A公司采购管理介绍

　　第 2 章 A 公司采购管理介绍

　　2.1 A 公司采购组织机构

　　A 公司的国内供应链由中国区供应链总监领导，下属三个部门，分别是采购部、质检部和物流公司（如图 2.1 所示）。整个采购供应工作由采购部主导，采购部负责寻找合格的供应商并与选定的供应商签订供货合同，满足公司生产或项目需要；质检部的主要工作职责是在费用估算阶段对选定供应商的考查和审核以及在详细设计阶段执行采购合同中对供应商制造过程进行监控，检验并对供应商交付的产品进行最终放行检验，确保满足公司和业主对产品的质量和技术要求。有时为了加强检验这一环节，业主公司也会找第三方公司参与整个项目设备的检验工作。物流公司的主要职责是买进的产品设备中需要由公司或业主方授予的物流公司进行相应的进口设备的报关以及货到现场的运输等相关工作。

　　

　　A 公司采购的产品按其性质和用途不同，大致分为一般采购、生产（物料、散材）采购和项目采购三种类型，在对物料本身的分类是按照物料的价值来进行分类，并不能客观的反映物料对企业本身的重要性，紧迫性，也不能直观的知道此物料在市场上购买的难易程度，因而对采购策略的制定产生一定的影响。

　　1、一般采购

　　一般采购主要是指采购以下商品： MRO 商品：如刀具、备件、工具、辅料、劳保用品、生产消耗品、办公用品等； 工厂一般设备； 软件和服务；2、生产采购。生产采购主要是指以下商品： 设备成品/半成品零件、标准件； 原材料，如钢板、各类原料等；3、项目采购。项目采购主要是指采购直接满足项目需要的产品，为了项目的需要而进行采购的产品，这些产品是通过供应商检验合格后可以直接发送到项目现场安装使用。

　　2.2 A 公司采购流程介绍

　　2.2.1 一般采购流程介绍

　　A 公司一般采购流程如图 2.2 所示：

　　

　　1、根据生产和工作中对所需产品的实际需求，所需产品的一方需要向采购部提出申请，并在申请单中写明所需产品的技术，质量要求，数量及到货时间的要求等基本信息。

　　2、采购部门根据所收到的申请单，经过公司管理层的审核和批准来进行询价等一系列采购行为。在《采购申请单》中的信息需比较详细清楚，方便采购的询价等采购工作的进行。在合同的谈判中，需求方需要参与其中的技术谈判，并对技术等相关信息进行确认；最终根据谈判结果由财务和公司总经理审批后进行下单。

　　3、按《采购申请单》上的技术要求进行询价，然后进行商务条款的确定和价格的谈判，准备合同文本，给合同双方的负责人进行签字盖章。采购的合同金额应尽量控制在预算范围内，它是考核采购业绩的一个方面。

　　4、采购的产品由专人负责入库的手续，所有采购的产品必须按照合同中的标识要求对产品进行包装，便于公司产品的分类和存放，一旦发现有不符，可能会导致货物被拒收或被退货。

　　5、对从国外采购的物品，物流公司需负责相应的清关，提货工作并运送至 A公司项目仓库；运输条款依据采购合同去执行，当进口的物品到达 A 公司仓库后，需要对入库的物品进行登记和签收，并及时通知采购方，使用方进行开箱检验，对物料进行仔细的清点，做好开箱记录，一旦发现问题及时通知供应商进行处理，保存好开箱记录。

　　2.2.2 生产采购流程介绍

　　A 公司生产采购流程如图 2.3 所示。

　

　　1、设计部门根据技术要求提供相应的所需材料的技术，质量文件及到货时间等信息。

　　2、采购部根据此技术信息，向潜在供应商进行询价，并进行价格谈判，确定试验供应商，与之签订《产品试制协议》，如果供应商通过检验，确定其可以批量生产，将与其签署《采购框架协议》，根据不同进度分批下达采购订单。

　　3、财务部在收到供应商提供的付款文件如合同复印件，增值税发票，签收单等文件后进行核对，无误后将进行付款并及时更新供应商的财务信息。

　　4、在物料入库时需做好入库凭证，开箱记录等记录性文件，一旦检查出物品的质量，数量等问题应及时通知采购部进行处理。

　　2.2.3 项目采购流程介绍

　　公司的一般采购由于金额小周期短，目前主要由公司的行政代为管理，而生产管理主要是业主自己进行管理经营，而 A 公司在其中代为采购部分产品。针对 A 公司的自身的特点，目前项目采购才是其重点。A 公司项目采购的流程如图 2.4 所示：

　　

　　1、根据业主公司提供的技术信息将需要采购的设备进行打包，因设备的不同根据以往项目经验及公司系统中现有的供应商信息及业主方供应商信息的整合，初步拟定供应商名单。

　　2、质量检验部门对其中部分的供应商进行工厂考察，同时业主公司邀请第三方对在其供应商名单中的厂商进行尽职调查，通过后作为其正式询价时的供应商。

　　3、研发、设计及项目部门应提供设备和材料的详细技术要求包括技术规范、质量、图纸、检验、运输包装等等以及采购所需进度等信息。

　　4、根据确定的采购要求，采购进行请购单的准备并得到批准后，采购部向已批复的供应商进行询价，技术澄清和商务谈判，最终确定供应商，并与供应商签订相应的《采购合同》，有时为了项目信息的保密，供应商还必须签订保密协议。

　　5、业主方财务部门审核《采购合同》、增值税发票及送货记录等涉及财务付款所需文件的内容；及时校验发票并由A公司根据合同条款提出付款申请后进行付款。

　　6、物流公司要协调好供应商发货以及项目现场客户收货的联系协调。对于 A公司则需要对所发送货物进行验收，并及时将到货信息进行登记以便机电安装公司能够及时安排相应的安装调试工作。

　　2.3 A 公司设备采购管理分析

　　2.3.1 采购设备的分类——策略型、关键型、杠杆型、战略型

　　在一个项目的采购过程中，往往涉及到物料的种类成百上千，非常复杂，而以往通常按照物料的价值大小将其进行 ABC 分类，这类分类方法无法体现物料在项目中的紧急性以及在市场中获取的难易性，从而对制定物料的采购策略也产生严重的影响。例如，有一种物料本身价值并不高，但在市场中难以获得，交货期非常长，这就要求在设立项目的开始阶段就应该给予相应的重视，因此，本文对 A 公司采购的物料的分类是按照 “供应细分”法进行的。与传统的 ABC 方法相比，“供应细分”法从两个维度进行考虑，一是物料本身的重要性，二是市场的复杂情况，即存在的风险或不确定性。这样对制定有效的采购策略起到很大的参考作用。另外，这样“供应细分”法也是被广泛认可的方法，在采购过程中也得到了广泛的运用，也起到很好的效果。具体如图 2.5 所示:

　

　　A 公司采购的商品可以分为四类，即策略型商品、关键型商品、杠杆型商品、战略型商品。

　　1、策略型商品（定义为在项目或企业中成本价值低，在市场中易获取的商品，目前占采购总额 5%左右）A 公司采购的策略型商品主要是 MRO 商品。

　　2、关键型商品（定义为在项目中成本不是太高，但在市场中属于特殊产品，难以获得且交货期很长，目前为 15%左右）A 公司采购的关键型商品主要包括定制的关键设备、指定品牌的特殊设备，技术特殊要求的设备等。

　　3、杠杆型商品（定义为在项目中占用资金最大的一块领域，但门槛不高，整个周期长，程序比较冗长，需要一定的磨合期，目前为 45%左右）杠杆型商品占 A 采购金额的比重最大，包括土建和机电安装包的采购，其施工的进度对整个项目的进展起着决定性的作用，而且对于其他设备是否运抵现场起着直接的指导作用。

　　4、战略型商品（定义为此类商品在整个采购物料中的比重比较大，技术含量高，繁杂，交货期长，目前在项目中 35%左右的比重）．战略型商品A采购的战略型商品主要是大型的压缩机等动设备和容器类的静设备的采购，对产品的制造要求和可靠性要求都很高，且该类型设备的制造工艺非常复杂，有时业主为了达到其公司的要求，直接从国外的厂家进行采购。

　　2.3.2 各类商品的采购管理分析

　　1、策略型商品采购管理分析

　　策略型商品在 A 公司中主要是一些 MRO 商品，这些产品种类较多，所涉及到的供应商也比较零散，在每次采购的过程中都会按照图 2.2 所示的流程进行采购，对采购造成很大的工作量且采购效率较低，采购人员需要不断的对所需产品进行询价，议价等工作。因此，会花费太多的时间和人力在此类产品的采购上，造成采购管理成本明显偏高。

　　2、关键型商品采购管理分析

　　关键型商品在 A 公司中主要是一些定制的仪表，非标产品，特殊设备等等。此类产品属于供应商按照业主公司设计的特殊要求而进行的专门定制的非标准产品，这样的产品一般交货期较长，一旦选定供应商，很难更换，其可选择的供应商较少，价格谈判比较困难，技术和生产上存在较大的风险。

　　3、杠杆型商品采购管理分析

　　杠杆型商品采购管理分析也可以称为杠杆性合同或分包采购管理分析，它是 A公司采购的最主要的杠杆型产品，包括土建和机电安装包的采购，在总采购金额中占最大比例，杠杆型产品的采购目前最主要的采购问题就是采购成本高，周期长，验收难，主要原因是这部分供应商进入的门槛并不高，此类商品供应商转换的成本相对较低，但是从长期合作来看，开发新的供应商仍然有一定难度，特别是化工项目中对安全的要求，现场的人员和施工要求，都需有一个适应和熟悉的过程。

　　4、战略型商品采购管理分析

　　战略型产品在 A 公司中主要是一些大型的动设备和静设备，其金额大，交货期长，在合同执行期间催交是件非常艰巨的任务，同时 A 公司与业主对此类型设备的制造工艺要求高以及检验级别的严格设定。对于业主公司，在执行项目的过程中，往往会选择国外的供应商，去年 A 公司在供应商考核中找到了一家国内的供应商，但是虽然有这样的供应商，但是也是国外供应商在国内的分供应商，虽然有一些设备可以进行本土化制作，但是关键部件还是需要进行进口。对于 A 公司及业主都得去面临解决的问题：

　　① 国外的供应商技术先进规范，但是交货时间长，对于文件的催交，产品的检验以及后期的服务都没有国内供应商具有优势。

　　② 国内供应商技术需要加强提高，文件质量等方面还需改善。

　　③ 如果从国外进行进口，人民币的汇率波动对业主成本将会产生很大的影响。

　　④ 此类型产品的零部件种类多，其制造工艺也比较复杂，因此交货期是供应商面临的最头疼的问题。

　　2.4 A 公司供应商管理

　　供应商管理是采购管理中重要的一部分，供应商管理是采购过程中一直需要面临的环节。供应商管理水平的高低直接关系到公司或项目执行的顺利与否，因此，企业开始将供应商管理放在采购管理中重要之列，通过加强供应商管理，规范供应商选择标准，从源头上对产品的质量和服务进行控制，减少公司相应的成本，针对不同类型的供应商，公司也会采用不同的管理策略。

　　A 公司经过多年的项目积累，有着国内与国外项目中不同供应商的管理经验，其发展的过程中，不断总结和提炼出适合公司发展的供应商管理模式。这种模式从整体上要求对供应商管理应该具备以下几点关键要素，满足公司和业主长期合作的要求：

　　1、产品的质量、数量及相应的服务应该满足公司或业务的需要。

　　2、优惠的价格，在同行业中具有竞争优势。

　　3、良好的售后服务，及时交货，并有很好的配合度包括文件提交，过程检验等等。

　　4、供应商的关系，能够建立长期的合作意向。

　　5、积极开发潜的供应商，降低采购风险。

　　针对上述任务，A 公司主要从以下几个方面对供应商进行管理

　　2.4.1 供应商交货管理

　　供应商交货的管理是供应商管理中不可忽略的部分，其管理的好坏直接关系到在手项目的执行情况，对项目的进度有重要的影响。A 公司对定期由采购部，设备催交人员，检验人员对供应商在项目执行中的价格，质量及交货期作相应的整理。

　　在此整理出的文件上会清楚记录供应商在项目执行中的业务表现，例如质量和服务等方面，并且同时对此项目中供应商进行相应的对比和排序，在基于综合因素的基础上，对供应商进行打分。如果供应商在此名单上的分数非常低，采购部会核实此供应商的交货，会对项目产生哪些不良的影响，通过组织相关部门人员的会议来积极寻求解决方案，在此会议上，由采购人员主持并邀请包括质量部，物流部及技术工程部，同时业主人员也应参与其中，另外是相对应的供应商的主要人员。会议上将提出供应商的交货情况及有可能会对项目的执行产生的影响，通过此次会议，要求供应商在会上或会后的一定时间内提出相应的解决方案，并指定相应的人员对其进行跟踪考核，严格把关，将潜在的风险降低。根据一段时间的整改，相关监督人员需要重新更新 QCD (Quality-Cost-Delivery) 文件，反映出最新的供应商状况，从而对供应商进行分类，配合好并有发展潜力的供应商，A 公司和业主将会与其建立长期的合作关系，在项目建立时进行优先考虑。另外对于一些长期合作的供应商，在合作的过程中，没有出现任何质量和服务的问题，可以对其产品进行免检，一旦发生或发现问题，就必须对其进行重新审核。

　　2.4.2 供应商质量管理

　　在每个项目的执行过程中，供应商质量管理是供应商管理中重中之重的一个环节，而有效的采购质量控制计划（QAP，Quality Assurance Plan）也是确保产品质量的重要手段。在与供应商合作的过程中，为了能够保持其质量的稳定性，针对产品的特点，A 公司提出对质量控制的通用要求：

　　1、供应商根据 A 公司采购产品的技术要求和规范，质量标准，拟定生产工艺计划，并按要求提交相应的制造图纸进行审核，图纸审批后方可进行生产，技术要求中规定了生产和检验的标准和要求。

　　2、对于所需生产的产品，一定要进入供应商的质量管理体系，确保产品能够从工序和工艺上进行质量控制。

　　3、对于在产品的生产过程中，一些重要的检验点需要通知 A 公司和业主，并保证所有这些关键步骤是 100%完全记录并满足相应的技术要求。

　　4、对产品在国外的情况，如有必要则由 A 公司在国外的检验代表或业主方对所采购的产品进行催交和检验。

　　5、在产品生产的过程中，如果发生生产工艺，检测设备，一些主要设备，生产地点等任何因素与合同中不符的情况，供应商应在第一时间以书面的形式通知 A公司，内容需要涵盖变更计划及相应产生的原因和可能存在的风险。只有得到 A 公司书面确认后，才可认可以上变更。否则一切因此而造成的后果由供应商承担。在此情况下，A 公司采购质量控制有以下几个步骤：

　　1、项目准备阶段，拟出质量控制文件，对潜在供应商进行质量环节的考核。因此质量控制文件对于供应商质量的把关起到了非常重要的考量作用。目前这些采购的质量控制文件由设计部，检验和质量部门进行拟定，通过此项环节而初拟出的合格供应商需要由相关部门共同进行评定。

　　2、项目合同签订阶段，此阶段通过合同的谈判需拟定出供应商的外包厂家名单，对其分供应商进行控制，并在合同条款上对供应商进行把关和控制。

　　3、项目执行阶段，对供应商进行过程检验，督促其制造进度和制造标准。由于此阶段的检验工作及制造监控对于采购项目中质量的好坏起着非常关键的作用，通常对于一些工艺复杂，技术要求高的产品厂商，通过委派专门检验人员进行负责，必要时，需要进行驻厂监查工作。监查人员帮助供应商一起开展工作，尤其是制造工艺执行的检查与确认，同时做好相应的监查记录，并反馈至相关采购部门。对生产工艺中不符合规范要求的将责令供应商及时进行措施整改以满足项目工期的要求。

　　通过上述循环往复的过程，同时辅助以相关质量控制技术，这就为采购项目执行事前、事中、事后的质量控制活动提供了技术标准、管理方法。