企业制定预算定额标准的难点分析

　　随着企业对全面预算管理工作的重视，很多企业逐步探索建立预算管理中的“标准”，从管理现状看，已经建立成熟的预算定额标准体系的企业相对较少，这与预算定额标准的诸多难点有关。笔者结合多年实际工作经验和体会试作初步探析，以抛砖引玉。

　　难点一：关于预算定额标准的认识和理解

　　预算定额标准究竟在企业全面预算管理中发挥什么作用?从实践看，促使企业越来越迫切地希望完善预算定额标准体系的重要原因之一是管理者对预算审核“非常头痛”。由于没有管理标准，管理层与执行层之间的沟通成本增加，决策效率较低，有时候不得不采用“一刀切”的办法。也正是这个原因，很多管理者希望通过制定定额标准为预算编制和审批提供可量化的依据，从而降低预算审核工作的压力。

　　如何认识和理解“预算定额标准”是企业预算定额工作能否取得成效的关键。笔者发现，有的企业对预算定额标准的认识和理解仅停留在“一项指标对应一个数值”的层面，预算定额标准管理工作中往往“花大力气”去确定数值，而对与预算定额标准相关的基础工作、流程以及制度建设涉及甚少。笔者认为，“预算定额标准”实质是一种“管理标准”，是管理思路和方法。

　　因此，“定”的关键在于“定思路”和“定方法”，“数值”仅仅是应用管理思路和管理办法的结果。无论对管理者还是执行者，单纯的“数值”对他们的作用都是有限的。同时，以“数值”作为预算定额重点，也使得相关单位和部门多在争论“数值”或高或低，而忽略了定额背后的管理意义。笔者主张，合适的定额管理思路是：管理者与执行者就管理内容（哪些项目需要制定定额）、定额关键性因素（如何制定）达成一致意见。在此过程中，管理者与执行者要反复沟通，博弈也是不可避免的。这样做有利于管理者明确地将管理思路和方法传达给执行者，从而促使执行者真正从基础管理及流程层面思考如何达成相关标准，而不是仅仅关注到数值本身。

　　实际工作中对于“定”字，也存在误解，有的执行者担心，“定额一旦定下来，未来情况发生了变化，怎么办?”“定额标准管理往往也存在滞后于实际工作变化的情况”……笔者认为，可以从两个方面理解“定额”的意义：一方面，定额管理的关键是确定管理思路和管理办法，思路和方法定下来以后，定额标准的相关数值可以根据经营管理环境变化进行修订与完善；另一方面，企业可以根据经营管理环境、管理重点或者影响定额标准的其他因素的变化，调整或持续完善定额标准的管理思路和制定办法。从这两方面看，“定额”并不意味着恒定不变。

　　难点二：谁来制定定额标准

　　此难点主要涉及到职责落实问题。实际工作中，很多企业是由预算管理办公室（或类似机构）组织预算定额的制定工作，通常的工作流程是：预算管理办公室下达若干指标，由相关单位和部门填制相关数据后上报预算管理办公室，预算管理办公室统计、分析并确定各项标准的数值，决策机构审批后下达。

　　由以上流程可以看出，在制定定额标准的工作中，业务单位和部门多处于被动接受的地位，尽管参与了定额标准数值填报工作，但基本上是在确定的定额框架和思路下完成。在这种方式下，定额标准的意义仅限于是一些成本费用项目预算的编制或审核标准。前文提及，定额标准的管理意义更在于“定额”背后的管理思路和管理方法，因此，尽管预算管理办公室负责组织工作，但业务单位和部门宜充分参与定额管理工作，特别是业务归口管理部门应承担归口业务范围的定额标准组织工作。企业在制定定额标准过程中，需要充分挖掘业务单位和部门的智慧，仅由预算管理办公室或几个部门“闭门造车”极有可能是行不通的。

　　此外，实际工作中，由于无法恰当认识定额管理的意义，造成一些业务单位和部门不愿意参与预算定额的制定工作。例如，有的人认为：“制定定额没有什么好处，达不到，可能会受到惩罚；达到了，明年可能又会有更严格的标准。”针对这种情况，企业需要逐步引导各单位和部门转变认识，同时企业管理者也要认识到各单位和部门接受定额管理思路需要一个过程，不可能一蹴而就。笔者认为，业务部门充分参与预算定额的制定是可行的思路。

　　难点三：如何推动定额标准的有关工作

　　此难点主要涉及定额标准的工作程序。在实际工作中，有些企业在制定定额后，要么“一劳永逸”，要么“手足无措”。这其中的主要原因是企业尚未建立合适的定额标准管理工作程序。从实践看，合适的工作程序是取得有效工作成果的基本保障。

　　结合多年的实践经验，笔者认为，定额标准管理的工作程序可重点从以下五方面把握：一是落实工作职责，尤其是业务部门的职责；二是工作程序不仅涉及制定环节，还包括后续修订以及持续完善；三是定额标准制定工作流程，突出业务单位和部门的参与和配合，突出制定过程中的沟通讨论，不回避冲突，力求在沟通以及不时发生的冲突中达成共识，实践表明，沟通讨论是有效制定定额必不可少的工作环节；四是定额标准的修订，明确需要修订定额的情形、修订的程序以及审批的流程；五是定额标准的持续完善工作。

　　预算定额标准体系建设是一项逐步推进的工作，很难一步就达到理想状态，这与具体企业的管理水平紧密相关。企业可根据管理水平的逐步提升，持续优化预算定额标准体系。

　　难点四：制定定额标准的技术方法

　　此难点主要涉及定额标准的管理思路和管理方法，这也是现阶段一些企业在实际工作中比较头疼的问题。这主要是因为“无法判断哪种思路或方法更合适”“某项定额标准所考虑的因素全不全，是否还需要考虑其他因素，如宣传促销费，是按照销售收入定额好，还是按照销量定额好；再如车辆维修费，是固定每台车 X 元，还是要兼顾车辆的已使用年限……”有些项目的定额甚至涉及到专业领域中的具体技术问题。不少企业通过寻求外部技术专家协助的方式完成一些项目的定额标准。

　　关于此问题，笔者认为：能够解决定额标准所涉专业技术问题的专家一般就在企业内部，往往就是与这些工作紧密相关的管理者、技术人员或者具体岗位上的员工。相对而言，这些人员才是最了解哪些因素是定额标准应当考虑的，哪些是不需考虑的，例如，司机最了解车辆的维修规律。也正是基于这样的认识，前文强调业务单位和部门要参与制定定额标准工作。从另一方面看，管理思路和方法更重要的是要体现“合适性”、“可接受”（即满意原则），这离不开具体的企业管理环境。显然，对 A 企业适合的管理方法，在 B 企业不一定能行得通。如果决策者、制定者与执行者之间能够达成一致的管理思路和方法，那么就是适合本单位的———尽管所制定的定额未必是“最优”。

　　难点五：定额标准是统一还是不统一
　　
　　对于同一预算项目的定额标准，企业内部的各单位和部门是否统一?实践中存在不同的观点，各有主张。

　　主张“标准统一”的观点认为，统一，有利于企业统一控制各单位和部门的执行标准；如果考虑特殊情况，那需要考虑的因素很多，没办法都照顾到，不如统一，在执行时再考虑其他情况。

　　主张“标准不统一”的观点认为，统一，抹杀了各单位之间的个性化，不利于具体执行；各单位实际情况各异，有些费用项目难以统一标准；有些单位存在历史原因，应该考虑，否则容易产生抵触情绪，影响操作性。

　　定额标准是否统一，笔者认为可以从两方面把握：一是单位或部门的特殊情况对预算标准执行的影响程度，企业是否可以建立针对特殊情况的预算调整机制；二是相关单位和部门对统一或不统一的认识和接受程度，虽然统一标准可以降低企业的管理成本，形成表面上“对谁都公平”的局面，但如果相关单位和部门没有形成统一认识，对统一标准有抵触的话，极可能会造成执行过程中的“动作变形”而使得定额徒有其表。

　　此外，企业可以针对预算定额标准的特点，实施分类管理。例如，将定额标准分为公司级定额标准和非公司级定额标准。公司级标准即公司统一和通用的定额标准，比如会议费等；非公司级标准即因地域不同、设备新旧程度等因素造成的难以统一和通用的定额标准，比如人力成本、燃料及动力消耗等。

　　参考文献：
　　［1］余绪缨.管理会计学［M］.北京:中国人民大学出版社，2001.
　　［2］财政部企业司. 企业全面预算管理的理论与案例［M］.北京:经济科学出版社，2004.