国内外通信运营商客户关系管理机制比较研究

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　　【题目】杭州移动客户关系管理问题探析
　　【第一章】移动顾客关系运营维护探究绪论
　　【第二章】客户关系管理概述
　　【第三章】国内外通信运营商客户关系管理机制比较研究
　　【第四章】杭州移动客户关系管理现状及特点分析
　　【第五章】提高杭州移动客户关系管理水平的策略与措施
　　【结论/参考文献】移动用户关系管理优化研究结论与参考文献

　　3 国内外通信运营商客户关系管理机制比较研究

　　众所周知，目前国外通信运营商客户关系管理理论的研究应用已经比较成熟，其应用与研究也已经达到非常高的发展阶段，并且取得了很多成果。上世纪九十年代，欧美等发达国家通信运营商就已经实现了办公自动化、业务处理规范化和决策支持智能化，并且非常重视客户关系管理的开发和实施工作。

　　本章就简单地介绍几个发达国家在客户关系管理上的成功之处。分别以美国、德国、日本、瑞士、荷兰等发达国家为例，其中加以具体实例来介绍国外通信运营商的客户关系管理。然后通过在实践资源利用、客户需求差异、软件资源等方面将国内外客户关系管理进行对比分析，最后通过分析得出启示。

　　3.1 美国通信运营商的客户关系管理实例

　　在美国，其建设客户关系管理系统的运营商中，已有超过半数的客户在客户关系管理中采用了数据仓库和数据挖掘项目，其他运营商也都制订了实施计划。根据该调查结果，还可看到：客户关系管理在美国通信行业的发展速度十分迅猛，年增长率达到 15%左右。[2]

　　罗伯特·韦兰等 （1998）提出了客户关系价值的概念，认为客户的价值由客户的收入贡献、开发客户的成本、发展客户的成本及维系客户的成本这四部分成本组成，指出那些在客户生命周期中总的客户价值为正的客户才是银行的价值客户，应该对这些客户实行客户关系管理。弗雷德里克·约厄尔旧（1999）认为客户关系管理应当是一个长期持续的过程，客户关系管理可以从客户获取的利益以及银行利润这两方面实现客户关系价值的最大化。[3]

　　之后，包括 Joe Peppard、Thomas S.Kraemerm 等着名市场营销专家都对客户关系管理提出了一系列的论述。而在实践中，从 20 世纪 60 年代开始，经过数十年的发展，已经形成了一整套有关客户关系管理的架构。主要包含如下两点：第一，客户满意导向。CS 战略是美国通信运营商近几十年来一贯推行的，也就是客户满意战略，其实质是从客户的角度思考问题，把客户需求放在中心位置。第二，品牌战略。在世界范围内推行一致品牌的考虑，运营商将其零售产品塑造成特殊的身份象征，并通过精心打造的广告传递这一特征，使许多客户将拥有相应的产品当作特殊的愿望以及骄傲。[3]

　　美国注明通信运营商 AT&T 在客户关系管理方面具有代表性。AT&T 由于获准进入拉美的时间较晚，因此在拉美通信同业中并没有经营网点的优势。如何结合中心原有的存量维系经验做好客户维系工作，如何能有效推进公司重点业务的同时保障维系客户的保有稳定，提升维系客户的服务满意，真正做到中高端客户服营中心功能？在外呼服务质量管控的目标基础上，如何结合公司整体以及各分公司重点业务发展需求，有效落实外呼、群发资源的统筹使用，抓产能提效能，有效发挥电话营销优势，真正实现直复销售中心功能？面临外呼人员招聘难、流失高以及公司外包成本紧难题，如何通过高效的团队管理来降低人员流失、提高团队效能，提升团队凝聚力？

　　AT&T 在考虑自身发展时便结合其推行的客户关系管理战略，根据银行客户的情况和市场环境以及网络的发展，AT&T 实施了以下措施：在电话维护方面，坚持以服务客户的价值保有和服务满意为目标，强大中高端客户服营中心功能。

　　关注维系效能分析，结合公司生产重点，跟进过程指标，分析和反馈维系效果。

　　建立电话经理维护客户的效能分析和跟踪机制，加强主动外呼项目的效果验收，分析政策及开展对客户维稳的贡献度，及时反馈营销效果。重视服务客户满意度的提升工作，以电话经理服务为亮点。抓住系统关键时刻推送做好主动维系，有频次有目标的主动出击，宣传自己的服务，提升满意度。

　　在电话营销方面，按需测算，最大化做好资源配置准备。根据市场发展需求及预算情况，充分利用现有台席余量，整合接续台席，从紧人员台席配比，通过招聘补员扩容自有场地外呼资源； 建立健全项目外呼频次管理机制。从数据源头控制对客户的过度外呼营销，充分考虑外呼服务通路的延续性发展，综合利用平台及数据仓库人工清洗，确保客户外呼频次得到有效管控。项目制做好目标群的取舍和管理，精确定位。结合外呼项目运作实际，明确需求及数据提交规范，有的放矢做好目标客户的甄选管理。建立项目立项制度，明确立项要求，确保整体外呼效益。以确保外呼产能产效为基准，建立各项目类型立项标准，确保资源的有效利用，避免无效项目盲目开展。保障重点，科学合理做好项目及资源分配。

　　结合市场重点，优先确保重点项目外呼。根据资源配置实际，按需求重点做好资源使用计划分配，建立过程使用跟踪机制，确保项目重点工作有序开展。

　　在团队管理方面，优化人员结构，搭建团队管理梯队，强化管理能力。结合年度工作安排，梳理中心人员职责分工，秉着精细化管理原则，优化内部架构；根据实际工作需要分工，培养提拔骨干员工，加强管理队伍能力；借助中心原有完善的内训机制，开展管理人员大讲堂活动，提升管理人员综合素质。为管理人员、员工安排中心内部及公司内部流程穿越、岗位轮岗等机会，加强骨干员工的多技能培养；结合中心外包合作的优势，通过"走出去、请进来"活动，学习同行业或跨行业优秀单位的经验，提升整体管理能力。

　　AT&T 完成整合客户关系管理之后，客户的抱怨大多数能够得到合理的解决，使得以往表达离网意愿的客户大约有 65%打消这个念头。[5]此外，从口碑效应来看，每一百位忠诚客户可以为运营商带来 1/4 的新客户，AT&T 就抓住这一点，加强对现有客户的深入开发。进一步看，重视客户关系的管理和其他积极的改革调整，使美国通信行业重新恢复了竞争能力，彻底扭转了经营困境，盈利能力大大增强，改变了世界通信行业运营商排名。

　　总结起来，AT&T 实施客户关系管理的经验，值得借鉴的有明确的目标定位、创建客户服务中心、设立了专门的客户服务代表、建立了客户资源数据库、对客户与市场进行细分。

　　3.2 德国通信运营商的客户关系管理实例

　　德国的运营商重视通过客户关系管理和客户价值管理两个方面的管理，实现其利润最大化的盈利目标。[7]德国电信是欧洲最大、世界第三大电信运营商，通过改善客户服务和不断了解同时满足客户要求，使得客户更忠诚于此，并使得银行的利润得以提高。对其进行分析可知，成功秘诀在于以下几个方面：

　　第一，实行以客户为中心的组织构架。德国电信实行事业部制，分为：功能部和事业部，这种组织构架反应了运营商以客户为中心的经营理念，展示出一线部门服务客户，而后台服务一线部门的层层服务结构，便于按照客户需求安排具体的业务流程，放弃传统流程。[8]

　　第二，实行一站式的客户经理负责制。实行一站式的客户经理负责制，包含两方面的含义：一是指每个客户，包括跨国公司、大型企业集团，不管其有多少个下属子公司、附属公司和控股公司，都只有一个客户经理全权负责其所有业务；二是客户经理是客户的通信业务总顾问，不仅要做好客户的拓展、管理与维护，而且要为客户提供包括战略规划、业务操作等一系列的综合通信业务服务。因此，其客户经理的职能发生了很大的变化，眼光已不再仅仅局限于通信业务或其他产品销售上，而是注重为客户提供全方位的综合服务。

　　第三，安排高效的客户行动组。一站式的客户经理负责制无疑对客户经理提出了很高的要求，但面对如此综合的业务，越来越复杂的金融产品不是客户经理一个人所能全部掌握的，因此，客户经理背后必然要其他部门的强力支持。

　　第四，提供可定制的服务与产品。如何使自己的产品和服务具有独特的销售亮点是各行业竞争的焦点之一，也是客户关系管理的重要内容之一。强调为客户度身定做符合客户需求的产品和服务，而不是简单地直线条地向客户提供已有的固定产品和服务。德国电信利用其实行客户经理负责制的优势，主动帮其客户进行分析，设计出满足客户特定要求、符合客户利益的产品组合和特定的服务方案，实现运营商与客户的双赢。

　　第五，提供强大的信息技术支持。实施客户关系管理自然离不开信息技术强有力的支持，德国电信的信息技术支持不仅体现在为客户经理提供了包括客户办公环境预勘察、客户产品和服务使用产品情况等多种功能强大的应用软件，使客户经理可以实时了解客户信息，全面、准确掌握客户的最新情况，更主要的是该技术还具有配套的研发机制。客户经理负责产品的销售、服务和信息反馈，产品部门则负责产品的规划、管理与系统维护，而 IT 部门则根据产品部门的需要和规划进行技术开发。由此使得技术和业务之间始终建立有很好的对应关系，客户经理、产品部门和 IT 部门之间不易脱节，从而保证推出的产品能较好地满足客户的需要。[9]

　　3.3 其他发达国家客户关系管理特点

　　3.3.1 日本通信运营商客户关系管理特点

　　最早引入全球性关系管理的国家就是日本，日本的通信运营商在客户管理的关系上，注重的是特色，采取的行为也变化多端，例如：重组客户网点，以适应客户需要；建立新的的营销渠道，开辟"家庭业务",通过灵活多样的服务，实现利润最大化。

　　3.3.2 瑞士通信运营商客户关系管理特点

　　瑞士的通信运营商，其在发展上呈现出大型运营商数量很少，但却涉足广泛，无所不包，广泛参与通信市场业务，影响巨大、举足轻重。[11]

　　中小型运营商面临经营上的困难，重组以及并购盛行，规模效应尤其明显。

　　第一，以客户为中心实现利润最大化。瑞士通信运营商在业务开展上以客户为中心，最大限度的市场化并以利润为导向。第二，重视市场品牌培育文化。全面地、精心地对运营商形象加以塑造，并通过广告、公共关系等形式扩大社会影响。

　　3.3.3 荷兰通信运营商客户关系管理特点

　　2000 年对荷兰通信运营商来说，是不平凡的一年。在这一年里，荷兰银行制定了未来 4 年的战略性目标，为了实现目标通信运营商运营目标而必须采取改革，改革的对象主要是企业的客户关系管理和对客户提供差异化服务。他们将目光主要放在那些所占数量较少而利润贡献度较高的关键客户身上，为此他们赢得了制定的四年战略目标：营业收入增长一倍以上，资本回报率提高 1/2 以上。[12]

　　荷兰通信运营商对利润贡献度高的银行客户进行了详细分析，在分析的基础上，其在实施客户关系管理时主要是通过了解客户群体，将所有客户分为四种类型，根据客户不同类型提供差异化服务，主要关注利润贡献度高的顶级客户群。[13]

　　3.4 国内外通信运营商客户关系管理差异分析

　　经过以上对国外通信运营商客户关系管理的分析之后，再结合我国的通信运营商客户关系管理的现状，可以分析出国内外通信运营商在客户关系管理方面存在一定的差异性，具体的表现形式如下：

　　3.4.1 资源利用倾向差异

　　与欧洲和美国发达的文化以及不同的管理系统，显然可以得出一个结论，那就是欧洲和美国的通信运营商通常是以有价值的技术系统作为支撑，但我国通信运营商注重的则是人。

　　客户关系管理的经验提醒我们：排在第一的应该是人。从中国通信运营商的角度来说，这是优于西方的。西方的政治，文化环境一直是以科技为中心，或者说是以技术为中心。比如美国将技术移植到"伊拉克战争",希望通过用导弹摧毁全球的恐怖分子，就是这种观念的最基本的体现。[15]

　　然而，这种技术前提下的客户关系管理的实践活动，它同时又是最发达的通信运营商客户关系管理存在的最大问题。欧洲和美国的通信运营商较喜欢用技术来处理问题，至于处理办法是否会造成其他问题是不会考虑的。[17]即使出现了新的问题，他们仍然深信不疑的是能够找到更好的技术来处理新的问题，这就是我们通常所说的牙痛医牙的典型。

　　在中国的文化和政治环境下，则以人为中心，这是我国通信运营商从事客户关系管理的实践的中国特色。就是，客户关系管理的实践中最为直接的成功，那就是客户是人，人与人之间的关系是情感的，不是一个冷的东西，通过人来传达感情，无论如何也比技术工具更具有情感。[18]

　　根据已有的生活经验，欧洲和美国发达的呼叫中心业务已经另当地人完全生厌。并且，我国通信运营商的资金对比国外比较少，大量进行技术改造是很难实现的，但我们的人力资源方面是遥遥领先的，中国人的智慧一定会使在中国的通信运营商内部的客户关系管理实践的成功率更高。在此基础上，对客户关系管理的实践，我国通信运营商如果已有资源却不去利用，非要用洋技术来打飞蛾，当然是不对的，最终只会导致出现更坏的结果。加强客户关系管理人员的业务培训，根据关爱服务人员使我国通信运营商运用中国传统文化的先天优势，不存在技术手段，而是适合的人选择合适的工具才会事半功倍。

　　3.4.2 客户需求差异

　　发达国家比如欧洲和美国普遍现象是，中国许多移民的地方，商品价格会更低廉，服务也就更没有重视了，但欧洲和美国人居住区则呈现出截然不同的景象。

　　这样中国人做生意挣得就会比西方人少些，美其名曰"薄利多销".研究表明，这基本展示了在现阶段的欧洲和美国的国人与我国在消费行为上的不同，对于价格和服务的价值重视不同的体现。在市场经济的条件下，在欧洲和美国的客户将商品和服务合为一体，包括社区服务也被产品形式销售。基于此，此时中国的通信运营商在进行客户关系管理的探索时，一定会出现国民更重视的是商品价格的现实情况，我们的技术投入将是沉重的代价。虽然，笔者也知道当今已经是买方市场，是质量与服务相结合的时代，可要让国民转变习惯的思想则短时间内无法实现的。

　　以上情况对于探索客户关系管理的危害，是将会大大削弱中国的通信运营商推行客户关系管理的想法。如果客户过分强调价格，那么，我国通信运营商与客户关系的质量会撤退到二级市场的地位。客户在中国的通信运营商很愿意接受很好的服务，另一方面，却也很想同时享受较低价格，这种鱼和熊掌兼得的想法是不能实现的，因此在我国通信运营商在这种情况下是不会维护客户关系了，多种"纯"价格成了市场竞争的营销战略，这样继续发展必然会使得中国通信运营商和客户之间急功近利，由于完美的客户关系有一个长期性的特点，互利合作，未来一定会结成丰收果实，这才是客户关系管理的本质。

　　但是，对于这种情况的产生，不应归因于客户本身，实物经济的狭隘思维其产生背景在更大的程度上是由于时代的因素的影响。只要中国通信运营商坚持不懈对客户展示服务的优势，致力于提供长期稳定的质量和服务，使服务让所有人看得到，这样一来，客户的意识持续加强，一定会使中国通信运营商在不断的良性循环中前行。

　　3.4.3 软件资源差异

　　一般说来，欧洲和美国发达国家大中型通信运营商大部分已经有企业资源计划系统的内部管理能力，当然，企业资源计划系统存在另一个问题是，他们必须面对集成系统，这也就是说二者间存在相当大的差异，对于我国通信运营商最没有企业资源计划系统的能力，我国通信运营商没有什么是最基本的系统，当然，也没有任何特殊的集成问题。

　　这一资源的差异，导致中国通信运营商从事客户关系管理实践，必须对我国通信运营商科技资源优化有其自身的特点，通信运营商是不可能与欧美发达国家的实践完全相同。

　　因此，我国通信运营商应该如何在企业资源计划系统和客户关系管理软件面临的选择？一般来说，如果在中国通信运营商的服务，是某生产的通信运营商，因此，我国通信运营商利用企业资源计划系统软件的可能性较大。对于我国通信运营商，准确记录每一笔交易，内部管理制度与资源管理计划是客户关系管理实践的一个关键环节，在内部解决，可以实现优化，直接面向客户的业务领域。相反，中国是一个倾向于服务型的通信运营商，如果它们的内部管理效率高，对这个还可以处理，然后，对客户关系管理软件行业正确地应用，尽可能多的订单，那么，解决内部操作的问题是一个很好的选择。大多数通信运营商和客户关系管理为一体的"电子商务"的解决方案，该系统是很适合在中国没有采取企业资源计划系统的通信运营商的状态。事实上，所谓的企业资源计划系统，客户关系管理软件被称为技术的发展过程，在欧洲和美国密切相关的发达国家，现在，在互联网时代，各种技术的发展是打破界限。我国看得更远，在中国软件产业中看到更准确，更现实的，最好是一步到位，不必运用欧洲和美国开发的软件应用程序的方式，既不用急于整合，又解决内部和外部软件资源的优化的问题，这将极大的促进通信运营商客户关系管理在中国的实践。

　　由于通信运营商的组织架构层级管理的实施，势必要求客户服务，包括服务营销，操作以及售后管理都实行线条管理。以通信运营商一致尤其是通信运营商的基层机构，就意味着上一级区域分行设置各色服务的管理部门，包括公司销售部，市场部部，政企客户部等。在基层机构角度，各部门自主研发，自主推广，自主操作以及管理各自的售后。因归属不同，各部门出现互不干涉，各自为政的特色，有些部门因为缺乏交集，出现老死不相往来的局面。实际上却是，跨部门协作由于运营商需求的综合化及复杂化变得更为必要和重要。众所周知，所有的服务对象无非是客户，一个客户在拥有甲需求的同时，也可能会产生乙需求，乃至数量众多的其他需求。那么，适应各种需要的服务部门就可以落实信息共享，进而共同营销之路。落后的模式亦强调了部门分工以及跨部门协作的重要性，而另一方面是在跨部门协作问题上却数量众多地停留在概念上抑或纸上。长期以来一贯落后的跨部门协作的一个致命弊端就意味着，协作的错位与缺位，通俗地讲，就意味着介入了不该介入的"协作",而且对自己权责范围内的事务却未扮演好该演的角色。

　　由于部门利益的驱使，面对一个低风险、低成本却高回报的项目，各相关部门会闻风而动，抢食这块肥肉，而且相关度不高的部门也越俎代庖，形成了所谓的错位，反之，也就会有空位。在跨部门合作时，沟通是合作时一个很难逾越的坎。

　　前述可知，客户需求的变化将直接引发运营商运营模式的转型。一方面，客户急于摆脱难以为续瓶颈的限制，向外寻找其新的生存空间，把数量众多的人力、物力以及财力投向异地。客户去哪，运营商的业务就要服务到哪，因此，转型必须跟随客户的增长而增长，随客户的变化而变化，也就是实施走出去的策略；另一方面，客户也在通过自身结构的调整，包括战略调整、财务重组、渠道重构以及避险工具的应用等实现其自身经营行为的变化。基于此，转型必须适应客户自身结构的调整，以服务创新来构建新的盈利模式以适应客户需求的变化，开创运营商业务新的蓝海。