绩效管理的思路、体系及实施步骤

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　　【题目】房地产公司绩效管理问题与制度优化研究
　　【第一章】东方今典地产企业激励机制构建绪论
　　【第二章】东方今典房地产公司绩效管理现状分析
　　【第三章】绩效管理的思路、体系及实施步骤
　　【第四章】东方今典房地产公司绩效激励
　　【总结/参考文献】房地产企业绩效管理分析总结与参考文献　　　　

　　3东方今典房地产公司绩效管理

　　3.1绩效管理的原则和思路

　　基于东方房地产公司绩效管理中存在的问题和对问题原因的深刻分析，在深入研究绩效管理理论的同时，结合公司自身实际状况，在原有绩效管理体系的基础上做出改进，保留积极有效的方面，对不足之处提出改进，使绩效管理能真正达到公司的预期目标。

　　3.1.1绩效管理的原则

　　东方今典的绩效管理要遵循"战略导向、客观透明、差异化、常规化"的原则，并力求实际应用中简便易行。

　　1）战略导向原则：在确定绩效评价指标和标准时要基于公司整体的发展思路和阶段的工作重点。

　　2）客观透明原则：以客观的评价标准为依据，避免个人主观臆断和个人其他因素的影响，对被考核者公开评价方法、结果，实现绩效考核的透明操作。

　　3）差异化原则：针对不同类别考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。

　　4）常规化原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法深入人心，使绩效管理流程落实到各个层级、岗位，使绩效管理与日常管理工作有机地结合起来。

　　3.1.2绩效管理的思路

　　1）制定合适的战略目标。只有合适的战略目标，才能使得公司全体上下一心，目标一致，才能给予员工合适的压力和动力，合适的战略目标是绩效管理出发的根本所在，不能过高，亦不能过低，要有一套合适的目标设定规则。

　　2）构建合理的目标分解管理方式合理的分解目标要做到一、二、三级计划联动，年度计划与月度计划相连接，公司计划、部门计划、员工计划相一致，专项计划与项目整体计划要匹配，使得目标能够得到合理分解。

　　3）搭建科学的绩效指标。企业高层、中层、基层员工三个层次的绩效指标要有区分，任务绩效及周边绩效比重要有侧重，衡量的指标要从高层偏重结果型指标转到基础偏重过程型指标，确保高层为结果负责，员工为行为和过程负责。

　　4）绩效标准要可量化、具有可操作性。任务绩效要可量化，就需要制定一套完整、明确的绩效衡量标准，周边绩效要尽量量化，也需要有一套可参考的量化标准，既使得管理者和员工对于考核能快速达成共识，也有利于员工清楚自己的绩效差距。

　　5）重视信息传递的正式途径。战略目标的设定与分解、绩效过程中的实施与纠偏、绩效结果信息收集、绩效结果的反馈和应用都离不开信息的有效传递，这需要管理者和员工要进行持续沟通，书面报告、会议等信息传递的方式是确保绩效管理得以有效实现的主要沟通途径。

　　6）真正落实绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是绩效管理工作中的重要环节，是管理者与员工共同分析员工存在问题、明确下一步的改进目标、共同制定下一个周期绩效计划的重要过程。通过绩效面谈，能让每位员工清楚个人绩效对部门计划、公司计划的影响及对部门绩效、公司绩效的影响，最终使得员工、部门、公司绩效在下一个周期内做出提升。

　　7）全面利用绩效考核结果。绩效结果主要用于下一周期绩效改进计划的制定、员工薪酬奖金的发放、岗位调整、培训与再教育等方面，全面应用绩效结果对于提升公司绩效、公司目标实现、锻炼提升员工能力等方面都会起到积极作用。

　　8）合理配置绩效管理资源。绩效管理要真正予以建议和落实，首先要给与绩效管理一定的资源配套，包括组织架构上要设定专业的职能部门，人员编制上要给与专业的人员编制，但是仅依靠绩效管理职能部门和绩效专业人员的工作和付出是远远不够的，更多的需要在制度上给予明确要求，各业务部门在绩效管理上要给予足够的重视，要腾出更多的时间和精力，要将绩效管理等同业务推进放在同样重要的地位，各专业绩效管理人员要有足够的行政处罚权和财务奖励权，对于绩效管理落实好的项目公司可进行奖励，对于落实不到位的项目公司可以给予行政处罚。设定专业的部门和人员、有制度要求、有行政和财务制度作为保障资源赋予，才能使得绩效管理真正落实。

　　3.2绩效管理体系

　　3.2.1明确组织资源

　　考核的组织保障是绩效管理制度能否落实的关键因素，绩效管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，需要相关部门形成合力，绩效管理是一种可以将战略目标达成的有效管理工具，企业的管理者都应当承担其绩效管理的责任。绩效管理的真正落实需要有具体明细的绩效管理组织架构，明确各部门的在绩效管理中的权责和考核流程，各司其职，具体的组织架构可以调整。

　　成立绩效管理委员会，其主要负责考核制度及相关制度修订的审批，对季度和年度结果的评议和审批，对中高层管理人员的绩效结果反馈和应用等；另外，由人力资源部单独成立绩效管理科室，负责对考核各项工作进行组织、指导和培训，对考核过程进行检查和监督，负责绩效考核结果的反馈和应用等；还有就是各职能管理中心负责各部门信息的收集、分析等；各级参评机构和部门要负责本部门人员的绩效计划、考核指标的制定，及提报各部门之间的互评和上交考核报表信息等，同时负责本单位绩效结果的传达和反馈，并提出相应的改善计划等。

　　3.2.2绩效考核内容确定

　　绩效管理是反应员工的综合绩效，是员工的业绩、工作态度和能力的综合，不能仅从某一个方面进行考核，首先，业绩指标的考核要从公司战略目标中分解得到，工作态度指标要从企业文化中提炼出来，工作能力指标要从属于战略要求，要与之想匹配。能力、态度、业绩的关系。

　　工作业绩是工作成果的最终体现，工作能力是工作业绩得以完成的基本保障，工作态度是一种意愿，它决定了工作能力的发挥程度，因此，要想有好的工作业绩必需要有好的工作态度和完成工作的基本能力，所以，考核内容不能仅仅局限在业绩考核上，还应该对工作能力和工作态度进行考核，绩效指标应该是业绩指标、态度指标、能力指标三者的结合。
　　
　　3.2.3业绩绩效指标的制定

　　业绩指标是绩效管理的重中之重，业绩指标分解。

　　1）优化战略目标

　　合理的战略目标能清晰指出公司未来的发展方向，能够使得全体员工更加聚焦公司目标，对于公司业绩的提升，目标的达成有很大意义。合理的战略目标制定，需要制定者对于公司的实际现状进行深刻剖析，对于公司未来的发展前景要给予一个合理规划，找出现状与目标的差距在哪里，从各个业务层面进行目标分解，迅速弥补短板，快速缩短差距，达成目标。战略目标要从公司的愿景和使命出发，在深入研究市场走向、对原有客户及各项经济指标深入分析后，明确未来三至五年经营的方向，及可能达到的目标。

　　绩效考核的目的是实施公司战略，保证公司战略目标的实现。绩效考核体系的建立，从目标角度来讲，对于调动全公司每个部门或者每个人的积极性是非常重要的。绩效考核体系的实施效果在很大程度上取决于指标标准的合理性，而标准的合理性很大程度上又取决于目标制定的合理性。公司战略目标和根据战略目标制定的年度计划和预算是制定地区公司绩效考核指标标准的最主要依据。因此，公司的战略目标、计划、预算等体系的合理性对业绩评价效果具有非常大的影响。

　　东方今典房地产公司在收到去年业绩突然大幅度提升的冲击下，对于目标设定的目标过于乐观，对于相应的各项绩效计划制定的非常苛刻，严重打击了员工的积极行，公司战略目标的制定可以分为乐观市场估计、悲观市场估计、中性市场估计，最终汇总成综合市场估计，这对于绩效计划的制定给出了调整的余地，可以合理进行资源配置，不至于过多的造成浪费，也不会出现资源与目标实际需要不相匹配的情况。

　　2）确定关键指标并分解赋值

　　本文采用了国际公司通用的平衡计分卡方法（BSC），该方法继承了传统财务指标的优势，并补充了市场、内部流程管理、学习成长三个方面的非财务指标，从而对公司的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大提高公司的竞争能力。

　　首先依据BSC评价体系的要求明确房地产项目公司作为利润中心的目标责任书。根据项目公司制定的绩效指标，根据部门职责进行分解，依营销部为例，其部门职责可以概括为：负责公司开发项目的市场调研、项目定位、营销策划、销售管理、认购合同签署及管理；客户服务等，其目标责任书。

　　由此营销部的年度绩效计划责任书，可以等同视为部门负责人的业绩考核指标。员工的绩效计划，可以结合下属员工岗位职责进行月度分解，依置业顾问为例，其岗位职责概述为：保证销售工作的正常开展及销售目标的实现，负责销售案场客户的接待、跟踪、成交及售后服务等各项工作，其绩效月度计划。

　　年度绩效指标确定后，紧接着就要围绕上述指标编制工作计划，包括对各项指标的进一步细化、由谁（部门和个人）完成、何时完成、采取什么样的措施、需要的资源等，这些也就是对绩效目标的进一步分解，由年度分解到季度，由公司分解到部门，由部门分解到个人。所形成的整体绩效业绩指标计划体系，涵盖一级公司绩效计划、二级部门绩效计划、三级员工计划等。

　　3.2.4态度指标制定

　　态度指标要从企业文化中提炼出来，坚持公司提倡什么就考核什么，公司缺什么，考核什么的原则，为塑造共同的价值取向，全体员工都要遵循的几个指标如：价值观、诚实坦诚、执行能力、效率优先、团队协作等，根据级别设定一定的分值。

　　3.2.5能力指标制定

　　绩效指标中一项重要内容是能力指标，各个层级关注的能力指标应有所区别，能力指标的设置要从战略目标的要求出发，高层管理人员偏向于战略制定、管控能力等战略能力，中层管理人员偏向于运营能力、沟通能力、团队作战等管理能力，而基础员工偏向于专业技术能力、执行力业务能力等，依据中层管理人员设置的能力级别指标。

　　3.2.6绩效计划制定

　　绩效计划根据考核周期进行编制，业绩指标和态度指标使用季度考核，能力指标使用年度考核，中层和员工进行季度业绩和态度考核，全员在年度使用能力考核，考核周期设置.随着上述三个绩效指标的内容和考核周期设定完成，绩效计划根据不同的考核周期由不同的内容组成，如：中层管理人员每半年进行一次考核，考核的指标分态度指标和业绩指标，依推动业务为主进行考核，绩效指标和态度指标的比重可以设置为8:2,绩效计划。

　　年度则加入能力指标，进行全面考核，能力考核所涉及项目可以进行单独考核，使用360度考核，由业务相关人员进行打分，设置不同的比重，如：中层管理人员的能力考核由直属领导打分，占比70%,同时由其他部门经理打分进行评价占比20%,下属打分进行平均，占比10%.

　　3.2.7绩效管理过程监控

　　绩效管理的过程管控首先要建立例行的正式沟通渠道，如各种例会制度，以确保绩效信息能够上下共享，考评者要对于下属绩效达成的过程要密切关注，对于工作流程与标准、工作方法、工作技能等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或者纠偏、引导的目的。根据房地产行业特点，结合绩效管理过程控制的要求，房地产公司在绩效管控上一些列的会议必须固化下来，形成制度，会议体系.

　　3.2.8绩效考核与评价

　　依据上述确定的考核周期、考核内容、考核方法进行打分，实行百分制，部门业绩指标、基础建设分8:2进行分配，员工依照绩效指标、态度指标8:2进行分配，集团及各级机构的所有人员都参加绩效考核，考核分为季度考核和年度考核。集团公司总经理和副总经理的季度、年度业绩考核分数是集团季度、年度考核分数；集团各职能部门负责人、经理的季度、年度考核分数是本部门的季度、年度考核分数。

　　各项目总经理、副总经理、总经理助理的季度、年度考核分数是本公司的季度、年度考核分数；项目公司所辖部门的部门经理的季度、年度考核结果与本部门的季度、年度考核结果相同，依照ABCD档强制分布，考核实行"刚性考核"的原则。对部门考核结果排名后按表9ABCD档强制分布；调整后的部门考核。

　　部门员工由部门负责人打分；员工的考核分为A、B、C、D四档。考核依据所在部门的考核分数实行强制分布。根据员工计划如表8完成情况进行考核；对员工考核结果排名后按表3-8ABCD档强制分布；部门考核分≥85时，得A、得B人数取整进一（如计算出的人数为2.1时，即可按3人计）；部门考核分大于等于60分，小于85分时，得A、得B人数四舍五入。

　　3.2.9绩效反馈与面谈

　　为了确实要将绩效反馈与面谈这一环节落到实处，要从面谈的环境、流程、方法、参加人员、谈话方式及面谈内容等各个方面着手，确保面谈环境正式但无压力，面谈流程明晰、参加人员确定、谈话开诚布公、面谈内容实事求是谈业绩和态度，并做好面谈记录。

　　3.2.10绩效结果应用

　　绩效结果的用途主要是两个方面，员工个人绩效提升和组织运营诊断。

　　1）员工个人绩效提升方面：明确考核结果对于薪酬提升、岗位变动、培训要求的关联，依薪酬提升为例如：本年度综合考核结果为A,年度工资额度上调20%,结果为B,年度工资额度上调10%,结果为C,工资不变，考核结果为D,下调工资10%或者调岗，直至解除劳动合同。

　　2）组织运营方面：员工绩效不好的原因，除了员工自身不努力外，也有组织运营方面的问题，绩效面谈可以深入挖掘是否当初绩效目标设定不合理或者不清楚、是否公司组织架构、岗位职责、流程等方面存在缺陷，管理者要通过绩效面谈时收集到的信息，结合公司实际情况进行组织运营诊断。

　　3.3绩效管理实施步骤

　　3.3.1统一意识

　　在前面对于东方今典房地产公司绩效管理问题分析时就可以看出，东方今典的员工尤其是高层对于绩效管理的内涵理解不够深刻，给予的重视程度不足，是东方今典绩效管理流于形式的罪魁祸首，所以，一个公司要想切实执行起绩效管理体系，首先必需使全体员工，尤其是高层管理人员对于绩效管理有深刻认知，从绩效管理的概念入手，到绩效管理各环节的具体内容，及各个环节切实实施对于绩效管理形成闭环的意义，再到绩效管理与其他管理体系的链接等一系列的绩效管理意识要统一。

　　绩效管理意识的统一，需要多次、反复的沟通、培训，要分阶段进行，第一阶段要注重绩效管理内涵和内容的理解，要把绩效管理的来源、定义、及其各个环节具体的含义弄清楚，尤其对于绩效管理中的误区进行反面举例解答，如：绩效管理与绩效考核概念混淆，认为绩效管理就是为达到政治目的的工具，或者认为绩效管理就是为了年终奖金的分配等。培训的方式要分阶段进行，先由人力资源部对于中高层领导对于绩效管理进行集中培训，对于绩效管理中，中高管的职责给予明确，并督促中高管提交培训心得，再由各部门负责人对于本部门员工召开座谈会，全员提交谈话心得，最后由人力资源部组织全员进行绩效管理的培训，第二阶段，由人力资源部组织全员进行绩效考核方法的培训，要明确各个环节的责任人和参与人是谁，由谁考核、考核谁、考核内容是什么，如何考核、考核信息的收集责任人、考核结果的应用方法等问题，针对培训过程中的各种疑问进行解答。第三个阶段，全员参与现场模拟执行考核的各个模块，针对过程中出现的问题，现场给予纠偏。

　　3.3.2调整组织架构

　　组织架构的调整，主要是为了明确绩效管理中的权、责问题，首先设置明确绩效管理委员会，绩效管理委员会由集团总经办和人力资源部负责人构成，主要职责在于考核制度及相关制度修订的审批，对季度和年度结果的评议和审批，对中高层管理人员的绩效结果反馈和应用等；明确各部门负责人在绩效管理中的职责，部门负责人是绩效管理工作中的中坚力量，关系到绩效管理是否能真正落地，主要职责有绩效管理政策理念和政策的宣导、员工岗位说明书的调整、员工绩效计划的制定、员工绩效管控、员工绩效考评及结果反馈等；人力资源部主要在于制定和修改绩效管理的制度及相应表格并做好绩效管理的组织和培训，对于绩效管理过程中疑问的解答，协助并督促部门负责人真正落实绩效管理；员工是绩效管理中的主体，员工绩效如何关系到部门目标及整体公司目标的达成，其主要负责绩效管理制度的学习，初步制定个人的绩效计划，为完成绩效寻求帮助及记录个人绩效表现等。各个对象分工不同，但是目的相同，都是为了切实、高效地落实绩效管理。

　　3.3.3制定绩效管理制度

　　随着组织架构的调整、各部门及人员的职责的明确及全员绩效管理意识统一，为进一步明确绩效管理中相关内容，避免绩效管理过程中出现偏差提供制度依据，需要公司制定绩效管理制度，制度中第一章是明确绩效管理的目的、适用范围、考核原则的总则，第二章是绩效管理组织机构及职责，第三章是绩效管理方法与流程，要详细介绍绩效管理的各个环节、考核周期、考核内容、绩效关系及考核计分的方法，第四章是绩效计划制定和修订的程序，第五章绩效辅导的方法及要求，第六章是绩效考核的流程及相关要求，第七章是绩效面谈和反馈，第八章是考核结果应用的途径及要求，第九章是绩效管理的其他要求，如：绩效记录保存与管理，解释与修订，颁布与实施等，并附上绩效管理过程过程中用到的各种表格模板。

　　战略目标、企业文化会随着市场环境变化而进行调整，紧接着。