美劳工部电子政务战略下的人力资源规划经验与启示(2)

　　2.1制定业务战略定义为了给信息技术中心制定战略业务定义，规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证，用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后，规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素，包括工作量和任职资格。同样，规划小组也评估了内部和外部因素，包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估，产生了信息技术中心的组织未来愿景，概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量，任职资格和人力资源特性与能力。
　　
　　2.2实施工作分析
　　
　　通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化，规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识，备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果，运用职位级数，业务外包比率和其他因素，也将工作量分配的合理性进行了评估。
　　
　　规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估，任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来，在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家，并参考相关数据资源，如《克林格-科恩法案》和美国联邦人事管理局（OPM）《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定，制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着，规划小组进行一项任职资格调查，对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底，用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果，对员工，部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性，也提供了当前和未来所需的投入。
　　
　　2.3评估人力资源状况
　　
　　规划小组用一个纵向剖面图，对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估，涉及各种要素，包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时，整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。
　　
　　2.4分析差距
　　
　　随着工作量，任职资格和人力资源分析结果的产生，规划小组进行了全面的差距分析，确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口，以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外，还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平，所需补充的任职能力缺口。例如，差距分析显示，网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力，其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地，差距分析还显示，客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。
　　
　　2.5形成解决方案
　　
　　最后，规划小组把重点放在后面的解决方案分析，对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序，并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时，规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法：一是通过投资和发展现有人力资源培养能力；二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是：自我学习和组织指导，通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外，规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手，全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。
　　
　　此外，成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作，规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室（OCIO）决定如何给自己定位，以便能做到最好的支持劳工部的其他机构，满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点，包括：目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求；未来工作趋势或预期变化；未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。
　　
　　3对我国电子政务人力资源管理的启示
　　
　　目前，美国联邦政府和州一级政府已全部上网，利用政府网站公开政务信息，进行资源共享，为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划，为电子政务配置了合适的人才，使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际，未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展：
　　
　　3.1制定战略性人力资源规划
　　
　　战略性人力资源规划，强调人力资源规划与战略计划相结合。它是在对内外部环境进行理性分析的基础上，明确人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施及对措施执行情况的评价和监控体系，从而使人力资源战略形成一个完整的战略系统。
　　
　　组织的人力资源规划如果不是基于战略而制定，那么在组织实施战略时就没有与之相匹配的人力资源，就会导致组织拥有的人力资源与实现战略所需的人力资源在数量、构成和胜任能力等方面不相符合，造成人力资源配置效率的低下，影响战略的实施效果。因此，在我国进行电子政务人力资源规划时，有必要借鉴美国的经验，将人力资源规划与战略计划进行整合，制定战略性人力资源规划。首先，将人力资源规划的各项活动与电子政务战略愿景、战略目标、战略规划结合。其次，根据电子政务未来发展情况进行工作分析，评估在电子政务环境下所需人力资源的工作任务、任职资格，了解政府部门现有人力资源数量、质量、结构和分布等情况，进行人力资源供给和需求预测。最后，发现人力资源供求的差距并制定人力资源规划政策消除差距，实现人力资源供求平衡。此外，还要对人力资源规划实施后续的评价和监督，并根据电子政务战略实施动态调整。
　　
　　3.2招聘信息素质高的综合性人才
　　
　　电子政务是信息技术和政务相结合的产物，实质是通过信息技术推进政务改革和政府管理体制变革的创新工程。电子政务人员需要在虚拟环境中，运用计算机网络进行业务处理。因此，电子政务人员除了要熟悉政务工作流程和政务管理知识，更加需要具备较高的信息素质。
　　
　　在面临新的行政环境下，美国劳工部采用了招聘外部人员或专家的方法解决人力资源不足的问题。我国目前电子政务人员整体信息素质较低，不能适应电子政务发展的需要。从外部招聘信息素质高的综合性人才是改善电子政务人员素质和能力的一个重要方法。外部招聘时除了要测评其综合行政能力和服务公众意识等，还要注重考察公务员是否具备信息素质，这些素质包括：