建筑施工企业的信息系统开发、推广及应用

　　在建筑市场越来越成熟，利润空间越来越小，企业与项目规模越来越大的形势下，施工企业必须改变陈旧的管理模式和管理理念，加强对工程项目的全过程全方位管理，才能在有限的时间、资源、环境下实现项目的质量、进度、费用的最优化，最终实现企业的规模与效益同步提升，实现企业的长远发展目标。信息化平台的构建是企业强内控、提质量、求发展的最佳工具。

　　一、建筑施工企业信息化管理的现状

　　以某大型施工企业三级子公司为例，财务管理信息化起步早，经过十几年的探索、实践、总结、改进，已较为成熟；以无纸化办公为目的OA系统自2003年起在该公司推广，员工们经历了从拒绝到接受、到认同的漫长过程，如今，已经成为工作中必不可少的工具；企业自行研发的单机版项目物资管理系统也得到了全面的推广，使公司的物资管理水平上了一个新台阶。

　　显然，各施工单位早就意识到了信息化建设的必要性、重要性，并从现有的信息化建设中受益匪浅，实现了同一专业的信息及时传递，数据的及时共享，减少了繁重的统计分析工作，提高了本专业统计报表的准确性。

　　项目管理作为一个系统工程，以成本控制为主要目标，牵涉到包括人工、物资、机械、现场经费、管理费等多种因素，各单位现有的信息化管理各自成块，独立操作，相互间没有数据的共享和分析计算等功能，项目管理的系统性和已有信息化建设的专业独立性间的冲突成为施工单位信息化建设的关键问题所在。对现已有的各专业信息系统进行整合，建立一个系统性、可操作性的信息平台，实现各项目基础数据一次性录入，各专业间数据共享，各个管理层级的统计分析按需要设计，相关数据自动生成，成为各施工单位现阶段信息化建设的目标。

　　二、建筑施工企业的信息系统开发

　　信息化建设是企业长远发展的战略性工程，建立在企业管理标准化的基础上，其本质是对企业文化、管理理念的更新与规范，任重而道远。开发具有系统性、可操作性、有一定兼容性、可动态调整的信息平台，是其得以顺利应用推广的前提。在系统开发的初期，一定要抓住重点，有序推进。现以某企业为实例成功的完成了项目信息系统的开发进行举例与说明。

　　1.充分沟通，明确需求
　　
　　（1）调研现状

　　在系统开发前，需要协同软件开发公司本单位的管理现状、现有信息系统的应用情况及水平等进行充分的调查研究，并进行多个管理层次调研，包括执行层、主责层、管控层、指导层。如某公司财务信息系统已在公司应用多年，较为成熟，基本满足其业务与核算需求，因此新建信息平台在开发的时，只需要建立与原财务系统的接口，并补充完善原财务系统中对客户的支付控制功能，这样即避免了重复开发，充分利用原有资源，又补充完善了原财务系统所缺失的部分功能。

　　（2）总结在其他软件开发过程中的经验教训

　　许多单位早意识到信息建设的重要性与必要性，早就着手了项目管理软件的开发，但由于软件开发的工程量和技术难度都较大，虽然仍没有十分成熟的软件，但仍积累了许多经验与教训。因此在开发之初，需要对本系统、本行业的信息系统总体开发、运用情况进行一定程度的调查与分析，总结其他单位软件系统开发的经验教训。如某单位某子公司与某软件公司协同开发的项目综合管理软件，针对需求调研时的管理水平与要求设计，业务范围涵盖公司业务管理的所有模块，历经数年，经过数个项目的现场验证，终于从功能角度、技术角度满足了该公司几年前研时的需求，然而在正式推广时，遇到以下问题：

　　①系统开发时，求大求全，正式应用时，项目部业务部门水差参差不齐，难以同时齐头并进，推广人员精力有限，难以顾及全部的专业；②系统对设计了对业务流程的审批，但涉及人员太多，如验工结算流程，从架子队至执行层至主责层多达十几个人需要进行审批，加上工地网络不畅等原因，经实际测算一份验工结算工作流程，从发起到全部审批完成，需要四个工作日，将影响项目的进度款支付，同时这些基础流程对系统中设计的统计分析功能影响巨大，因此流程过长、限制过死成了系统无法顺利推广的最重要的原因。

　　③系统设计的流程、表格较为固化，系统从需求调研到开发完成具体推广应用的条件，历时四年，但是公司的管理水平与要求跟四年前已不在一个水平线上，也就是软件开发的灵活性不足，适应性不强，使开发出来的系统不符合日新月异的管理需求。

　　④系统开发时基于的平台落后，界面不友好，升级困难。

　　（3）需求准确定位

　　在充分调研的基础上，管理者提出当前状态下急需依靠系统解决的关键问题，即不能及时准确的取得项目成本管理的核心数据，基础数据多次采用，时点不同造成数据间相互冲突。

　　在总结其他单位经验教训的基础上，确定本公司信息系统开发“核心模块先行，基础表单固化，流程由使用单位自行设计，平台先进升级方便”等原则，决定以成本管理为核心，基础数据“一次录入、多次利用”，各个管理层级所需统计分析报表自动生成，通过业务流程的设置加强后台对项目的管控力度，由项目经理管项目转变为法人和项目经理共管项目的模式。

　　2.确定核心模块及开发的分阶段目标

　　项目管理包括财务管理、合同管理、物资管理、设备管理、进度管理、安全质量和环境保护管理等，信息系统的首要任务为解决对项目各成本要素的管控，因此核心模块确定为财务管理、工程数量管理、合同管理、物资管理、设备管理等，即对人工费、材料费、机械费、间接费的管控。

　　系统开发的第一阶段以财务倒逼机制为手段，以项目的收入清单为依据，以工程、物资、设备总控数量为基础，签订承包合同，按时结算，按时支付，实现执行层与主责层对项目的共管，以及管控层对项目的监管。

　　系统开发的第二阶段为依据企业各个管理层级对信息的不同需要，实现核心模块数据从的数据库中自动生成各管理层级需要的各类数据。减少重复工作量，提高统计报表的准确性。加强各类成本要素数据的管控、纵横向比较与分析、预警等。

　　系统开发的第三阶段为将项目管理的其它模块陆续加入，包括安全与质量管理、进度管理、试验管理、党群工作等等。使项目管理系统成为全员、全过程、全方位的系统工程。

　　三、建筑施工企业的信息系统推广及应用

　　目前，经过上述定位的信息系统已经在某单位得以全面应用，成为了该单位实现“法人和项目经理共管项目”和落实精细化管理最佳工具。综合该单位在短期内得以全面推广该项目信息系统的经验如下：

　　1.领导团队的高度重视和必用不可的决心

　　可操作性强、可以解决实际问题的信息平台开发完成后，能得以顺利的推行一个关键因素就是领导团队对系统的高度认可、高度重视。某企业采用了由总经理亲自带队，各单位第一行政领导及技术负责人、部门负责人参加的片区现场推进会，宣传信息系统推行的重要性、必要性，传达了领导团队全面推广使用系统的决心与信心。必须使用信息系统的理念与领导层决心的传达与展示是系统得以顺利推行的基础与前提。

　　2.培养强有力的推广与应用核心团队

　　为顺利推广应用本系统，应成立由软件公司系统开发人员与公司负责协作开发人员、系统管理员等共同组建的核心团队，负责系统的操作培训、技术问题的解决、后台硬件的维护、数据安全等工作，作为系统有效运行提供有效的技术支持与技术保障。

　　由系统开发人员对各级子公司的关键业务人员（包括核心模块相关人员与系统管理员）进行现场培训与实战演习演练，掌握了系统的使用与流程的设计等技能，并对系统使用时存在的常规问题有一定的解决能力，再由各级关键业务人员对本公司的项目人员进行培训与数据录入的现场指导。

　　事实证明，分层级的培训与推广应用在实践中取得了良好的成效，一般项目提交的在各公司关键业务人员能力范围内无法解决再提交核心团队，大大提高了系统运行的效率。

　　3.切实可行的阶段性目标

　　系统推行时，应制定阶段性目标，分阶段确定各项目数据录入的要求。

　　4.奖罚分明的考核兑现制度

　　为提高各级公司、各项目推行信息系统的积极性，建立奖罚分明、可量化的考核标准，对信息系统数据录入的准确性、及时性等建立奖罚标准，并及时考核兑现，对相关人员进行适度的奖罚，将对提高系统数据录入的质量、进度有一定程度的帮助。

　　四、结束语

　　总之，项目管理系统的开发与应用，在这个掌握信息就掌握了胜利机会的年代，对施工企业来说，是必要的、必须的、必然的方向，开发具有系统性、可操作性、适应性的系统，并切实可行的措施进行推广与应用，使之真正成为施工企业管理的最有效工具，最有力武器；从而达到提高企业的核心竞争力，实现企业长远发展。