华为公司项目HRBP培养体系与培训模式探索(2)

　　二、案例背景与研究设计
　　
　　（一）案例背景
　　
　　华为公司是世界通信行业的领军者，2014 年，华为公司销售额达 460 亿美元，实现超过 20% 的增长。本研究选取华为公司为研究案例，不仅在于其行业领头羊的市场地位，更在于华为公司具有先进的人力资源管理体系，具有相当的代表性。早在上个世纪 90 年代末，华为就已引入多家知名智囊和咨询机构，不断优化人力资源管理制度。如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。其中，人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。干部部相当于 HRBP,隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。有研究提到，华为是国内最早提出 HRBP 思路的公司（宋晓波，2012）。任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。”于是，项目 HRBP 应运而生。2014 年，华为大学基于公司战略先后推出了 C8 项目管理资源池培训班和 HRBP 赋能班，标志着华为项目 HRBP 后备人才培养工作进入到具体实施的阶段。
　　
　　（二）研究设计
　　
　　本文以案例研究为主，是因为案例研究能够帮助人们全面了解复杂的现象，可以使研究者原汁原味地保留现实生活有意义的特征---譬如个人生命周期、组织管理过程、社区变化、国际关系以及某个产业的发展过程等等（殷，2004）。而且案例研究方法适合研究“怎么样”和“为什么”的问题，适用于对特定情境下现象的理解，深入挖掘新的发现，创建新的理论。案例研究的成果可在后续研究中通过多种研究方法进行检验，为 HRBP 方面的研究提供基础。本研究并非验证理论，而是遵循归纳式逻辑从企业具体管理实践中提炼出有价值的发现和结论。因此，笔者借鉴质性研究扎根理论的核心思想，在进入案例分析前并不预设具体框架，主要从原始质性数据材料中进行探索式研究，深入挖掘各要素之间的内在联系。
　　
　　案例研究的主要目的在于建构和发展理论，在选择案例研究对象时并非统计抽样，而是采用理论抽样的方法。本文选取了华为公司进行单案例研究，首先是由于国内开展 HRBP 工作的企业相对稀缺，典型企业的数据资料难以获得；其次，华为公司作为中国民营企业的标杆，不仅扎根于中国本土情境，其内部管理亦与国际前沿接轨，且华为公司的项目 HRBP 的管理模式与培养体系相对成熟，是国内众多企业学习和效仿的对象，具有较强的典型性和启发性，符合本研究的要求；再者，笔者曾任职于华为大学，参与了一线培训教学，便于获取大量优质的一手资料，保证信息的客观性与真实性。
　　
　　本研究的数据收集方法主要采用参与观察、非正式访谈和文本分析法。研究者自 2014 年 7 月起进入华为大学教育学院项目管理与案例学习方案部，承担企业文化培训项目和 C8 项目管理资源池项目的一线教学管理和课程开发工作，两个项目均为华为 HRBP 培养体系的重要环节。此外，笔者通过多种途径广泛收集 HRBP 学员与讲师手册、HRBP 赋能项目简介、任正非与干部部在公司的内部讲话、公司内部工作报告等文本材料，获取多元三角证据来源，提升构念效度。主要的数据收集方式如表 1 所示。
　　 　　
　　三、案例分析
　　
　　观察并亲自参与华为大学相关人才培养项目后，笔者将根据实际情况，从项目 HRBP 人才培养的需求分析和具体实践两方面进行详细阐述如下。
　　
　　（一）华为公司项目 HRBP 人才培养的需求
　　
　　通过项目实地参与和查阅已有资料可知，项目 HRBP培养需求主要来源于三个方面：一是组织层面的分析，数据主要来源于任正非等人的公司内部讲话；二是华为公司已有的 HRBP 角色模型，来自公司的《HRBP 工作手册》；三是项目管理的现实需求，数据来自项目一线的访谈调研。
　　
　　1. 项目 HRBP 的人才培养理念
　　
　　通过对公司内部讲话的分析可以得出：（1）公司高度重视项目中的人力资源工作，已从组织层面将项目HRBP 定位为战略预备队，使其上升到人力资源战略高度；（2）项目 HRBP 后备人才的培养应与项目管理培训相结合，形成统一的系统；（3）项目 HRBP 后备人才培养遵循“训战结合，循环赋能”的人才培养模式理念。内部讲话的文本分析举例如表 2.
　　 　　
　　2. 项目 HRBP 人才培养的模型依据
　　
　　在早些时候，华为公司就已经从理论层面构建了公司HRBP 角色模型，为项目 HRBP 的培养提供了重要依据，其各角色的具体介绍如表 3.