“80后”一线员工离职的具体应对措施

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【题目】华北油田公司80后员工离职问题探究 
【绪论】华北油田“80后”一线员工离职原因探析绪论 
【第二章】员工离职原因及影响因素综述 
【第三章】华北油田公司概况  
【4.1  4.2】华北油田企业员工离职内部原因 
【4.3  4.4】一线员工离职个人原因与社会原因 
【第五章】 “80后”一线员工离职的具体应对措施 
【结论/参考文献】华北油田一线职工离职现象研究结论与参考文献

　　第 5 章 华北油田对“80 后”一线员工离职的具体应对措施

　　“80 后”的异常跳槽是最让人力资源管理人员头疼的一个问题，这一代人不受规则和制度的束缚，挑战管理者的命令和权威，但他们有昂扬向上的雄心、有旺盛的战斗力。

　　所谓“千军易得，良将难求”,华北油田必须努力让优秀的年轻一代与企业并肩作战、荣辱与共。根据公司人力资源管理改革的思路和目标，结合前文对“80 后”一线员工离职原因的调查和汇总，本文为企业提出以下几点激励对策和建议。

　　5.1 基于“80 后”一线员工物质利益的措施设计

　　5.1.1 提高“80 后”一线员工工资水平，注重薪酬公平

　　薪资福利待遇是影响华北油田“80 后”一线员工离职的首要的和最重要的因素，因此，要想稳定住“80 后”员工的用人队伍，公司必须要将薪酬激励摆在最重要的位置，提高“80 后”一线员工的薪资福利待遇。调查显示，完善薪酬体制、注重薪酬公平是最受“80 后”一线员工欢迎的激励措施，在 182 个调查对象中，有 147 人选择了此项，百分比高达 26.9%.员工为企业工作，首要的也是最重要的目的就是为获取工资报酬。要想留住“80 后”一线员工，公司就要在适当的条件下适时地提高其工资水平，缩小与其他员工的工资差距，以调动其工作积极性。

　　除了完善薪酬激励体制以外，还要注重薪酬公平。根据公平理论，员工会将自己的薪酬水平与其他人和其他时点的工资水平进行比较，所以必须给予员工公平的感觉。薪资公平包括内部公平、外部公平和员工公平。外部公平是指员工觉得他自身的工资水平与企业外部从事相同或相似工作的其他员工相比是公平的；内部公平是指一个企业内部的所有员工之间是否体现了按劳付酬的分配原则；员工公平是指员工之间体现同工同酬的原则，没有基于年龄、性别、民族、种族等的报酬歧视现象。任何形式的不公平都会降低员工的工作满意度，产生离职意向。因此，华北油田公司必须注重薪酬公平对员工离职的影响，支付给“80 后”一线员工公平性的工资报酬。福利待遇不足也可能加大员工流动比率，福利包、核心模块计划、弹性费用账户等新型的福利形式正在被大多数企业引进和采用。

　　5.1.2 建立科学合理的绩效考核体系

　　科学合理的绩效评估体系也是降低员工离职率的重要举措。完善绩效评估体系也是最受“80 后”一线员工欢迎的激励措施之一，有 100 人选择了此项，所占百分比仅次于完善薪酬体制，达到 18.3%.对华北油田“80 后”一线员工进行绩效评估，是薪酬分配的依据，是提高一线员工执行力和劳动生产率的“武器”,是创造有利于“80 后”员工发展和人才培养的基础。绩效管理是企业为了促进企业与员工个人的共同、持续发展，而对员工的工作行为和工作产出进行监督、管理和考核以使工作产出与组织目标保持一致的过程。健全、完善的绩效评估体系是确定员工薪资福利待遇的基础，是激励人员士气的武器，是组织实施教育培训的依据。当前被企业广泛使用的绩效评价方法共有四大类：

　　比较法、特性法、行为法、结果法，每种方法各有利弊，用人单位应根据本组织的自身特点，结合内外部环境，选择适合自己的评价方法。360? 综合评价法是近年人力资源管理领域常用的一种评价方法，它是通过一个组织内所有熟悉和了解被评价者的人，包括上级、同事、下属、客户等人员作为评价主体，然后对来自各方面的意见进行综合分析和判断，最终形成评价结果。

　　“80 后”一线员工倾向于选择绩效评估体系完整的企业，因为晋升人选的确定和工资的分配是以客观的数据为基础，而不受到近亲关系和连带关系的影响，有效降低不公平感，也可以让他们清楚地发现与其他员工在工作绩效上的差距，极大提高他们的工作士气。

　　华北油田公司应从绩效指标的设计、权重分配、评估周期、评估结果运用等多个维度设计适合“80 后”一线员工的切实可行的绩效评估体系，通过绩效管理的健全和完善优化公司激励体制、提升管理水平。具体做法包括以下三点：

　　一是要加大“80 后”一线员工绩效挂钩考核力度，对华北油田实行“七三挂钩、三七分成”的工效挂钩考核办法，取消工资基础增幅，利润不增加、工资不增长。要通过强化考核，调整工资增量使用方式，实行重点分配、重点倾斜，工资增量主要与单位效益和发展质量指标挂钩核定，突出效益和效率。二是要强化“80 后”一线员工薪酬激励约束，促进人力资源合理配置。对低效冗员，按照超员人员绩效工资的 70%比例扣减单位绩效工资总额；对新能源业务、边远地区常规油气业务以及对外服务业务，持续提高绩效工资分配力度，实现公司不同地区收入差距调整目标；对缺员单位积极推进业务外包的，研究建立奖励机制，充分调动员工工作积极性，用高薪资待遇挽留员工。三是继续深化对“80 后”员工的岗位业绩考核，发挥考核“指挥棒”作用。精简优化各级领导人员的业绩考核指标，构建以提高经济效益、提升价值创造能力为重点的考核体系；对其他岗位要加强关键价值驱动因素分析，突出业务特点，实现个人收入与绩效结果紧密挂钩。

　　5.2 基于“80 后”个人发展的应对措施设计

　　5.2.1 畅通职业晋升通道

　　为了实现“80 后”一线员工与企业的共同发展，必须畅通他们的职业晋升通道。企业应以绩效考评结果作为依据，结合“80 后”一线员工平时在工作中的表现、工作能力、工作态度、工作积极性等方面因素，建立适合他们发展的职业升迁通道。

　　员工晋升通道可分为横向晋升和纵向晋升两种。横向晋升即突破专业束缚和部门限制，以扩充员工知识面、丰富工作阅历和工作体验、了解企业整体发展状况为目的。纵向晋升即向上晋升，获得比现任职位更高一级的职位。对华北油田“80 后”一线员工的晋升多以横向晋升为主，实行工作扩大化和工作丰富化，减少他们长期从事单一、重复工作带来的枯燥感。但对于有技术特长和丰富工作经验的“80 后”一线工人，公司可考虑将其向上调动。

　　畅通的职业晋升通道能够为“80 后”一线员工的发展提供更广阔的空间，提供给他们展示自我、证明自我、表现自我的机会，极大地提高了他们的工作积极性个工作满意度，有效降低员工离职率。同时人岗的合理匹配也为公司发展带来更高的生产率和更大的发展潜力。

　　5.2.2 关注员工情绪

　　情绪劳动也是工作的一部分，情绪劳动即员工在工作中表现出令组织满意的情绪，如果员工的消极情绪长期得不到关注和改善的话，就会产生情绪衰竭和情绪倦怠，危害身体和心理健康。一部分“80 后”一线员工的性格尚不成熟，情绪波动性较大，管理者应多与“80 后”进行情绪沟通，进行人性化管理，多倾听“80 后”的意见，了解员工的心理变化，善待他们，让他们掌握应对消极情绪的策略或求助渠道，加强心理契约管理。情绪具有传染性和扩散性，因此，管理者自身要保持开朗乐观的情绪，以期调动“80后”的工作积极性。

　　“80 后”一线员工长期在艰苦、恶劣的条件下工作，远离家乡和亲人，他们的负面情绪和消极心态要高于其他员工，因此，对他们的情绪管理就显得尤为重要。管理者必须改变对“80 后”一线员工的看法，切不可把他们当成完成任务的“工具”,重视他们的归属需要和心理需要，经常对他们进行情绪疏导，实行走动管理，多深入基层与员工交流和互动，在节假日期间送去关心和祝福，帮助他们扩大工作交际圈，运用社会支持和社交网络缓解他们内心的孤独感。

　　5.2.3 制定职业生涯规划

　　“80 后”一线员工在就职之后的 1 年以内其离职率是最高的，“80 后”之所以在此阶段跳槽频繁，很大原因是由于他们没有制定可行的职业生涯发展规划和职业计划，他们的不断跳跃带有很大的盲目性和从众心理。只有有了规划，才能明确奋斗的方向和前进的道路。职业生涯规划是一个动态的发展过程，华北油田应以“80 后”一线员工为核心，通过教育培训、设置职业通道等形式，挖掘并提升“80 后”一线员工的工作能力，帮助他们进行恰当的职业选择，将“80 后”的个人目标与企业发展目标融为一体，达到“双赢”的效果。同时，对“80 后”一线员工的职业规划应以华北油田自身需要为基础，通过员工职业生涯规划确定企业未来几年的经营目标和竞争优势。

　　成长性的职业生涯是提升“80 后”一线员工忠诚度的源动力，对于工作努力、业绩优异、踏实肯干的“80 后”,管理者应将其提升到合适职位，打破员工提升过程的“天花板”效应，以实现能力与职位的匹配，并畅通升迁渠道，规范升迁程序，改进升迁方法。在内部提升过程中，要建立一套完整健全的绩效评估体系，及时提拔有本领、有才能的员工。晋升应以客观数据为依据，而不是根据领导者的好恶来决定，并尽量避免因升迁带来的冲突和矛盾。“80 后”一线员工不喜欢平庸，不喜欢终老于人员冗余、效率低下的机关单位，因为那会磨灭他们的斗志，他们更喜欢富有挑战性、能让自己成长的工作。

　　5.2.4 健全“80 后”员工培训体系

　　华北油田公司现存对“80 后”一线员工的培训体系存在培训方式单一、培训时间安排不合理、培训名额较少、培训效果有待提高、培训内容脱离实际需要等问题，培训体系有待进一步健全和完善。

　　日本着名跨国公司“松下电器”的创始人松下幸之助曾经说过“培训很贵，但不培训更贵”.管理学教授沃伦·贝尼斯也曾经说过，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。因此，油田公司不应该吝惜在员工培训上的投入，只要设计科学合理，培训所带来的收益一定远远高于培训支出。

　　“80 后”员工更加看重个人发展，对能力和知识的欲望要强于其他员工。培训体系是否科学合理不仅关系到“80 后”一线员工的个人发展，更关系到企业生存能力和发展状况。

　　油田公司要仅仅围绕“勇担当、有能力、高素质”的目标着力建设强大的“80 后”一线员工队伍，持续深化青年成才助推工程。加强“80 后”员工库建设，对他们分群体分层面进行培养。对于新入职的“80 后”员工，组织开展入职教育、实践锻炼、导师带徒、技术培训等活动，指导制定个人发展计划，帮助新员工认知企业、掌握岗位技能、增强工作本领，加快成长成才。对于已经培养出的优秀“80 后”员工，联合组织、人事等部门开展针对性的提高式培养，采取专项培训、项目研究、挂职锻炼等方式，持续提升专业技术水平，增强统筹协调能力，并向公司推荐任用，营造优秀“80 后”员工持续成长的良好环境。

　　5.3 基于“80 后”工作环境的应对措施设计

　　5.3.1 建立适合“80 后”发展的特色企业文化

　　随着社会信息化、知识化的发展，企业文化对员工去留的影响更加凸显。企业文化是企业最重要的资源之一，它就像“一只看不见的手”,在背后不断推动着企业向前发展。

　　优秀而有特色的企业文化是实现企业和谐、稳定发展的基石，是企业打造百年坚实基业的不竭动力。华北油田公司必须明确员工是企业文化落地的立足点，企业文化以培育员工对企业的归属感为核心，强调以人为根本、以人为核心，将员工个人发展与企业的长远进步紧密联系在一起。并通过加强人性的管理、凝聚人的集体荣誉感和心理归属感来实现员工和企业的共同发展。员工的主体性在基于员工归属感的企业文化建设中得到高度而充分的体现，实现了企业目标与员工目标的完美融合。

　　优秀的企业文化对员工有潜移默化的塑造作用。由于部分“80 后”一线员工价值观的非主流、行事不合常理，所以更要利用企业文化的导向功能激发“80 后”树立正确的价值观和责任感，利用企业文化的激励功能调动“80 后”的工作积极性，利用企业文化的凝聚功能增强“80 后”与企业荣辱与共的生存意识，利用企业文化的教育功能提升“80后”一线员工的工作能力和工作作风。一个拥有优秀企业文化的组织，其员工必定始终追随其领导者，终其职业生涯不会易主；一个拥有优秀企业文化的组织，员工必定会把企业当成自己的家，有强烈的归属感；一个拥有优秀企业文化的组织，其人力资源必定表现出团结一致的向心力、内聚力，是企业发展的动力和活力所在。

　　由于“80 后”一线员工独特的行事作风、价值观念和办事态度，僵化守旧的企业文化必然不能获得他们的认可和拥护。在长期发展实践和管理过程中，华北油田公司应不断将优秀企业文化融入“80 后”员工自身发展之中，让他们感受到公司对他们的尊重和关心，运用“情感营销”的方式强化“80 后”员工的责任意识，让员工深刻认识到自己对油田公司所肩负的责任，使其自觉为公司服务。只有这样，才能深入“80 后”员工内心，消除其离职的深层次障碍，达到稳定用人队伍的最终目的。

　　5.3.2 营造融洽的人际关系

　　良好而融洽的人际关系是员工顺利完成各项工作的基本保障。与“80 前”员工相比，“80 后”更加重视个人发展、生活品质以及工作带来的愉悦感，他们将企业内部良好的人际关系看成是个人幸福的根源之一和生活品质提高的重要体现。然而，尽管追求更高，“80 后”处理工作中人际关系的能力却不如他们的“前辈”,当今社会，人际关系变得越发复杂，而“80 后”年轻一代社会经验不足，处理人际关系和社会关系的能力薄弱。正如前文所提及的，“80 后”内心深处渴望被尊重，渴望得到周围人的理解与支持，渴望建立良好的个人交际圈。因此，华北油田公司必须采取适当的管理措施为建立融洽的人际关系做出努力，对他们采取友好而亲善的沟通方式、善于倾听“80 后”员工的意见，当他们取得工作成绩时及时给予表扬，当他们出现工作失误时，也能以宽大的包容之心接受，提供给他们改正错误和取得进步的机会。当同事之间出现矛盾和争吵时，公司能公平、公正地解决，协调各方矛盾。只有建立了和谐融洽的人际关系，才能使“80后”一线员工更加自觉、自愿地为公司工作。

　　5.4 其他措施建议

　　5.4.1 对“80 后”员工适当采用精神激励方法

　　W·曼彻斯特指出：“一个人不会把自己的生命出卖给你，但却会为了一条彩色的绶带把生命奉献给你。”W·曼彻斯特所说的“彩色的绶带”即是指精神激励，或者说口头奖励，这种激励不仅不需要成本，而且它所产生的影响力是长远的。根据问卷调查结果，“运用精神激励，关注员工情绪”这项激励措施选择人数位居第三位，比例为 12.6%.

　　激励可分为外在性激励和内在性激励两种，外在性激励主要指外在性的货币报酬，但调查显示，长期使用以金钱为代表的物质奖励，会出现边际效益递减的现象。内在性激励则不同，如工作中的成长、工作成就、晋升机会以及赞美和表扬等，这种激励会使员工保持愉悦的身心，热爱自己的工作，产生情感承诺和组织承诺，抑制员工频繁跳槽，稳定人才队伍。“80 后”无法忍受批评和责备，但却有较高的尊重需要和自我实现需要，适时对他们进行表扬和赞美，会激发他们的斗志，并以极大的热情投入到工作当中。微软公司和日本松下集团就是凭借包括精神激励在内的多层次激励机制创造了一个又一个商业神话，他们的将激励机制打造成一个开放的系统，激励方式的设计永远在随着外部环境和时代的变化而实时更新。并在实施激励方案时尽可能地考虑到员工个人的特点。微软和松下在员工激励方面的成功或许能为华北油田“80 后”一线员工激励制度的实施提供若干借鉴。

　　5.4.2 加强对“80 后”员工的离职管理

　　着名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔克里博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，但在第二次，你就可以发现金矿。”马尔克里博士的这句话对员工离职管理提供了启发。如果“80 后”一线员工的离职已成定局，企业再无力采取任何措施挽留住员工，那么就选择加强员工离职管理。

　　当员工离职以后，不要急于指责和抱怨，认真地进行离职分析，友好地与他们进行离职面谈，或许你会从中汲取更宝贵的经验，有时候，人才流失也是一种财富。离职人员感激原来雇主的礼遇之恩，肯定知无不言，言无不尽。更重要的是，离职员工其实是企业品牌输出的一种形式，良好的企业形象和口碑对企业的生存和发展至关重要，通过离职员工宣传公司品牌，传播企业文化，更具说服力。“80 后”一线员工的自尊心和荣誉感极强，如果身处企业之外，他们不愿贬低自己供职或曾经供职过的公司和部门，对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和发掘他们的剩余价值。加强离职管理就类似于俗语说的“亡羊补牢，犹未晚矣”,华北油田应加强对“80 后”一线员工的离职管理，使对员工的激励成为一个良性循环、各环节相互促进的生态系统。

　　5.4.3 实施“80 后”员工援助计划

　　华北油田“80 后”一线员工面临来自工作上的各种压力，不仅要完成公司交代的繁重任务，而且还有确保工作质量和工作效果，因此，根本无暇顾及自身的心理健康和身心状态。另外，华北油田在业务流程、管理政策上的变革日益频繁，而这种变革容易打破员工原有的行为习惯，对企业产生不信任感，由此诱发出工作不安全感，更有甚者，产生工作倦怠。外部环境的变化日益频繁和复杂，也会造成“80 后”一线员工工作压力、生活压力上升。上述种种情况，使“80 后”一线员工经常性面临生理和心理上的挑战，员工的职业心理健康问题越来越严重。在这种情况下，华北油田公司必须通过实施员工援助心理激励计划，通过触及“80 后”一线员工的心灵，促进员工身心健康，增强企业凝聚力。

　　员工援助计划（EAP）是企业专门为员工设置的一套系统而又全面的福利项目。企业聘请专门的人员为企业内需要帮助和支持的员工提供咨询、心理指导、培训诊断等服务，以提高员工的心理健康状态，进而提高工作绩效。世界财富 500 强企业中，有 90%以上建立了 EAP 项目，并取得了良好效果。EAP 计划充分体现了企业以人为本、以人为核心的人性化管理，显示出企业对员工个人成长的重视，昭示企业对员工无微不至的关心。它能够稳定企业人力资源，提高组织承诺感、降低离职率和员工周转率，节省人力资源管理成本，并减少工作事故，降低意外事件的风险。

　　鉴于“80 后”一线员工的人格特征和心理特点，油田公司有必要制定专门的计划并设置专门的人员来诊断“80 后”身上的心理问题，对其进行心理疏导，帮助他们解决工作和家庭中的各种困难，提高生活质量。美国的一项研究表明，企业为 EAP 投入 1 美元，可为企业节省运营成本 5 美元到 16 美元，所以公司不应吝惜在该项目上的投入，其收益是隐性的、长期的、持续的，在“80 后”这一特定人群上能够发挥更加积极的作用。