摘要：劳动关系协商协调机制是党的十九大报告对构建和谐劳动关系提出的重要路径，但是工会在多大程度上能够推动一种具有可持续性的劳动关系协调机制，则在实践中鲜有优质的经验。本文以天津市经开区总工会推动的“倾听、沟通、改善”，即“三个一”工作法为例，梳理该区工会连续十年推动的中国特色的企业内部协调劳动关系的机制发展历程和价值，并结合典型个案分析这一机制的可持续性。
关键词：劳动关系协调; 持续性; “三个一”工作法;
The Sustainability and Chinese Characteristics of the Coordination Mechanism of Labor Relations in the New Era
近年来，我国劳动关系的实践与学术的研究开始呈现出一些趋向一致的特征。这种趋向一致的特征主要表现在劳动关系的本土经验逐步受到党中央和各地政府的重视，特别是在一些核心的大政方针中，国家开始不断强调“中国特色”的重要意义。与此同时，学术界对于西方理论从多大程度上能够真正解释中国的问题也提出了诸多反思与质疑。一批学者开始一方面重新审视西方理论对于研究我国本土经验的可参照性和有限的解释能力，在试图开拓新的概念体系，构建基于本土田野调查或收集的数据所发现的本土现象的特殊问题和特别规律。且这些新的发现引发了部分学者开启了与西方理论的对话；另一方面，这些新的发现引发了更多对“中国特色”问题的研究，并使一些学者开始探究依托本土化的概念来探索理论的旨趣。
我国劳动关系的实践领域的中国特色机制实际上随着我国劳动法律制度的不断完善，已经逐步形成了一些经验。在这些经验中，工会从多大程度上能够通过自身创造的工作方法甚或模式推动和谐劳动关系的构建，成为了重新审视我国工会政治性、先进性、群众性的参照。党的十九届四中全会强调要构建共建共治共享的社会治理体系并提升社会治理能力。从社会治理的角度来说，劳动关系治理应属于其中的重要组成部分，并应具备一定的社会属性。工会作为群团组织，在劳动关系治理中需要遵循中国特色的劳动关系发展规律，才能在劳动关系治理中发挥重要的作用。
天津市经开区总工会深耕工会协调劳资关系机制的探索和创新整整十年，逐步探索出了一套较为完善的工会工作方法，即“倾听、沟通、改善——三个一工作法”（以下简称“三个一”工作法）。
一、“三个一”工作法的发展历程
十年来，天津经开区坚持以问题意识作为工会协调劳资关系的基本出发点。“三个一”工作法的提出首先面对的问题是区内劳资冲突的频发，而工会在介入其中总是处于一种边缘化的角色。其困境包括：收到消息最晚，进入现场迷茫和处理问题无措。因此，区总工会认为从经开区多方联动处理的群体性劳资纠纷的过往经验来看，工会能做的最多就是推动企业工会与资方通过集体协商来解决问题。但是，对于“消防员”这个角色来说，工会能够做的事情十分有限。因此，经开区工会自2010年，开始推动企业工会将发力点放在劳资之间日常的互动中，将工会的角色定位在职工权益代表者和劳资关系协调者两个位置之上，通过倾听职工的一个诉求，与资方进行一次有效沟通，实现劳动条件的某项改善，通过“三个一”活动，树立了工会在职工和企业行政方心目中的良好形象。
尝试性的实践取得成功以后，经开区的很多企业工会受到进一步的激励，自此应用“三个一”工作法的企业工会，逐步由一个无声的工会，一个在企业被边缘化的工会，一个只能发福利的工会，变成一个具有能动性的工会。经开区总工会顺势而为，开始探索“三个一”如何可持续的问题，于是便有了“三个一”活动过渡到“三个一”平台的建设，即多样化的倾听机制、沟通渠道和改善事项的产生。此后，经过不断总结和提炼，2016年，经开区总工会提出了较为系统的“三个一”工作法。
在企业工会中，部分工会已经不再满足将“三个一”只作为工会开展工作的基本方法，甚至着力推动其实现制度化的进程。对于实施“三个一”的企业来说，大多数企业工会的底线是能够把“三个一”作为自己工会运行的一个基本制度执行，更高水平的实践则能够做到把“三个一”融入到工会守则中，甚至转化为企业规章制度中的一部分，即逐步将“三个一”工作法融入企业文化，成为职工和企业认同的协调劳动关系的长效机制。此外，为了让“三个一”机制的持续性更强，区总工会又继续建立了工会主席的赋能、职工代表的赋能、工会委员的赋能的机制，从工会培养人才的角度将“三个一”的理念、知识和能力下沉到工会可以辐射的各个层次。
自2010年至今，这十年是经开区总工会和不同类型、不同所有制、不同国别的企业、企业工作者互动的十年。总工会最初的工作方式是让一部分企业工会参与到“三个一”活动当中，但是这种参与并不是完全自主的参与、有兴趣的参与、有热情的参与，为改善这一局面，总工会提供了全力支持，工会主席、工会副主席、各部部长都会走到企业当中去，不断地和企业的老板、人力资源管理部门沟通互动，解释“三个一”对企业劳动关系管理的作用机制，宣讲战略劳动关系管理的意义所在。有了上级的支持，基层工会开展工作就可以借力推动。当经开区产生了一批典型企业工会的案例时，经开区总工会就充分利用这些案例，将这些典型的企业工会组织起来相互学习与借鉴，在经开区创建了一个以“三个一”为导向的企业工会研讨交流工作氛围。
十年中，“三个一”工作法在劳资沟通技术方面也进行了诸多创新。例如，“三个一”工作法已经形成了较为成熟的“破冰”九步法，这对于第一次开展“三个一”活动的企业工会来说实现了“略作变通、拿来就用”的实际功能，为更多的企业工会能够应用“三个一”工作法提供了便利的技术手段。再有，“三个一”工作还推出了逻辑图，帮助初创企业工会梳理基本工作程序和思路，为如何搭建倾听员工诉求的机制，如何搭建与资方有效沟通的平台提供了简便易行的工具。
二、“三个一”工作法对工会参与劳动关系治理的意义
随着企业工会在实践中不断收获“三个一”工作法的成果，在诸多企业中“三个一”工作法已经形成了“倾听、沟通、改善”的闭环效应。也就是在改善的环节，不仅满足了员工提出的诉求，也同时提升了生产效率。与此同时，倾听机制和沟通机制也在被改造。企业工会认为，劳动关系中员工和企业都是变量。新生代员工的出现，让工会在倾听机制的运行中需要改变传统的方式，适应新生代员工的文化和兴趣，才能挖掘他们内心真正的需求。在面临激烈的市场竞争中，企业的管理也在不断变革，与企业的沟通平台应该顺应这种变革，及时调整细化的策略。因此，“三个一”工作法在一个逐步进化的节奏中形成了调整企业劳动关系的核心协调机制，也逐步成为企业管理文化不可分割的一部分。
因此，“三个一”的闭环逻辑决定了这一工作法使更多的企业工会的能动性被激活，特别是在劳动争议的预防方面效果显着。例如，该区2016年日资企业富士通天公司由于经营困难，宣布破产清算，数百员工面临被裁员的境地。企业行政方经多次讨论一直在犹豫是否应该尽早发布破产清算计划，还是等裁员之前的较短时期内发布裁员计划。由于该企业从2011年就实施了“三个一”工作法，形成了劳资之间沟通对话解决问题的传统。因此，在有关裁员的流言传入工人群体后，职工代表集体向企业工会表达其担忧的心情和对无法避免的裁员之后的诉求。工会迅速组织所有职工代表开始向普通职工广泛收集意见，并与资方展开多轮沟通，最后确定通过劳资双方启动集体协商的方式就职工关心的问题进行逐一答复。企业工会通过对双方诉求底线的掌握，协助双方找到了妥协的空间。富士通天裁员过程顺利，期间无任何群体性劳资冲突爆发。2018年至2019年，三星电子公司的关厂裁员案得以顺利解决，从工作逻辑上与富士通天如出一辙。
区总工会在总结这些案例的经验中提出，正是由于日常“三个一”沟通机制的建设，在经年累月地给员工灌输“有问题找工会、有想法多沟通”理念，培养员工向工会寻求解决问题的方案和办法，而不是采取无序的集体行动；然后通过工会和资方进行沟通协商，将对立的情绪、不满的抱怨、利益的冲突，都引入一个双方可以接受的妥协空间。
三、“三个一”工作法的“道与术”
所谓“道”，即“三个一”的基本理念。首先，以沟通为核心，沟通是“三个一”的本质，是“三个一”的基础，是“三个一”不断创建新的机制基本点，以沟通作为解决问题的方法是“三个一”被激活的核心理念。其次，反馈是第二个关键点，包括工会对员工有反馈、工会对老板有反馈，由此建立起职工与企业之间的一个桥梁，一条纽带，成为使这种沟通氛围能够继续下去的可持续的逻辑。再次，就是协调，协调实际上是在劳资之间建立起一种妥协的传统与意识。劳资之间的矛盾、纠纷、争议必然存在，关键用什么样的方法去解决，不创造出这种通过沟通的方式找到妥协空间的机制，就不可能把问题解决。在妥协的基础之上，工会进一步制造认同，让老板能够站在员工的角度去理解员工的想法和诉求，员工同样也需要站在管理者的角度去思考企业的立场与企业的难处，结果就是共赢。最后达到的目标还是合作，一种劳资之间动态的、可持续的合作。
这是“三个一”工作法的基本理念所在，在这种理念的影响和指导下，天津经开区总工会创造了很多更加细致的工作方法，即“三个一”的技术和艺术，比如初次开展“三个一”工作的破冰法，具体工作开展中的分类处理法，区分员工的及时性的诉求、专门性的诉求、核心性的诉求、分门别类的诉求，考虑用什么样的倾听机制、如何与老板进行沟通、在改善当中如何表现。当然“三个一”在制度化后也要不断创新，要关注职工代表等人才培养，要结合企业情况尝试新的工作方法，比如创新企业内部网络平台的应用，伙伴式关系的构建，适应式和规划式拓展等等。
四、“三个一”工作法经典案例
（一）人本、沟通与赋能：为新生代员工服务的“三个一”工作法
工会工作一定要以人为本，以人为本就是以职工为本，职工的特征与职工的需求实现之间，需要工会搭建符合职工沟通的桥梁，不断优化、不断让员工的成长和“三个一”的进化同步提升。
爱达公司是一家日资企业，成立工会的时间并不长，其员工绝大多数都是新生代，也就是以1990年、1995年之后出生的员工为主。五年来，爱达公司在“三个一”工作中取得的效果可以概括为六个字：人本、沟通与赋能。
爱达工会开始推动“三个一”工作的时候，基本上都是借鉴了诸多成熟的经验建立了各种类型的倾听员工诉求机制，以及与企业行政方沟通的渠道和流程，主要包括恳谈会、交流会和集体协商三个类型。但是，工会也敏锐地捕捉到本公司员工的主体是“新生代”员工，如何有效地与新生代员工进行沟通，则成为工会主要关注的问题。于是，工会从形式安排、气氛营造、语言应用三个角度设计了工会与新生代员工的沟通方式。核心成果就是非正式的场合、放松式的气氛和幽默、前卫、简单的语言。并吸纳企业管理流程中一些规范性要求，在每一个沟通平台中都形成了较为规范的程序。例如，通过恳谈会解决了员工因搬迁宿舍而引发的网络安装和住宿补助的问题，得到了青年员工普遍的好评；在2018年实现了新增25个班车点，员工通勤减少了18分钟。
近年来，爱达工会在推动各类倾听平台和与企业行政方沟通的过程中，发现了一个棘手的问题，即单一问题在不同的倾听、沟通渠道中不断反复，不仅浪费了大量的时间，也导致部分员工诉求在不同沟通渠道中得到的反馈略不统一，而需要对问题反复检讨。这就引发了爱达工会的重新思考，为什么新生代员工开始参与的积极性很高，但逐渐对于过往的沟通方式产生了质疑甚至抱怨。由此，打造阶梯化、递进式的沟通系统，就成为了爱达工会对倾听、沟通工作的新的改善方向。
爱达工会将整体的倾听、沟通流程按照不同层级的诉求，由简入繁，由易到难，将员工诉求的表达、倾听、沟通、反馈、落实分为平时、工会会员代表交流会、工会委员会、工会恳谈会四个阶段。将最重要的、最集中反映员工核心诉求的问题提交给总经理，通过和最高层的沟通，快速、高效地解决员工最关心的问题。形成了核心层解决大问题，中层和基层快速解决问题，进而恢复了高效、短时、有反馈的效果。例如，在工作环境的改善方面，爱达公司投资数百万购买了厂区冷却设备，使员工原有闷热的工作环境得到改善。2019年，爱达工会在公司效益大幅下滑的时期，坚持与企业行政方针对员工的调减问题深入沟通，通过对国家的稳岗政策，爱达员工对企业的贡献度以及未来市场的发展预期等多维度的沟通，行政方决定“减岗不裁员”。同年，还进一步以提升员工积极性和效率等目标的达成等理由，说服企业为外地员工办理积分落户业务。
爱达经验的核心就是通过以员工为本的宗旨和方向，不断反思“三个一”工作法对优化工会工作的价值。因此，当爱达工会再次回归“新生代”视角的时候，如何成为一个合格甚或优秀的职工代表，则成为工会工作的新目标。于是，爱达工会制定了适用于“新生代”员工的赋能工作计划，包含从调查问卷、制定培训计划、融入日常工作、后期反馈跟踪，一直到确定培训目标的闭环方法等，将职工代表的能力成长分为了基础素质提升、薄弱能力补足和全面总体提升三个阶段，循序渐进地打造一批合格的职工代表。
这一培训工作最初可以追溯到2017年，通过总结过往的经验，对职工代表进行培训需求调查，了解他们对工会的理解程度、工作的基本状况，进而制定会员代表的专业化课程。通过涵盖职工代表基础素质、沟通能力、执行力和团队协作精神四个方面的20个关键问题的提出，收集了所有职工代表的信息，分别在2017年和2018年总结出10项和5项关键问题。这些关键问题，为制定培训课程和监督培训质量提供了非常重要的参考依据。
由此，爱达工会把倾听、沟通、改善，即“三个一”工作法作为工会工作发展的核心工作法。但是，任何一个工作法能够在一个企业生根发芽，都需要找到企业工会工作的特色化发展路径，也就是能够把工会工作和企业的痛点结合在一起。爱达工会的工作根植于广大“新生代”职工的诉求，这是参与、学习、应用“三个一”工作法的初心所在。爱达工会的工作得益于不断反思，进而形成优化工作方法和流程的传统，这是爱达工会每一个阶段善始善终的关键。
（二）合议、和弈、合意：“三个一”工作法的三个形态
丰田纺织作为一家汽车零部件制造厂，也投入于“三个一”工作法的建设和践行中。十年来，丰田纺织对“三个一”工作法的认识和理解逐步加深，缔造了丰田纺织“三个一”工作法不断进化的三个基本形态——合议、和弈与合意。三个形态所反映的正是倾听、沟通、改善的基本逻辑，充分呈现了丰田纺织工会工作不断探索的成果。
工会与人事部门通过收集的信息，公正合宜的整合在一起，完成倾听形态建设与实施的升华——“劳资合议”
在倾听机制方面，丰田纺织工会保留了比较传统的热线电话和面对面的访谈、座谈，信箱和邮箱机制，并对核心的倾听机制进行了制度化的设计，包括厂务公开制度、员工协商实施办法、职工代表大会制度。在实施这些制度和倾听机制的过程中，工会并非独立完成，而是始终在企业人事部门的辅助之下，人事部门不仅从态度上给予工会工作支持，而且从实施方案、制度制定等方面都帮助工会协调资源，与企业高管对接。由此，体现出工会与人事部门通过合议完成倾听机制的建设与实施。
在沟通机制的建设上，丰田纺织工会发现职工和企业行政方在基本利益和观念上存在较大分歧，并且各部门的利益诉求也存在着较大差异。这直接影响了工会推进劳资沟通来解决职工诉求的效率。往往工会在这种矛盾中作为协调者要耗费大量的精力从中斡旋。为了解决职工和管理者之前存在的工作上不配合、行动上不合作、执行上做不好的问题，工会推出了员工工作交流会、工会委员与管理层交流会、分会主席交流会和职工代表培训四项机制，通过这些机制把职工和管理人员聚到一起，对生产工作和劳资关系中的一些棘手问题共同进行讨论。工会和人事部门共同协调、推动这些沟通机制的运行，力求让职工和管理者打破原有的岗位思维，学会首先站在对方的立场上理解对方；强调合作的意义在于让公司与职工共同发展；双方从具体问题共商解决方案的过程中积累经验，营造劳资共商、互谅、互惠的氛围。形成了一种和谐氛围之下，接受不一致意见，寻找妥协空间的讨论对策的局面，被称之为和弈之道。
而这些沟通讨论之后的结果就是对企业现实问题的解决，形成针对具体问题解决方法的回顾和复盘，最终生成双方认可的方案，并应用到实际的工作中去。丰田纺织工会曾经成功地促成职工代表和各部门管理者针对一系列企业的突出问题提出了可行性较高的方案。例如，焊接烟尘排放困难问题，避免食堂浪费问题，解决企业行为标准不遵守的问题，对老员工的管理问题等。自实施推动“三个一”工作法以来，劳资双方共同提出的有效对策比例逐年递增，截止到2018年，年度问题出现的数量已经达到历史最低点，而可行性解决方案的产出比例达到90%，历史最高点。此外，工会还一直坚持与企业行政方进行集体协商，保障职工的工资薪酬实现每年增长，即便在经济环境不乐观的近几年，也一直保持6%以上的增长率。丰田纺织工会实施“三个一”获得的成果真正体现了劳资合意。
除此之外，丰田纺织工会还将“三个一”工作法拓展到了人员育成的领域，将“三个一”促进企业提升工作绩效，提升职工技能水平的作用充分发挥出来。并结合人才晋升机制，为职工搭设职业生涯发展的阶梯。特别是在职工的沟通能力提升方面，工会组织了大量的对不同层级的工会委员、分会主席、职工代表和普通职工的培训活动，让“三个一”的逻辑深入每一个人的大脑，建立思维惯性和思考方式。
企业和员工双方，如同对弈，虽各执想法，但终究是在一个棋盘上是一个整体，通过沟通形成了和谐氛围之下，能够接受不一致意见，寻找妥协空间的讨论对策的局面，我们称之为“和弈之道”
通过实施三个一工作法获得成果就体现在站得住得改善，快速的完成，企业认同，员工认可，即“劳资合意”
当然，工会也将非正式的沟通机制纳入福利活动中，传统节日福利、定期慰问、返乡帮扶、生日祝贺等活动场合都是与职工进行面对面非正式沟通，倾听他们心声的平台。
在以上的工作中，职工和企业行政方深刻地体悟到“三个一”工作的优势所在，实现了对企业劳动关系事务的共同参与，推动职工和管理者换位思考，拉近了劳资双方以解决问题为导向的意识，形成互利共赢的局面。让劳资双方相互理解，对话合作，就是丰田纺织工会推动“三个一”工作的初心所在，通过合议式倾听与和弈式沟通，实现职工与企业从矛盾转向合作，在面对劳动关系的问题上最终达成合意。
党的十九大报告强调，要推进建设共建共治共享的社会治理新格局。结合“三个一”来看，这一工作法的主张恰恰就是劳资在共建企业的辉煌，共治是实现共建的方式，共享则是劳资双赢的结果，也就是共享企业发展的成果。
