一汽大众汽车公司新产品开发项目中的风险识别

　　第 3 章 一汽大众汽车公司新产品开发项目中的风险识别

　　不同的产品开发因其产品特点的不同而需要不同的管理方法，但对大部分产品来说，风险管理在新产品的开发过程中有着至关重要的作用，它贯穿着整个新产品开发过程的始终。与很多产品的开发过程不同，汽车零部件的高复杂性与高技术性特点使得其在新产品的开发过程中对风险管理的更为突出。正因为这样，几乎所有的项目管理者都面临着一个巨大挑战——如何对新产品开发项目进行更好的风险管理。一般来说，为了达到这一目标，首先，用长远的眼光、认真的态度、科学的方法观察市场形态从而判断出可能存在的各种风险因素，进一步判断出影响汽车产品开发的主要因素；其次，运用数理统计、系统分析等科学方法对各风险因素进行风险评估；再者，根据风险评估结果拟出可行方案，逐个排除直至得出最优方案。敲定方案后，制定应对各种风险的明细方案并突出重点。最后，严格控制风险管理过程，与时俱进，灵活运用管理方法，总结经验教训找出问题所在并及时解决。此外，管理者需在管理技术、临危不惧能力方面不断提高。

　　3.1 一汽大众汽车公司介绍

　　在全球几十个国家拥有庞大的分支机构与十几万的员工，同时承接着模块、组件等硬件系统和汽车电子、娱乐信息等软件系统的生产，这就是成立于一九九一年二月六日的一汽大众汽车公司，它的出现，解决了困扰人们已久的驾驶和气候问题，为汽车业带来了生机，给世界带来了希望。

　　一汽大众汽车公司自问世以来就一直以其产品的高技术性、经济环保性和独特的设计理念闻名于国内外，它以系统零部件、模块生产和产品开发创新为主打，目的是制造出更安全舒适、环保和更优良的驾驶车，进而为顾客营造良好的驾驶氛围，提供“顾客至上”的一流服务。同时，除了自身建设外，一汽大众还凭借其过硬的竞争力吸引和团结众多不同行业客户，通过交流合作的方式达到提升驾乘质量的效果。

　　在拥有庞大销售市场和资金的条件下，一汽大众汽车公司建立起众多事业部，凭借先进的技术使得它们成为市场的主导者。例如，走在全球市场前列的制动助力器和电子制动系统，稳坐市场老大座椅的智能通信系统、汽车相关电子设备等。除此以外，由于下属的 K 公司在汽车内饰材料、输送带和轨道车辆空气弹簧及轮胎的重要供应商方面的优势，使得一汽大众的产品遍布全球各地，特别是在欧洲的轿车和轻卡的数量更是第一。

　　成立于一九九四年的上海汽车制动系统有限公司是由一汽大众与上海汽车工业(集团)总公司共同创建的，中国市场上从此遍布了一汽大众的“脚印”。一汽大众一直注重在中国市场的发展，自进驻以来就致力于生产和研发基地的建设并取得可观成绩，员工也因此扩张到一万多名。由于一汽大众的稳步发展和创新产品的不断，目前已拥有众多的中国客户并与主要客户保持良好的合作关系。
　　
　　3.2 一汽大众汽车公司产品开发流程介绍

　　在沿用 TS 16949 标准的基础上，一汽大众汽车公司结合汽车零件的生产特点及企业独有的生产特点创新出另一种属于自己的产品开发流程。

　　汽车行驶性能的优劣由汽车电子决定，而半导体和汽车的结合就形成了汽车电子，电子控制装置和车载电子装置则构成汽车电子，所谓的电子控制装置就像是一个人，它包含车身电子控制、底盘电子等“器官”，它是汽车机械系统的配合使用物从而达到“机电一体化”的效果。而车载电子装置则是人的“衣服”，它包含导航信息系统以及相关的娱乐系统、电脑设备等，因其与汽车性能无关，所以它可以在汽车内独立使用电子产品。就是这样看起来简单操作起来却万分艰难的电子产品，一汽大众汽车公司凭借独有的技术和产品开发流程把其作为主打产品。

　　在现今市场上，出现了另一种电控系统，它由几种甚至更多的电子元器件组成：利用底盘控制单元将转向、制动、悬架、动力传动等系统通过 CAN 总线进行连接；把驱动防滑控制系统、牵引力控制系统和制动防抱死控制系统综合在一起利用一个模块进行制动控制；把发动机管理系统和自动变速器控制单元集成为动力总成系统的综合控制模块；种种新组合都可以通过一系列复杂的指令运算进行控制协调，提高汽车行驶性能，最终达到所有系统的协调统一。这就是最新市场上出现的一种新趋势——向控制系统化推进是汽车电子发展的最显着特征，同时也因为这一新特点而广受消费者欢迎。

　　总线技术和车内网络的发展得益于汽车对电子电器装置的需求增加，因为增加的的导线对汽车形成额外负担，这一技术的发展正好解决了这一问题。它的运作流程大致是，电子控制模块在通信线缆的帮助下整合成一个完整的网络，然后利用公司的 AN 数据总线来进行相关数据信息操作，并且总线通过车内网络可以快速地对汽车存在故障进行诊断以及时修理，保障行驶安全的同时也节省了维修成本。此外，电子控制模块在对自身指令完成控制的基础上还在各控制模块之间进行数据交换工作。关于车内网络，则是以减少导线为主要目的而在汽车上安装的一系列网络化设计装配，它不仅使得汽车装备齐全、轻便，而且通过车内网络提高了数据信息传递的效率。

　　现如今，人们的驾车方式发生了巨大变化，只要一个指令或是一个眼色，汽车内的传感器就能自动感知“发令者”意图，感知通报周围环境状况，甚至判断车上人员的乘车安全、汽车与周围环境的安全，对潜伏着的危险现及时作出处理。

　　这一切都得益于汽车电子技术的发展，它使得汽车更加智能化了。

　　随着移动互联网时代的发展，人们不仅要求汽车智能化，一个指示、命令就可以代替人类从事某些简单或复杂工作，例如导航、寻找目标等。同时要求其人性化，汽车不再是简单机器，而是有感情的“动物”，跟车主交流，理解人的需要，对一些突发情况及时作出反应并自行解决问题。更重要的一点是，整个汽车就像是一个完整的家或办公室，各种设备齐全，人们可以做各种娱乐活动，进行日常工作，既方便又实惠，随着数字技术的发展，多媒体汽车也将成为时代主流。

　　从以上说明可以看出汽车的功能在发生改变，在基本的交通工具功能上为生活及工作拓展另一项服务。

　　3.3 一汽大众汽车公司项目情况简介

　　经过长期的准备、交流和谈判工作，二零一二年一月，一汽大众汽车公司与位于湖南的只要从事无极主动变速器(CVT)生产的R公司终于达成共同开发R项目的协议，即 VT 变速箱。项目团队由两个公司共同组建。作为 VT 控制器生产及研发的“领头羊”，一汽大众汽车公司有着丰富的技术经验和商业技术，R 公司可以充分借此机会在合作过程中提升自身 CVT 变速研发技术、公司实力。然而，项目研发存在一定难度，为了保证项目顺利完成，一番商定后 R 公司决定多付与一汽大众汽车公司两百万的研发费用，分五期完成。这样以后，一汽大众汽车公司就可以凭借雄厚资金专心研究变速箱控制单元模块（TCU），这也是一汽大众在这一次项目合作中的负责的主要技术项目。

　　在自动变速箱的所有零部件当中，TCU 起着关键性作用，它好比自动变速箱的大脑，控制着整个车身。TCU 的工作流程与人类大脑处理信息类似，首先是接受来自传感器关于车速和发动机的信号，这些信号在进入 TCU 前已被转化为电信号，然后把这些电信号转为换挡控制信号，其次对这些信号做出分析判断、处理，最后将命令结果输送电磁阀，要求电磁阀做出相关处理，实现档位控制，完成工作。

　　由于中国市场国广阔，消费者需求不一，车型多种多样，因此变速箱的类型也多样，针对这一情况，一汽大众汽车公司在二零一零年开发了一种适用于所有变速箱类型的新的 TCU 产品 ——东方平台。这一平台的研发不仅有助于为 R公司量身定做一套 TCU 产品，而且大大降低了公司独自研发 TCU 的费用，为 R公司节省了上千万的资金，减少了作为一个作为民营企业的经营风险，同时也显示了一汽大众的技术水平。因此，R 项目是建立在这一平台上的。目前东方平台的研发工作尚在进行中，同时 R 项目也已经启动。

　　然而该项目在未完全启动时就给了研究人员两个暗示：研发项目有可能失败或者花费巨资换来小小研发成果。会有这样的担忧不是没有根据的，一方面，目前市场上流行的电磁阀（用来控制变速箱离合器）大多是线性的，而 R 公司准备研发的电磁阀却是高速开关阀。另一方面，在线性电磁阀的基础上开发的东方平台，尚未有实践证明其是否与高速开关阀有冲突，一旦有冲突，将会使得 TCU不能成功驱动高速开关阀，最终导致项目失败，而对于这样大型的项目，如果知道了会出现的风险却不能有效控制风险的话，将会导致不可估量的损失。更糟糕的是，由于各种历史原因，R 公司仅拥有高速开关阀的样品而没有确切的技术参数和规格，因此研发过程只能靠不断摸索，这无异于增加了一汽大众汽车公司对TCU 的研发难度，使得项目开发向着逆方向发展。分析种种原因后，就不难看出在此基础上进行研究，就等于做赔本生意。

　　从以上分析可以知道，R 项目充满了风险， 做与不做都是个难题。然而风险无处不在，并且与收益成正比的，没有风险就不会有利益关系存在，我们的目的不是完全规避风险，而是在风险条件下采取措施取得最大效益。再者，如果公司因为项目难度大、风险大，客户提供信息不全就放弃项目，势必会对公司的名声造成负面影响，市场开拓将更难进行，从另一个方面来看，如今是产品更新换代快，汽车市场竞争更是激烈，在需求不足，也就是汽车购买者欠缺的情况下，如果不能好好把握机会抢到客户，公司将很难发展下去。既然不能避开风险，那么项目该如何开展呢?经过专家的一番讨论，项目组决定先对 R 公司进行实地试验，这一工作应在项目报价前由工程师完成，最后验证解决方案的可行性。

　　在两个公司的工程师们的分析讨论努力下，最终得到了三种可行方案。然而既然是备选方案，那么每个方案在都会存在它的可行性与不足。从三个方案来看，方案一风险低，方案二可以有自己的自主研发空间和方案调整自由，方案三在平台上作出修改因而技术简单。但在不足方面，方案一需要对平台进行重新匹配，由于技术过于复杂需要消耗大量人力物力，增加预期研发成本。方案二由于增加了研究高速开关阀以便得到技术规范，引导技术方案的确定，延迟了研发时间。

　　方案三由于没有进行任何技术处理只是简单修改因而可能引发很多问题，在产品生产中也无法通过产品测试改进生产方案，研发成本进一步扩大。因而风险较高。

　　项目的好坏不能单看某一方面，而要综合优缺点。那么，该用什么方法确定哪种方案为最优方案，可以取得最大效益?这就要求对方案进行风险评估，因此，现在关键的就是如何进行风险评估，采取哪种计算方法，最终得到准确决策。

　　3.4 一汽大众汽车公司项目风险因素识别

　　根据所学的相关风险管理知识，进行风险评估先要进行市场风险预测，结合R 项目分析出相关风险因素，接着在此基础上运用科学计算方法计算风险因素权重，评估风险，最终得出项目最佳方案，作出决策。图 3.1 所示为进行风险评估的第一个步骤——预测风险因素。

　　

　　
　　3.4.1 财务因素

　　财务风险意指公司在财务、融资方面不当而使公司可能丧失偿债能力导致预期收益下降的风险。在新开发项目上体现公司盈利可能性的风险，这主要是有项目本身的时间与费用不确定性决定的，风险一旦爆发将影响公司财务管理。根据以往数据显示，新项目开发对资金的需求呈现出几何增长的趋势，其前中后期的比例为 1：10：100，因此项目亏本的风险也是呈现几何增长趋势。而这只是一般经验，往坏的方面说，一方面，由于各种不确定因素存在导致项目开发财务计算不稳健。另一方面，新开发项目缺乏完整财务数据导致财务评价、计算难度大。

　　这样一来就可以看出新项目的开发存在着诸多不确定因素，势必给财务管理形成压力，如果没有准确的风险管理方法和专业队管理人才，项目就很难取得成功。

　　按照一般经验，对新项目开发进行财务风险管理可以从以下四个方面入手：准确计算研发成本，确保企业拥有足够资金，研发资金过程控制，客户销量判断。它们既是风险所在也是应对风险措施。

　　第一，准确计算研发成本。产品研发成本预算是项目展开工作的基础，为了保证项目节省不必要开支并顺利完成，有关人员需全面考虑风险因素，考虑各种所需材料（应客户需要新增材料、项目所需器具）市场价以及突发事件造成的额外成本，准确计算研发总成本，如果不能做到这一点将会面临产品研发预算失误的风险。

　　第二，确保企业拥有足够资金。在项目进行时，尤其是不确定因素多、技术难度大的情况下，对先进测试仪器或设备的需求就增多，没有雄厚的资金支持这一过程就无法进行，产品的有效性就得不到保障。为了减少企业资金实力不够而在技术创新中处于劣势的风险，企业应在项目开始前积累足够的资金以应对技术风险，保证技术创新的效率。

　　第三，研发资金过程控制。上面提到由于开发项目缺乏完整财务数据，开发过程财务数据出现断层，又由于研发本身存在的不可预测风险，导致建立在完整财务信息基础上作出财务计划的工作难度加大，为了保证能随时适应各种财务状况变化，需要建立敏感性良好的财务计划指标，要不然项目研究过程中就会出现研发成本超支的风险，降低效益。

　　第四，客户销量判断。作为汽车零部件企业，其销量的多少直接受汽车销量的影响。现如今，受金融危机影响，市场变得狭小，收入的减少、意识的变化导致消费者数量下降，国家政策更是使得汽车业发展艰难。这些潜在的因素都将导致客户销量降低，引起财务风险。

　　虽然存在的很大的财务风险，但应该看到中国金融市场汇率的相对稳定性，经济环境较好，即使与发达国家相比还不够健全。这就意味着像一些固定资产占的比例很大的企业，财务风险发生概率相对降低。而一汽大众汽车公司刚好占据了这一优势。同时，随着欧洲债务危机的出现欧元汇率下跌、人民币升值，意味着在当日结算财务资金的惯例下，一汽大众汽车公司获得用人民币换得欧元数量增加，财务风险降低，财务预测良好。不可否认的是，还有一些因素导致前景不容乐观。一方面，汽车电子产品技术性高、成本高，研究开发具有高风险高利润的特点。高风险体现在研发难度大，会增加研发费用，ROS 和 IRR 下降。BOM成本增加，项目亏损。且不确定因素多，控制不好容易导致研发失败，出现亏损。

　　另一方面，消费者对于国产车的价格要求严格，自动挡车型价格又偏高，这对于在中国本土经营自主品牌车的 H 公司来说，即使预计产量客观，但依然会丧失部分客户，实际产量将会下降，投资效益降低。
　　
　　3.4.2 技术因素

　　影响产品开发的关键性风险因素——技术风险因素，它因各种技术因素存在导致研发效益下降的风险。相对于财务风险，这一类风险控制起来较难，这源于内部与外部环境的不确定性。在内部，研发产品的难易程度、研发者技术能力、公司实力等。在外部则是市场环境的变动大，这些都能影响目标的完成。从更详细的方面来看，首先的技术风险因素是新技术的形成与实践过程遇到的设备问题，工艺材料问题，它往往因新技术的不稳定性和操作难度大而不能得到有效解决。其次，材料的选择、开发流程不当都会引起风险。最后，受天气、试车场环境、驾驶者行为等外部因素影响，汽车研发进程推迟，发生技术风险。由此可以看出风险事件是由产品性能、开发周期研发成本引起的，且风险事件多样。总的来说，技术不成熟、无法确定技术效果，无法确定技术寿命和产品创新滞后导致成本增加是汽车零部件开发面临的四大主要技术风险。

　　（1）技术不成熟。技术型产品在开发过程中最容易产生问题，且无法按原方案进行下去，但如果改动太大甚至重新推出另一套方案又会影响受项目进程，增加成本。这都源于新技术的不成熟，设想理念过于理想化而没有实践，或者只为追求市场效益，使得最终结果背道而行，项目终止。

　　（2）无法确定技术效果。有时候，由于无法预知产品的效用或者忽视产品的副作用，就会产生一系列的环境生态问题，因而受到限制，也就无法达到预期效益。这说明新产品在投入生产并进入市场前后其技术效果存在差异，且难以预料。

　　（3）无法确定技术寿命。随着高新技术产品更新周期的加快，任何一种创新产品的开发都会面临还未问世就已经过时的风险，甚至被其他产品代替，亏损巨大。主要因为新技术研发所需时间长，在不能把握机会的前提下就会被他人抢占先机，更新的技术则会提前出现。

　　（4）产品创新滞后导致成本增加。成本决定利润，在市场价格竞争如果企业还按照标准化的方向发展而没有不断创新，成本就会增加，增加财务风险。虽然在相当一段时间内产品会趋于成熟并向这标准化发展，同时工艺规范定型，但想要获得长远发展就不能仅限于当前市场，否则会由于创新时间延迟而、导致成本增加。

　　结合 R 项目与东方平台的开发可以知道，由于两者是同时进行，就无法预知潜在风险。此外，客户不能提供高速开关电磁阀技术规范，技术信息不全，从而导致无法拟出良好的技术方案。无形中就给产品开发带来了技术风险，且将会成为是主要的风险。

　　3.4.3 人力资源因素

　　人力资源因素意指由于对相关人员管理不当出现的各种影响项目不能顺利完成的因素。要想排除这一风险，这就要求项目管理者充分了解和运用企业人力资源，关键岗位员工流失、员工素质和团队内部沟通是汽车零部件产品开发项目的三大人力资源风险。

　　（1）关键岗位员工流失。随着知识型时代的带来，人们的性格趋向自由化，敢于挑战，厌恶安于现状，而不是沿用旧时代的捧着铁饭碗寻求平淡生活的工作理念，人们宁愿疲于奔波经常换工作也不愿被禁锢，也就是这一些改变增加了职场员工的流动性，但是另一方面则给企业造成了人才流失风险。人才流失首先会丧失企业竞争的基础，还会因为重新雇员工进行再培训增加成本。接着是破坏了企业固有的组织架构和工作模式，使得工作开展不协调。其次是这些员工一旦加入同行竞争对手，会泄露本公司机密，增强对方实力，使公司在竞争中处于劣势。

　　或者由于一些离职员工因为在公司拥有强大影响力而带动他人离职，对原公司形成威胁。知识型人才对高新技术企业的重要性是不言而喻的，他们掌握核心技术、知识，且具有不可代替性，正因为如此他们要求得到优厚待遇，当自身需求得不到满足时就会更换雇主。这样一来就会造成企业技术的流失、人才的流失，特别是核心人才的流失会给企业造成重创。

　　（2）员工培训不足。所谓磨刀不误砍柴工，员工培训就好比磨刀，是对员工进行增值，只有刀锋利了，才能更好的砍柴，员工才能运用技能为企业创造更多的附加值。如果对员工苛刻或是目光短浅，为了节省成本免去员工培训这一过程，势必会降低员工生产效率，最终难取得好的经济效益，企业也会面临贬值风险。

　　（3）项目团队内部沟通不畅。愚公移山的故事告诉我们的不仅是坚持的力量，还有团队协作对成功的重要性。没有良好的团队协作就不能保证信息交流传递的顺畅，就容易引起内讧，各怀鬼胎，凝聚力减弱，无法保证新技术开发项目的成功。各个部门、成员只有进行团队协作，加强沟通才能完成项目工作。那么，该如何防止这一风险的发生?其实最主要的还是要有个会团结员工的“领头羊”——项目管理者。不仅要求其做好思想沟通和内部交流工作，还需要制定严格有效的项目流程，确保分工明确，减少引起内乱的可能性。

　　在这一方面，一汽大众汽车公司却做得很好。其员工流失率一直保持在低水平，稳定性强。这主要得益于其跨部门合作的沟通方式。它使得团队协作能力及意识良好，增强了团队凝聚力。但我们应该看到，还有很多因素会影响到这一稳定性，比如地域问题。由于组成一汽大众汽车公司的项目开发团队成员来自全球不同地区、不同国家，文化差异大，知识面深度广度不一，给团队协作形成障碍，如果不能及时定期召开项目进程意见交流讨论会议，就会存在沟通风险。再者，单单凭借一汽大众汽车公司是在业内的良好信誉和高知名度以及显赫地位并不能完全保证员工流失率不会上升，毕竟新的竞争对手、潜在竞争者及新产品不断涌现。最关键的是，对于这样一些企业来说无论花多大代价都必须留住人才，因为对于汽车电子产业来说，培养一个专门的技术人才花费成本高，难度大，其具有的不可代替性又决定了技术人员的重要性，一旦流失，将会造成项目无人管理直至瘫痪，最终只能放弃项目。

　　3.4.4 运营因素

　　新技术开发项目的成功与否一方面取决于项目的运营水平，另一方面则取决于管理者管理水平的高低运营风险。所谓的运营风险，意指由于项目难度大和管理不当等内部风险因素的发生造成项目不能预期完成。

　　大体上，新技术项目组织结构由销售、制造、财务、人力资源等多个部门组成，因其对技术要求高，所以部门及部门人员以“简”为主，从而形成了扁平状的组织结构，也为项目开发的分工合作、团队协作、层次分明、工作有序进行奠定了基础。因而可以看出及时适应外界变化和激发内部人员的主观能动性两大方面形成了项目的运营机制，也是产生运营风险的来源。这一机制看起来简单，实则异常复杂，要想运营得好还得依靠项目管理者的娴熟管理才能，懂得利用专业技术知识解决项目运营过程出现的困难，提升应对困难的心理素质。从以往经验来看，产品开发流程、项目管理者的素质与经验、项目管理流程的健全程度、项目决策的科学性是新技术研发项目的四大运营风险。

　　（1）产品开发流程的风险。产品开发流程是否缜密、精确，直接影响项目的成败。汽车零部件技术性高，工艺复杂，需要众多部门分工合作制作，所以其新产品开发必须建立在合理有效的项目流程上，绝不能有漏洞，否则就不能保证产品质量和效率。更有甚者，即使能顺利生产出新产品，产品也会存在弊端和缺陷，这将会给主机厂带来匹配不符的后果，零部件供应商也会因此受影响。

　　（2）项目管理者的素质和经验风险。一个好的管理者才能对市场风险做出正确判断，才能做到高瞻远瞩，考虑到各种危险因素，从而对项目、企业发展做出预测，做出正确决策。没有这些品质，管理者将不能指导工作取得成功。在这里，一个优秀的管理者必须要在创新意识、竞争意识、洞察力和项目实践经验等方面进行锻炼并不断提高。

　　（3）项目管理流程的健全程度。与项目开发流程一样，项目管理流程对项目的运营也有着至关重要的作用。项目管理流程是团队协作、规范员工工作和合理安排分工的管理机制，是规范项目进行中各种细节的规章制度。健全的项目管理流程不但是项目顺利进行的基础，更是由经验管理向科学管理转变的需求、标志。

　　（4）项目决策的科学性。汽车生产企业想在激烈的竞争中寻求发展，最重要的不是规避一切风险，而是在存在风险的市场条件下寻找发展机遇。但又不能盲目投资，而是需要对项目进行风险评估，及时对市场变化做出反应，在看到机遇的同时想好应对风险措施，正确决策。

　　结合 R 项目的开发可以看出，项目的开发流程和管理流程机制健全，减少了项目风险。此外，项目的管理者拥有丰富的汽车零件开发、生产和管理经验，在别克新君威，韩国现代圣达菲等领域都有过项目经验。

　　3.4.5 市场因素

　　市场外部环境的变化有时候会导致新技术项目产品市场范围缩小，致使产品经济效益下降，甚至新技术产品无法在市场流通，发展受阻，这就是所谓的市场风险。从外部来看，政府政策变化不断，消费者需求变动，同行竞争激烈；从内部来看，判断市场能力等市场风险因素的存在都会增加新技术产品研发的风险，总体来看，竞争对手的风险、市场需求与消费者口味变动、市场潜在规模风险等是汽车零部件产品开发项目的三大市场风险。

　　（1）竞争对手的风险。随着国际交流进程加快以及对外开放政策的实施，越来越多的汽车零件外企进入中国市场，与中国本土零部件企业展开激烈竞争。

　　在国内，现在有着三股汽车零部件研发生产力量：凭借低价格、反应快优势打出自己的一片天地；凭借零部件系统的高技术优势国际零部件巨头也开出一片阵地；还有正在逐渐强大的国内国内零部件企业。因此，即使一汽大众汽车公司拥有先进的自动变速箱技术，，在国内竞争力强大，但强大的 A 公司和 B 公司仍然是其强大的竞争对手。就一汽大众汽车公司企业目前的情况来说，不确定因素还很多，被竞争对手超越不是没有可能。

　　（2）市场需求与消费者口味变动的风险。高新技术产品更新换代周期短，尤其是现在。对于汽车产品来说更明显。随着消费者越来越挑剔，市场波动加大，产品质量再好，然而如果不能进行创新，把握潮流，新产品将不能顺利进入市场，销量随之下降。

　　（3）市场潜在规模风险。在国际汽车市场已经快步发展的时候，中国市场才刚刚开始，因此消费者对价格的要求严格，而对汽车的舒适感并不太在意。这也说明了自动变速箱市场狭小，价格较低的手动挡汽车仍占市场主导地位，从而自动变速箱需求增加缓慢。

　　3.5 小结

　　本章在前两章研究的基础上针对一汽大众汽车公司新产品开发项目中的风险管理进行深入研究。首先介绍一汽大众汽车公司、一汽大众汽车公司产品开发流程，接下来进一步研究一汽大众汽车公司项目情况和一汽大众汽车公司项目风险因素识别包括财务因素、技术因素、人力资源因素、运营因素和市场因素等。