效工作系统存在很强的制度背景。即企业应根据所处的内部和外部环境进行一定的调整，实施行之有效的承诺与控制相混合的人力资源管理模式。
本研究还发现，华为并没有为员工提供雇佣保障。许多实证研究（如文献[3,14]）也表明处于新兴经济体中的企业不愿意为员工提供雇佣保障。本研究还发现，华为提供了较少的员工参与，而员工参与是高绩效工作系统的重要概念，它将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。组织较少采取员工参与可能的原因在于：①文化因素，中国被视为是权力距离比较大的国家，因此，在等级化比较严重的组织中，管理者和员工没有做好授权与受权的准备，高权力距离阻碍了员工参与决策[14].②制度因素，在中国情境下，很多雇员与组织的关系基于短期契约，且契约的不完备性使得雇员或组织容易产生不规范行为，从而损坏雇佣双方信任的关系，导致组织不愿意为雇员投入和付出（不提供参与机会）；同时，雇员也不愿意为组织发展积极贡献自主性（不愿意参与）。
（2）人力资源管理活动应与产品开发模式实现匹配本研究一方面验证了权变观点，即组织在不同的产品开发模式下，其人力资源管理实践呈现出不同特点；另一方面，发现为同产品开发模式相匹配，组织的人力资源管理活动需围绕激发员工动机、提供参与机会和提升员工能力而进行，从而使员工的认知、行为和能力能满足公司业务模式变革的要求（见图4）。在串行工程开发阶段，企业在员工能力、参与机会和动机激发上的投入满足了串行产品开发模式对人力资源的需求。为了满足IPD对人力资源的要求，华为在员工能力、参与机会和动机激发上也进行了较大程度的改革，以促进员工的能力、行为和认知发生相应改变，从而最终促进IPD在该企业的顺利实施。
6 结语
本研究的贡献在于通过理论归纳以及案例研究探索和充实了人力资源实践通过作用于员工能力、动机和员工参与3个层面导致员工的能力、认知和行为发生变化，以满足IPD的需求，并最终促进IPD的成功实施，这 补充了人力资源实践如何支持企业变革成功的研究结论。另外，本研究的结论说明需要根据特定情境选择合适的人力资源实践，避免盲目追寻打造高承诺的人力资源系统。
本研究也存在一定的局限性：①事先确定理论框架，虽有利于系统分析人力资源实践与组织研发模式的匹配规律，却可能流失一些比较重要的信息。②采用单案例研究，缺乏对照和比较分析，难以提出具有普遍 性的结论。③仅反映了不同时期人力资源管理系统与研发模式的匹配规律，缺乏定量指标或数据支持，无法反映匹配后的效应如何，使得研究结论存在一定缺陷。未来的研究可以综合研究多家实施IPD的企业，寻找这些企业的共同点，并进行对照和比较分析，从而总结出更具普遍性的结论。
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解析产品开发模式变革背景下人力资源管理实践的特点、演进方向，旨在为中国企业成功引入高绩效工作系统模式提供更有参考价值的对策建议。希望以上集成产品开发模式变革背景下人力资源管理实践的特点与演进方向论文能给帮助大家。
