东方今典房地产公司绩效管理现状分析

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　　【题目】房地产公司绩效管理问题与制度优化研究
　　【第一章】东方今典地产企业激励机制构建绪论
　　【第二章】东方今典房地产公司绩效管理现状分析
　　【第三章】绩效管理的思路、体系及实施步骤
　　【第四章】东方今典房地产公司绩效激励
　　【总结/参考文献】房地产企业绩效管理分析总结与参考文献　　　　

　　2 东方今典房地产公司绩效管理现状分析

　　2.1 公司绩效管理体系

　　东方今典房地产集团有限公司成立于 2001 年，是一家房地产开发、经营、物业管理等综合性房地产集团，具有房地产开发企业贰级资质，公司坚持高起点、高标准、高品质的发展战略，立足郑州，有选择性地布局中原，凭借雄厚的土地资源储备和资金实力，先后在郑州、洛阳、信阳、开封、焦作、驻马店等地进行房地产开发、建设、投资，业绩卓著，声誉日隆。截止目前，开发面积逾 150万平方米，实现经营销售收入 80 亿多元。如图 2-1 为东方今典房地产公司组织架构图：

　　2009 年，随着集团快速发展战略的提出，各项业务开展要求的不断提升，原有的管理人员已逐步不能适应公司发展的需要，一大批高管空将兵陆续加盟公司，新鲜血液的加入，势必要求对原有的管理体制做出调整，以集团总经理为代表的空降兵将原有公司的绩效管理方法结合东方今典的现状制定出了一套自己的绩效管理体系，绩效管理也就从无到有，并与 2010 年开始正式实施。绩效考核的管理的实施使得公司以前吃大锅饭的局面也逐步得到改变。

　　东方今典房地产公司的绩效管理体系通过制定公司未来三至五年的发展规划，依据房地产行业标准的开发周期和销售预估，将规划分解到每一年，设定年度目标，并将年度目标分解为各部门，依照各个工作岗位的工作流程、职能、职责将部门目标再分解到每个人身上，形成三级计划考核，公司绩效考核的周期为月度考评和年度集中考评，考核标准依据被考核对象完成计划的成果数据和指标进行打分，公司绩效管理体系主要包括以下几个部分：

　　2.1.1 计划制定
　　
　　集团首先在年底前根据集团发展战略、项目整体开发计划结合项目公司实际状况确定下个年度各个项目公司的年度的一级计划，再由项目公司根据部门职能将一级计划分解为各部门月度的二级计划，最后依照岗位职责将部门目标分解为员工月度的三级计划。一级计划的负责人为项目公司总经理，二级计划的负责人为部门经理，三级计划的负责人为员工个人。项目公司年度计划考核表（表 2-1）：

　　公司及部门月度计划制定的方法与步骤：

　　1） 集团各部门制定出月度计划的内容和与考核分。

　　（1） 每个部门的月度计划主要是业务工作。

　　（2） 各个部门当月工作任务中的重要占比项与一般占比任务。

　　（3） 列为重要占比项的工作任务必须确保完成，特别是以销售额等数据为考核标准的指标，以完成百分之九十为限，实际完成额超过百分之九十的，按完成占比给予打分，低于百分之九十的不得分。

　　（4） 每项关键指标只设置一项工作内容，关键指标是对完成全年任务有重大影响的工作。

　　（5） 对于其它指标，在要求节点时没有完成的，该项为零分。

　　（6） 每部门工作任务中关键指标为 20 分-40 分之间。

　　（7） 一般工作任务根据实际完成情况酌情给分。

　　（8） 近阶段，为树立全员营销的观念，督促各部门支持营销，集团各职能部门（除营销中心外）统一设置 15 分的营销完成情况，依据公司整体销售情况得分。

　　（9） 集团各单位月度计划中可以根据各单位的不同情况安排不同的内容。

　　（10） 在月度计划考核中，凡是当月出现廉政问题、重大质量、安全问题之一的单位，实行一票否决，在当月的考核直接评为 D.

　　2） 员工个人考核：除中高管人员之外，员工按照本人当月计划进行考核。

　　2.1.2 过程监控

　　年初，全集团通报上年度集团工作完成情况，并书面签订本年度各项目公司一级计划书，月初由各项目公司开会通报上月各部门二级计划完成情况并出具书面分析报告，紧接着通报本月重点工作（二级计划），并提出具体要求，主要有周例会、月度计划会、季度总结大会、年中计划会、年度总结大会构成各部门、各项目、各公司及集团的良好沟通模式，绩效管控主要由各种正式的会议进行绩效跟踪和指导。

　　各种业务会议由运营中心及各项目公司综合部负责组织，由运营中心针对各项目公司各项业务完成情况进行通报并提出相应要求，由各项目公司针对上期未完成情况进行原因分析，并提出补救措施，而后针对本期计划提出完成措施及相应的所需的工作支援，集团运营中心协调相应部门给予资源支持，由运营中心负责落实工作及支援到位情况。

　　2.1.3 绩效考核与评价

　　集团及各级机构的所有人员都参加绩效考核，在分为三级考核的同时伴随着每月的考核与总结及年终考核。集团公司副总经理级（含）以上的管理层的考核分是根据集团的考核分来核定；集团经理级（含）以上管理层的考核分数是本部门的考核分数。各项目总经理助理（含）以上管理层的考核分数是本公司的考核分数；项目公司部门经理的考核分是与本部门的月度、年度考核分相同；员工级考核分由本部门负责人打分， 员工的考核分为 A、B、C、D 四档。考核依据所在部门的考核分数实行强制分布，具体考核办法。

　　其余员工只能得 C（考核分为 60 分-70 分）、D（考核分在 60 分以下），其中工作出现严重滞后或失误，应直接评为 D.

　　部门考核分≥85 时，得 A、得 B 人数取整进一（如计算出的人数为 2.1 时，即可按 3 人计）；部门考核分大于等于 60 分，小于 85 分时，得 A、得 B 人数四舍五入；部门考核分<60,得 B 人数取整（如计算出的人数为 2.9 时，也按 2 人计）。

　　2.1.4 绩效反馈面谈

　　绩效面谈是绩效管理工作中的必要环节，绩效面谈是个人绩效反馈的主要表现形式之一。通过绩效面谈，能使得员工彻底清楚个人绩效情况，肯定成绩，指出不足，并拟定下一步改善计划，其主要目的在于改善员工绩效绩效面谈在形式上依据考核周期可分为月度和年度两类。

　　（1）月度：在一个月度考核周期结束后，考核人与员工就上个周期的绩效进行谈话，表扬有点，共同发掘不足，并制定下一个考核周期的的绩效改善计划。

　　（2）年度：在一个年度考核周期结束后，绩效结果要通过正式的绩效面谈进行反馈给被考核人，并深入挖掘影响绩效的各种因素，而后共同制定下一个考核周期的年度绩效改善计划。

　　2.1.5 考核应用

　　各级机构、部门的绩效考核结果要作为各级机构、部门的各考核周期评比的依据。员工的个人绩效考核结果要作为员工个人的月度绩效工资、年终奖金发放的依据，同时也是公司赠送股权的依据。集团总经理和集团各部门负责人只有全年考核在 70 分以上的人员，才有资格获得股权赠送，绩效考核结果也是其余核心员工股权赠送的依据。员工的个人绩效考核结果是员工工资级别，岗位职务升降、流动的依据。员工的个人绩效考核结果是公司进行员工培训需求及培训效果的评估依据。

　　2.2 公司绩效管理存在的问题

　　从绩效管理体系的框架结构来看，东方今典房地产公司的绩效管理体系分为绩效计划制定、过程监控、绩效考核、绩效结果反馈和绩效应用几个步骤，总体上来说具有一定的系统性和完整性，首先它在制定绩效管理的相关制度时已经把绩效管理作为一个系统来考虑，强调了计划的导向作用，使得员工能够聚焦目标，工作中能够有的放矢，在过程管理方面绩效管理体系也给与了足够的重视，不是纯粹地为了考核而考核，不是一味地事后打板子，而是在考核过程中，跟踪事情发生的全过程，一旦发现偏离目标就会给予纠偏，并且在考核后，针对组织和个人绩效进行面谈，力争共同挖掘成功的经验，共同分析失败的教训，为后续组织和个人绩效提升指出方向和提出方法。东方今典房地产公司绩效管理通过目标管理的方法，将企业的中长期目标通过部门和员工的层层分解，使得达到公司目标和部门、员工的目标统一，并能够有效整合各项资源，为达成公司目标提供了管理基础。但是公司的绩效管理体系自 2010 年开始运行以来，虽然表面上看起到了目标统一，减少了吃大锅饭的现象发生，但是没有很好起到有效提高团队运营效率、完成公司目标和促进企业长期持续发展的作用，反而加深了企业的管理矛盾，各部门业务效率不高，员工士气低下，骨干员工流动率增加，甚至当初推行绩效管理体系的高层人员也出现离任现象等。集团高层领导觉得绩效管理的终极目的没有达到，绩效考核不能有效区分员工业绩的优劣，不能成为激励员工和提升员工能力的方法手段，员工的发展受阻；中层管理人员考核打分流于形式，造成基层岗位员工觉得考评结果不能真实全面反映个人的工作业绩，直接影响了后续的工作态度。一套看似较好的绩效管理方案却未能给公司带来预期的效果，反而给公司引发了种种问题，这些问题值得深思，笔者认为主要存在以下几个方面的问题。

　　1） 对绩效管理的内涵认知不足

　　绩效管理是一套完整的管理体系，是一个可以将员工工作业绩与企业战略落地相联结的管理过程[30],而绩效考核只是绩效管理过程中非常重要的组成部分，由于一些管理者尤其是高层管理者对绩效管理内涵理解上的不足，往往把绩效考核和绩效管理混为一体，就会造成绩效管理在真正执行过程中仅仅重点执行了绩效考核环节，对于其他环节未给予足够的重视，上面所述的问题的出现不可避免。

　　东方今典房地产公司虽然已经制定了绩效管理制度，但在制度具体实施当中只重视绩效考核部分，对于绩效计划和过程管控、绩效面谈等环节不能给予足够的支撑，公司和部门在考核时变成了为了考核而考核，并未把绩效管理的功用发挥出来，甚至简单为了督促员工努力工作，没有把它置于整个全系统的管理中，最终因公司对于绩效管理内涵认知不足注定了看似一套相对系统的绩效管理制度的失败。

　　2） 集团整体目标制定的不科学

　　房地产集团每年都有年度经营管理目标，也与各项目公司签订年度经营目标责任书，但几年以来，集团高层管理者未能对房地产市场走势做出有效判断，对于公司中长期目标也未能制定出一个系统明确的战略目标。由于公司每年的经营管理目标都是由公司高层管理者根据去年的完成的实际状况结合高层管理者个人对于本年的预想而制定，往往缺乏市场的有效判断及数据分析，在科学性、系统性和可执行性等方面都存在一定的欠缺，以至于公司的整体目标要么高不可攀，要么一蹴而就，东方今典房地产集团几年以来制定的目标相对保守，但是，随着房地产市场形势的不断好转，每年的目标达成率都超过了 50%,导致在今年的目标制定上集团提出的目标超出正常预计目标的 100%,可视为不可完成的任务，在资源还不完全配套的情况下，就严重打击了各项目公司和部门及员工的工作积极性，员工工作的动力不足，情绪很大，目标管理适得其反。

　　3） 指标体系构建不科学

　　指标体系的构建是绩效管理中一个十分重要的问题，直接关系到企业整体目标的实现问题。指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准，绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，而绩效标准是指各个指标上应该分别达到什么样的水平。绩效指标分两大部分，一部分是能够直接反映员工工作产出结果的任务指标，其绩效标准使用数据量化进行考核，考核的结果可以直接反映员工的实际绩效；另一部分就是与员工完成业务相关的素质指标：如工作纪律、工作效率、责任心、员工间的配合度、自我提高等，一般这部分绩效被称作周边绩效，可以使用描述性分级考核，任务绩效和周边绩效有机结合就形成了一套完整科学的绩效指标体系，对于管理者进行考核评价就具有了一定的可操作性。东方今典房地产公司构建的指标体系中虽然有任务绩效和周边绩效，在指标体系构建的绩效指标方面是比较全面的，但是在实际的工作中，普通员工很多时候无法对企业的关键绩效产生重大影响，大比重的对员工考核任务绩效实为不妥，会严重打击员工的工作积极性。而对管理者的考核仅仅只拿部门考核结果简单替代个人考核，而对其周边绩效不予考核，这样不全面的考核方式不仅不能通过绩效考核来判定其是否有任职资格，而且对于企业的长期持续发展是不利的。

　　4） 缺乏科学的绩效过程管控的意识

　　绩效管理从某种意义上说是一种管理过程，承担着前期绩效计划和绩效指标的执行，对于后期的绩效反馈也给予了支撑，但是公司绩效中大部分的工作结果并不一定是由员工的行为绩效直接决定的，管理者首先要与员工充分沟通，共享有关信息，在绩效目标上达成共识，过程跟踪，一旦发现偏离目标时要进行纠正，当遇到员工解决不了的外部困难时提供帮助，必要时由管理者调整绩效目标，这一过程确实落实才能形成有限的绩效管控。东方今典房地产公司过程管控落实程度不够高，虽然进行了沟通，但是不能形成有效沟通，单向沟通的多，双向沟通的少，在管控的方式上，下命令的多，提供帮助的少，公司高层对于信息收集方式上，非正式的多，正式的少，这说明我们的管理者在绩效过程管控中缺乏科学的绩效管控意识。

　　5） 考核缺乏明确的标准

　　绩效标准在绩效计划指定时已经确定，绩效计划和绩效标准的明确能够使得考核更为简单，可以避免"晕轮效应"、"近期效应"、"个人偏见"等现象发生，减少管理者与员工之间因为计划和标准的认识不统一，所作出的考核结果会造成两者之间的冲突和矛盾，争强考核的公平性、客观性，全面性，员工的考核结果也更容易得到信服。东方今典房地产公司，虽然在绩效计划制定之初，已经有一些绩效标准，但是对周边绩效的考核中及一些描述性事件的考核中，不能详细的设定绩效标准，从而导致，管理者与员工之间就考核结果会产生很大分歧，在管理者与员工绩效反馈时，因为绩效标准的认识不统一，造成员工对于自身的考核结果无法信服的局面，时间一长，绩效考核就会受到被评估者的抵触，考核评估者也会认为绩效考核的作用不大，反而花费了额外的时间和精力，久而久之，绩效考核就会形成一种无意义的行动，绩效管理也会沦为"鸡肋".同时，东方今典房地产公司要求绩效考核结果进行强制排序，管理者根据考核初期制定的绩效标准进行考核的结果，又不能有效说服员工，管理者为了不正面与员工发生冲突，经常采用"轮流坐庄"的形式对员工进行评价，每一个考核周期的考评结果好坏与员工实际绩效关联不大，久而久之绩效考核就会流于形式。

　　6） 绩效反馈未能达到预期目的

　　绩效反馈是绩效管理中最后一步，是由管理者和员工一起，回顾和讨论被员工的绩效结果，深刻挖掘被考评者在上一个考核周期内取得的成绩，存在的不足，及共同制定下一步的绩效改善计划的过程，能够更加有效的激励员工，帮助员工提升能力，完成更好的绩效，对于期间发现的问题，能够为培训提供有效的信息和培训方向，能够发现上期绩效计划制定当中存在的漏洞，以便为后续的绩效计划帮助，进一步完善绩效计划的制定，形成更为良性的循环。东方今典房地产公司虽然有绩效反馈的过程，但是，在反馈形式上存在问题，绩效反馈的执行者由考评者变为人力资源人员，人力资源人员既不是绩效计划的制定者，也不是绩效考核的考评者，对于被考评者的绩效结果产生的原因，知之甚少，甚至还不如被考评者知道的信息多，在绩效面谈的过程中，人力资源人员不能解答被考评者的提问，不能有效评价被考评者的成绩和不足，无法给与有效的绩效反馈，由于人力资源人员对于业务不熟悉，更不能帮助员工制定下一步的绩效改善计划，从而导致绩效反馈的真实目的无法有效落实。

　　7） 绩效结果的应用执行存在偏差

　　绩效结果运用的主要目的是实现员工和企业的发展，方式包括能够帮助部门和员工改进绩效、提升能力的绩效改善计划，决定绩效工资和奖金的发放，及员工职业发展结合起来，无论哪种方式都是为了能使部门和员工能更加聚焦企业目标，想方设法的达到组织目标并不断提升员工能力和增加员工福利。东方今典房地产公司首先在绩效改善计划制定时，不能给与足够的重视，对于员工的职业发展并不能提供有效的制度保障，仅仅应用在作为员工年终奖金发放的依据上，不能很好的将绩效结果进行全面应用，费事费力得出的绩效结果不能用于员工和部门绩效改善的基础，不能作为员工职业发展的参考依据，实为可惜。

　　8） 绩效管理系统与其他系统不配套

　　绩效管理虽然是有效地避免管理人员与员工之间的冲突，并能提高员工们的工作满意度，增强团队凝聚力、有效改善团队绩效，能具体落实企业发展战略、激励员工提升自我为公司持续发展提供帮助，但是如果没有薪酬激励系统、员工能力开发系统、职位管理系统、绩效文化系统等协同，绩效管理实施起来也不回得心应手。东方今典房地产公司在薪酬激励系统、员工开发系统等方面的缺乏，使得绩效管理孤立无援，绩效结果不能真正得到应用，使得员工对于绩效管理下一个循环失去了提升的源动力，这样一来，绩效管理即使在实施时利用行政处罚等手段强迫执行必然也会达不到绩效管理的根本目的。

　　2.3 成因分析

　　1） 公司高层对于绩效管理的认识不够深入

　　绩效管理是一个完整的系统体系，对于公司的可持续发展具有战略发展意义，在支撑企业战略实施、加强企业内部管理、提高企业运营管理效率等方面都起到了核心控制力的作用，而有效的绩效管理体系必需是一个完整的闭环工程，每一个公司要建立一套适合自己的绩效管理必然是一项耗时费力的系统工作，其引入和推进都需要的高层的大力支持，必需是"一把手"工程，东方今典房地公司上述问题的出现，其根本原因在于公司高层领导对于绩效管理的认知不够，重视程度不足，这必然会导致绩效管理在引入和推进时，必然不能得到强有力的资源支撑，虽然东方今典公司高层领导也认为绩效管理是一个比较好的管理工具，但是实际执行时将绩效管理交由人力资源部去具体实施，而人力资源部对于具体的业务又不熟悉，在对于绩效计划制定时难免会出现偏差，对于目标的层层分解，既不能把握重点，又不能设置合理的绩效标准，在绩效管控过程中，仅能作为一个绩效信息的收集者，不能真正的参与其中，在绩效考核时，人力资源部对于考核结果没有审核权限，而在最后的绩效反馈环节由于前面的不合适的做法，导致绩效面谈形同虚设达不到实际效果，绩效应用更加因为高层管理片面认知，导致绩效结果仅仅沦为奖级分配的依据，公司高层未能深刻认识到绩效管理系统、闭环的必要性。

　　2） 缺乏科学的绩效管理制度

　　完善科学的绩效管理制度是绩效管理能够顺利引入和推进的基石，能够为所有参与绩效管理的人员提供制度保障，既能作为绩效管理方式方法实施的依据以备查询，又能明确参与绩效管理人员的权利和责任，完善科学的绩效管理制度，不是指绩效管理相关教科书的照搬照抄，但是又不能脱离绩效管理理论，它必须是在绩效管理理论的指导下，科学的绩效管理框架内制定出一套合适公司，能够具体落地的科学管理制度，东方今典房地产公司，在引入和推进之初，并未深入考察公司现状，而是将一些已有公司的绩效管理制度照抄照搬，不能深入切合东方今典房地公司的实际情况，又未在理论上进行深入验证，这就必然导致在实际执行绩效管理体系时，貌似一套完整的管理制度不达到公司预期的目标。

　　3） 绩效管理所需的资源不匹配

　　所需的资源主要指组织、财务和行政权等，公司高层也懂得绩效管理对于组织业绩提升的重要性，但是在实际的组织架构中可以表现出公司高层对于绩效管理的实际重视程度，东方今典房地产集团没有独立的人力资源中心，人力资源部隶属于综合管理中心，而同时人力资源部在编制上没有设立独立的绩效管理人员，人力资源的绩效管理部分职能仅有运营部门负责，如：计划制定及下发、过程纠偏、考核及反馈等由运营部门负责，人力资源部仅负责各项流程的配合，对于绩效执行细节从不过问，也无权过问，绩效管理仅仅沦落为公司计划运营职责的一部分职能，对于绩效标准的深入分析、对于绩效反馈是否合理，在绩效面谈及绩效结果的应用上无人负责，绩效管理不能形成有效闭环，绩效管理所给与的组织保障不够，各种资源部匹配，绩效管理无法真正落实。

　　4） 绩效管理执行过程中督促和监督不强

　　东方今典房地产集团人力资源部由于在集团没有设定专业的职能部门，仅有运营管理中心中有计划管理的职责，对于各项目公司在绩效管理中是否进行闭环管理，绩效管理的几个重要环节中是否贯彻落实，集团不得而知，仅依靠各项目公司负责人对于本公司人力资源部门的要求而进行维持，虽然有一定的标准可依，但是绩效管理的各个环节在运营过程中无人督促和监督，就会导致各个项目公司之间在执行上存在差异，不利于整个公司绩效管理体系的建立和真正落实。

　　5） 管理者和员工对于绩效管理缺乏培训

　　东方今典房地公司在引入绩效管理体系时，对于中高管做过一个简单培训，但是由于制度的不完善，在实际的执行中，基层的管理人员和员工对于绩效管理的一些细节无法完全明了，即使得到中高管对于一些问题的释疑，仍然会存在考核细节上认识的偏差，随着人员更迭，因为缺乏有效的培训，新进员工对于绩效管理更是一头雾水，这就造成基础员工与高层管理人员在绩效管理上存在认知上的差异，最终绩效管理并不会按照高层管理者的设想执行下去，而这执行期间又得不到高层管理者对于绩效管理认知差距上的纠偏，绩效管理细节上的问题会无限期搁置下去，最终会使得绩效管理这一重要管理工具不能切实执行下去而流于形式。

　　6） 缺乏系统的激励措施

　　东方今典各项激励措施未能形成体系，执行时没有标准可依，往往由公司领导随意设定，即使部门和员工取得了相同的业绩，但是未能有合理的绩效激励制度进行支撑，很有可能会随着领导当时的心情或者其他的一些事情的干扰，造成给予的奖励不同，这就失去了绩效激励的初始目的，绩效激励的效果不能达到，当然最终也会影响到绩效管理体系的执行，配套的绩效激励体系的建立，势在必得。