在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。 希望这篇“2013年国内外对战略人力资源管理的文献综述”人力资源管理论文，会对您的论文写作有所帮助。
原标题：战略性人力资源管理作用机制研究综述
摘要：战略性人力资源管理的影响机制是战略性人力资源管理研究领域中倍受关注，但至今未有结论的话题。本文综述了有关该主题的理论与实证研究现状，探讨了各家理论的意义与缺陷，同时分析了造成实证研究结果不一致的主要原因。在此基础上提出了未来研究的努力方向。
关键词：战略性人力资源管理；作用机制；匹配；资源；最佳实践；组织绩效。
1 前言
战略性人力资源管理是指促使公司实现目标的有计划的人力资源配置与活动形式[1]. 20世纪末以来战略性、国际性与政治性的人力资源管理观点成为人力资源管理研究中倍受关注的新内容[2].尤其是战略性人力资源管理，短短20年，相关研究爆炸性地出现，结果出现了自称为战略性人力资源管理的研究领域[2].
人力资源管理通过怎样的途径或方式对组织战略发生影响？这是战略性人力资源管理的研究者们最为关心，但也是目前还没有明确结论的问题。80年代以来研究者们提出了许多理论模型，并进行了大量的实证研究。
2 主要理论观点
2.1 HRM的权变模型（ContingencyModelsofHRM）[3]
该模型强调开发与组织战略要求相一致的适当的HRM系统是人力资源管理最重要的任务，认为组织的效率依赖于人力资源实践与商业战略之间紧密的匹配（fit）。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。
整个80年代研究者们都在探讨人力资源管理如何与组织战略相匹配这一主题[ 4].SchulerandJackson[ 5]认为战略匹配主要包括两种类型：
内部匹配与外部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系，人力资源战略需要和企业战略完全一致，和企业的发展阶段完全一致，要考虑组织的动态性，完全吻合组织的特点。内部匹配也称作横向联合，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性；或捆绑式人力资源实践，意思是将几种互补的人力资源活动一起开发和执行，从而使它们内在一致，达到相互促进的目的。
在匹配思想的影响下，研究者们进一步探讨不同类型的商业战略所对应的人力资源管理实践的特征。例如，Schuler和Jackson为Poter的成本和差异化两种类型的战略开发了一系列必要的“角色行为”[5];Miles和Snow以方向性战略为基础，提出了组织适应模型（organizationaladapta-tion[6].
2.2 多重“干系人”观点（Multiple-stakeholde-rs'perspective）[7]
多重“干系人”观点在欧洲尤其在英国极受推崇。该模型立足于人类的关系传统，关注战略性管理中的软性内容，强调人力资源管理中“人性”的方面，认为人力资源管理活动产生影响的机制在于协调多重干系人，如股东、管理层、员工群体、工会与社团等多方的利益。
多重“干系人”模型提出HRM通过四方面工作实现对上述利益关系的管理：一，对人员进出组织的情况进行管理；二，保证奖励系统的设计与运营能够吸引、激励与保留员工；三、对决策制定阶段所涉及到的责、权、利进行管理；四，对人员、信息、技术和活动及其方式予以界定与设计，以保证最适当的工作结果。
Beer进一步分析指出HRM工作促进组织战略目标的具体路径表现为四方面[7]:一，提高员工的工作承诺和组织承诺；吸引、保留与发展员工现在与将来所需技能与知识；增强报酬、福利、流动、缺勤、罢工等政策的投资回报率；促进管理层与员工，不同的员工群体，组织与社团，员工和其家庭，以及员工个体之间的和谐程度。
2.3 环境性观点（ContextualApproach）[8]
与权变观所主张的逻辑关系不同，环境性观点认为：一，战略应当被看作是HRM活动的结果，组织的结构、文化与其他HRM领域的变革领先于组织战略的变化，HRM塑造了组织对战略的思考。二，该理论提出战略执行和人力资源实践的实施需要经历一个长期的过程，所以过程变革与内容变革同样重要。由此推断HRM系统的设计不应当过于理性，因为执行过程本身不完全是理性的。三，HRM不应当成为孤立的活动，组织应当从很多不同的路径来达到同样的结果。四，任何关于HRM的分析都需要涉及到过程，并需理解组织发展变化的历史，与环境相适应的人力资源管理是平衡管理层的要求和员工利益的中介机制。
Warwich商业学校“公司战略中心”的研究者们以环境观为基础，开发出复杂组织中战略制定的模型，其中将战略制定的过程与HRM实践的转化能力相联系，认为组织中人力资源的特征及其管理现状决定组织所选择的战略类型[9].研究者们发现英国的许多一流公司确实是根据人员管理的方式进行组织变革[10].
2.4 以资源为基础的观点（A Resource-basedPerspective）[9]
资源观是战略性人力资源管理研究中最新的也是最重要的理论基础。该理论认为，公司是一系列资源的组合；资源的差异导致组织之间的差异；竞争并不能消除公司之间的差异，正是资源差异使得公司获利。资源观将公司战略的视点由企业外部转移到企业内部，探询企业内部使组织获得与保持竞争优势的资源形式。Barney[11]关于导致竞争优势的资源必须具有稀缺、有价值、不可模仿、不可替代四个特点的论断，促使研究者们最后将注意力集中于人力资源，达成有效管理与开发企业中的人力资源是保持组织竞争优势的最重要渠道这一共识。所以，有研究者认为资源观是人力资源管理和战略管理的桥梁，为两者的整合提供了理论基础[9].另外，资源观还改变了权变观所主张的根据战略配备资源的思想，提出根据公司资源重新设置战略的思路，为人力资源影响战略表达和战略执行提供了理论公式。
在资源观的理论框架中研究者们探讨了组织竞争优势的来源：Wright等[9]提出组织的人力资本库（humancapitalpool）（即高度技能化与高度被激发的劳动力）对构成组织竞争优势具有极大的潜力。Lado和Wilson[12]提出任何单个的人力资源实践都能够被竞争对手轻易地模仿，所以人力资源实践不可能成为竞争优势来源的基础，而人力资源实践系统（即人力资源实践的组合）在促进公司的胜任力方面可以是独特的、因果模糊与协同作用的，是不可能被模仿的，是促进组织核心竞争力的途径之一。Boxall[13]进一步提出人力资源的优势由两部分构成：一是人力资本的优势，指的是获得人才的潜力也就是“获得可能的生产效率的潜力”;二是人力过程的优势，可以被理解为一种“因果模糊、社会复杂性、历史进化”过程的功能，如学习、合作与创新。Boxall[14]进而提出促进组织竞争优势需要通过两方面的努力：一是对相互关系（即利益同盟）进行管理，从而为组织提供具有高承诺的劳动力，导致人力资本优势；二是用创造跨行业的组织学习能力的方法来开发员工和团队的潜力，导致组织的过程优势。Lepak和Snell[15]提出每个员工的人力资本在独特性和技能价值方面都有很大的差异，为此可以采用2* 2矩阵来描述，有些类型的员工在组织竞争优势中所扮演的作用更为重要。Lepak和Snell试图寻找一种HR战略帮助公司消除人力资本类型的差异。
2.5 HRM的“普适”观（Universalistic Ap-proach）[16]
“普适”观代表着一类探讨战略性人力资源管理作用机制的研究者的思想，总体而言是一种“通用性”的人力资源管理研究方法，假定新的社会与经济环境必定存在一系列特征相近的HR政策与实践，不管公司的战略目标是什么，都能够增进公司的绩效。
“普适”观有多种表达方法[17],如：高绩效的工作系统（high performancework systems,HP-WS）、高参与工作系统、高承诺工作系统、弹性工作系统和最佳HRM实践等，分别代表着不同的研究者对战略性人力资源管理影响机制的看法。但关于这些实践之间的关系却存在两种不同的观点：一种认为本质上具有战略意义的人力资源政策与实践是促进公司绩效的根本性原因，最佳实践独立地发生作用，相互之间的作用是相加的[18].另一种观点则认为对组织经营战略产生影响的并不是独立的实践与政策，而是由一系列“最佳”人力资源管理实践通过与经营战略的外部匹配及实践之间的内部匹配，从而构成的人力资源管理系统[19],最佳实践之间是相互依赖的互动关系，存在互补与协同的作用，其中协同关系又分为正协同与负协同，正协同指的是多种实践一起运作时彼此增效，负协同指的是多种实践共同作用时彼此减效[17].
3 实证研究现状实证研究主要集中在三个方面：
3.1 最佳人力资源管理实践和高绩效人力资源管理系统
目前关于战略性人力资源管理影响机制的大部分实证研究都在检验“普适”观[17],探讨“最佳”人力资源管理实践的内容、特征，及高绩效人力资源管理系统的结构及其子系统之间的关系。研究者们确定了一系列具有“战略性”意义的实践，但到目前为止还不能得到一致性的结论[18].Delaney等[19]确定了10项最佳人力资源实践，分别是选拔制度、绩效评价、薪酬激励、工作设计、申诉系统、信息共享、态度评价和管理参与；Hus-lid[20]增加了招募力度、每年平均受训时间和晋升标准三项内容；Pfeffer[18]列举了16种最佳管理实践；Wright[21]认为在众多最佳实践模式中最典型的项目分别是：相对发达的内部劳动力市场配置（涉及到晋升、培训和个体的职业发展）；灵活的工作组织系统；基于绩效或技能的薪酬实践；高水平工作团队和员工参与；广泛的内部沟通。
与最佳人力资源实践的研究结果相似，关于高绩效的人力资源管理系统研究也获得了不完全一致的结果：MacDuffie等[22]提出要提高组织的经营绩效必须致力于三方面的人力资源改善：员工能力（employeeability）、工作动机（workmoti-vation）和参与机会（opportunitytoparticipate）。Arthur[23]通过聚类分析，最终把人力资源管理系统合并成两种基本的类型：承诺型与控制型。Guthrie[24]总结了近年来关于影响公司绩效的人力资源实践的研究，发现研究者们提出了六类实践系统，承诺取向的系统，人力资本提升系统，人力资源行政系统，激励和承诺系统，激励和雇佣选择性系统，技能和组织结构系统。
3.2 战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系
两者关系的探讨在于检验战略性人力资源管理对组织目标的直接贡献。目前这一领域的研究获得了令人鼓舞的发现：如在早期的研究中，Kra-vetz[25]通过对150年来财富杂志排名前500的公司进行调研，发现人力资源政策与实践得分的进步与大量的经济指标间都存在显着的正相关，结论认为那些人力资源进步得分比较低的企业如果能够迈入比较高的行列，可以每年增加利润56万美元。Schuster[5]研究了美国1000家公司中财富杂志上榜的592家，发现使用其所界定的创新型人力资源管理实践的公司所获得的回报比那些没有采用这些人力资源管理实践的公司高出11个百分点；1000家公司在创新型人力资源实践方面的总体效用估计平均为7.5万美元。近年来，更多的研究探讨人力资源管理与组织绩效之间的关系，delaney和Huselid[26]通过对590个营利和非营利组织的调查，结论认为先进的人力资源管理活动与主观的组织绩效正相关；Berg[17]通过对钢铁行业调查发现融洽的员工-管理层关系导致工作满意感；Barnard和Rodgers[17]对105家新加坡公司进行的调查表明，高绩效的人力资源管理系统与员工发展（包括发展绩效评估、培训投入和组织文化）显着相关；Guthrie[24]对多个行业164家新西兰企业的样本调查后发现，人力资源管理实践与员工队伍稳定和生产率之间存在一定的关系，具体而言在工作参与度高的系统中，员工稳定与生产效率正相关；对于员工参与度低的企业，员工稳定与生产效率负相关。
尽管关于人力资源管理与组织绩效之间积极相关的实证材料不断增加，但还是有学者声称结果缺乏连贯性，不足以揭示战略性人力资源管理与组织绩效之间的真正关系[27].问题主要存在于两个方面：一，关于组织绩效的结构存在分歧。目前采用的组织绩效测量指标有四种[28]:员工个体水平上的绩效（如：流动率，旷工率，工作满意度）；组织水平的绩效（如：生产率，质量，服务，利润）；资本市场绩效（如：股票价格，成长，投资回报）。Rogers[28]对这些指标的使用频率进行了探讨，发现使用更多的是金融会计指标和资本市场结果指标。一方面这两种指标涉及到组织的主要战略关注点（即基线），肯定是战略性的；另一方面是因为这类数据相对而言比较容易获得。但这种倾向存在自身的问题：从实验角度而言，这两种水平上绩效的决定因素很复杂，难以准确地估计HR实践的影响；从理论上而言，我们希望在组织水平上HR与战略的关系比在公司水平上的关系更密切，这条路径可以帮助我们更清晰地了解人力资源管理的作用机制。二，关于HRM的操作定义没有达成一致。在检验HRM与组织战略之间的关系时，研究者们多采用自己认为重要的HRM实践，内容差异非常大，缺乏稳定性。
3.3 HRM与商业战略之间的关系
关于战略性人力资源管理与商业战略之间的协调关系理论探讨比较多，但实证研究不多见。Wright,McMahanandSmart[29]检验了篮球队员的技能、教练的经验等与战略的匹配对球队成绩的影响。发现队员技能和球队成绩之间的关系依赖于球队所采用的战略。另外，研究还发现所用战略和队员们喜好之间的一致性也会影响到球队最终的成绩。但在Huang[30]的近期研究中，通过对中国台湾地区企业的三种商业战略（革新、成本领先、质量）与三种人力资源战略（功利、促进与聚合）之间匹配关系的检验，发现促进是最佳的人力资源战略，商业战略与人力资源管理战略之间的交互作用对总体绩效只产生很小的影响，对组织士气和金融绩效指标不产生显着性的影响。表明匹配并不一定是战略性人力资源管理影响机制的合理解释。
4 分析、评价与展望
通过文献综述，我们发现关于战略性人力资源管理的影响机制研究还处于初期阶段，理论上缺乏整合，从实证研究角度而言缺乏稳定可靠的支持材料，这种现状必然影响战略性人力资源管理的实践与推广。
各家理论以自己的逻辑解释问题，都具有一定的合理之处，但又都存在自身的缺陷。
权变理论强调匹配，清晰地表明了战略性人力资源管理的影响路线。但首先，匹配就理论而言可以实现，在现实实践中无论是内部匹配还是外部匹配都存在很多困难。外部匹配的困难表现在：组织的战略具有不同的过程、层面和风格，匹配需要实现在哪一点上？对于不断演化的企业战略，匹配的情况应当是怎样的？很多企业并不能够清楚地表达自身的企业战略，在这种情况下，如何界定人力资源管理战略？尤其对中小企业而言，环境是高度变化与不可预期的，它们很少有理性的、严谨的前瞻性战略，匹配对它们又从何而谈？要实现内部匹配也不容易：人力资源活动本身跨越各种范围和形式，其间的整合并不容易；要确定与环境相适应的捆绑难度很大；要实现对整合要求的充分理解与有效执行，人力资源工作人员需要有很高的素质与足够的职权；需要高层管理者在决策过程中对人力资源活动充分重视。其次，按照权变理论的思想，HRM是反应性的，服务于前瞻性的、理智的战略，由此可能忽视人力资源战略对组织目标的独立贡献。所以权变理论更多被描述为“理论说明性的”而不是“实践性”的[31].
多重“干系人”模型最大的吸引力在于考察人力资源管理活动与多重“干系人”之间的关系，允许在组织与社会水平上对人力资源管理活动的结果进行分析，涉及的内容更为广泛和人性化。另外，该模型确定的因变量与组织的战略相比更容易被感知，也更容易确定量化关系。关注人类的关系传统一方面使该模型更容易被理解与解释，但同时由于没有特别强调情境与环境对HRM的决定性作用，从而局限了人力资源管理的战略性意义，理论影响大打折扣。
环境性观点突破了传统战略性人力资源管理的思维局限，强调了人力资源管理对战略的决定性影响，并突出了过程管理的重要意义，为中小企业人力资源管理上升到战略的层次提供了可能性，但该理论并没有阐述这一影响发生的机制，理论的实践意义不强。
资源观为战略性人力管理的发展提供了重要的理论基础，研究者们也提出了人力资本库、人力资源实践系统和人力管理过程对组织竞争优势的重要意义。但目前关于人力资源是企业竞争优势的实证材料并不充分[5],关于人力资源实践和企业绩效之间积极关系也有争议，有待更多的实证研究来检验。
普适观是目前大多数研究集中的方向，但遗憾的是关于最佳实践研究所得到的典型性成分不稳定；关于战略性人力资源系统的特征也没有形成一致性的看法，尤其是子系统之间的关系没有获得确定的结论，由此影响到该理论在实践活动中的推广。
实证研究中主要存在三方面问题：一，自变量的测量不统一。首先，关于HRM采用哪些内容来表示，对此没有统一的说法。从最佳HRM实践的研究结果中可以看出内容差异非常大，这一点成为SHRM研究领域结果不连贯的重要原因。其次，关于HRM所使用的测量工具都是非特异性的，如，大多数研究采用的调查条目仅仅问到组织“使用正式的绩效评价”的程度，而“正式的绩效评价”在不同的人力资源系统中可能意味着不同的东西，对不同的组织而言最有利的绩效评价类型也不相同。还有，在HRM的测量过程中多采用单一选项的题目反映某一种HRM实践的内容，这种方法很不稳定，能够提供的信息非常有限，无法反映出某一种人力资源管理实践的效果，也无法揭示在产生希望得到的结果方面HRM政策与实践具有的影响。二，所使用的因变量不一致。研究者们虽然都在探讨HRM对组织的战略性贡献，但对战略性这一概念的内涵和操作定义的理解并不一致。有的研究者检验的是人力资源管理实践与组织的竞争战略系统之间的关系，关注的是组织管理的战略选择，及反映在其HRM系统中的选择方式。另有一些研究者探讨的是HRM与组织绩效之间的关系，认为提高组织经营的效果是人力资源管理最具战略性的表现。而关于组织绩效的认识又存在差异，有的研究者关注的是金融绩效，潜在假设是认为HRM对组织目标产生直接贡献；而有的研究者检验的是员工变量，主张战略性HRM的影响机制是通过影响员工变量最终影响组织目标这一间接途径。上述分歧导致研究中因变量不统一，测量结果无法整合。三，缺少跨文化的研究。目前关于战略性人力资源管理的实证研究多是在北美环境中进行的，而不同的文化环境对人力资源管理有不同的认识与理解，其他文化环境中的实证研究将为战略性人力资源管理影响机制问题的探讨提供支持材料。
未来关于战略性人力资源管理作用机制的研究需要更明确地探讨“怎样”和“为什么”的问题[29].首先需要明确战略性人力资源管理实践的内容结构、特征，并澄清实践或系统之间的关系，这方面的研究将为“普适观”提供实证性的材料；其次需要建立清晰、稳定、一致的组织绩效结构，将战略性人力资源管理的作用层次区分开来，帮助我们确定战略性人力资源管理对组织目标产生影响的路径，并揭示所影响各层次变量的内容与特征。目前在实证研究中关于不同层次绩效的整合性探讨还比较缺乏。再次，关于中小企业战略性人力资源管理的研究有待深入，无论是国内外，中小企业在国民经济中都具有重要的地位。这方面的探讨一是对权变理论进行检验，其次对中小企业通过人力资源管理提升组织竞争能力具有重要的指导意义。最后，关于战略性人力资源管理作用机制的研究迫切需要思维的突破与创新，通过引入更多的环境因素（如行业、社会、政治、文化、技术等）和中介环节与约束条件来建立两者之间的动态关系模型。
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