东洋工程公司A项目采购风险管理的优化方案

　　第4章东洋工程公司A项目采购风险管理的优化方案

　　通过第3章中东洋公司项目釆购风险中存在的问题和原因的分析，首要问题是要建立一套完善的项目采购风险程序。本章结合风险管理的科学方法和项目采购的特点从风险管理组织、风险识别、风险应对和风险监控三部分进行详细的优化方案的介绍。

　　4.1采购风险识别的优化方案

　　4.1.1采购风险识别的方法和步骤

　　针对东洋工程总承包项目的特点，风险识别的方法可以采用头脑风暴法。推荐采用头脑风暴法的原因主要是：同东洋公司采购风险管理小组开会讨论得出风险管理结果的形式和流程比较接近，因此操作性比较强，参与人员也不会有很多抵触心理。能够让参与人员积极发言，开拓思路，表达各自的不同意见，取长补短。另外也可以让所有人员都充分的发表不同意见而不受权威专家的意见左右。而管理小组组织结构上推荐釆用成立专家小组的形式。专家小组成员选择原则：规模以10-15人为宜，其中项目采购组中采购组长、检验组长、催交组长、物流组长参加，采购部部长、供应商管理经理参与，另外外部成员由项目经理、项目控制专家（兼任费用控制）、公司法律专家、设计专家、施工专家、财务专家及其他子公司熟悉该类项目的专家等。

　　这样的专家小组兼顾的内部和外部的成员，避免了只从采购角度考虑风险而忽视了同时带给其他相关部门的影响甚至是风险。比如公司财务专家，可能我们在考虑风险转移时，对于外汇的管理就需要财务到当地的外汇管理局和税务部门进行咨询是否可行。

　　4.1.2采购风险识别的结果

　　按照头脑风暴法运用到A项目进行采购风险识别，最终确定成本、到货时间和质量是决定工程釆购风险的三大因素，下面将这三大风险因素展幵进行具体的识别：

　　4.1.2.1 成本风险

　　釆购在工程项目中除了采买项目所需设备和材料以外，还可能由于采买活动对于工程项目的其他方面的费用产生影响，因此产生可能的成本风险。经过对A项目总成本变动因素的探讨分析，我们发现，与采购活动关系较大的成本变动因素主要是资金变动、供应商围标串标、原材料价格波动、技术变更、供应商延迟等方面。

　　（1）资金变动风险

　　资金变动风险主要指在设备、仪表、钢材等物资采购过程中，由于某些设备或物资采购周期较长（如A项目中的压缩机交货期为合同签订后15个月），采可能由于合同签订货币的汇率升高而导致支付成本升高。A项目中，进口设备费用占总采购费用的40%,如此大额度资金，一旦由于汇率变化而引起成本增加，将对整个项目的资金和成本有较大的风险。

　　（2）供应商围标串标风险

　　围标是指有的投标企业由于出于高价中标的想法，在投标之前就讨论好由哪家以最低价中标，而其他几家报价都高于这个价格。而串标是指几个投标企业互相串通好，虽然都投标，但实际利益分配是无论哪家中标都共同执行项目产生的利润共同分配。实际采购活动中，特别对于材料类供应商围标、串标行为较有可能发生，这种破坏公平公正市场秩序的行为，对釆购方是极大的损失和风险。

　　（3）原材料价格波动风险

　　由于国际市场上原材料的价格浮动较大特别在于钢材、铜材、镇材等，这类材料在A项目中使用量交大，其价格波动必然影响到采购成本，在一定程度上导致成本风险。

　　A项目中，采购的设备、阀门、钢管、电缆、管配件相关材料就约150多种，加上项目周期较长。所以，采购物资和材料的价格波动问题也是一个很难回避的风险。

　　（4）技术变更风险

　　项目实施过程中技术变更经常发生，主要有数量的增加和减少，产品规格的变更，技术条件的变更等，这些技术上的修改都会对采购成本产生影响，如数量增加但原材料价格上涨因此采购费用上升，如技术条件变化，供应商已经开始生产那么对于已经生产部分的材料和人工的补偿也对釆购费用由较大的影响。A项目中由于工期紧，技术设计时间压缩，容易出现通知供应商排产后技术方案修改的情况。

　　（5）供应商的延迟

　　采购方与供应商签订釆购合同后，由于供应商的生产负荷过高、财务状况不佳、管理层变动等等原因，造成不能按照合同约定的时间交货，釆购方进行协调催交甚至需要更换供应商而产生的采购费用。

　　（6）仓储成本增加风险

　　大多数情况下，采购都离不幵仓储，虽然工程建设项目的采购物资主要是按照采购合同实时到场，但是为应对物资提前到场或者施工进度延迟发生，现场会预留一定的仓储空间。但是如果出现供应商没有及时通知项目发货，而自行送货或者多送货的情况，就有可能造成仓储不够而引起成本上升。A项目中就有设备到场但是施工延迟，引起仓储成本增加和二次吊装的费用。

　　4.1.2.2到场时间风险

　　如果采购的设备或物资在不符合合同规定的时间内到达项目现场，很有可能对工程项目的进度产生影响。把这种因时间上的不一致而影响工程进度的风险称为到场时间风险。下面对到场时间风险的来源进行分类分析。

　　（1）制造延期风险

　　供应商因各种原因未能及时完成物资的生产制造，不能在合同规定的交货期按时送到现场，且无改进措施，进而使施工项目的实际进度滞后于项目的计划进度，对整个项目造成影响。比如A项目中某换热器供应商由于制造过程中质量问题反复整改，交货期比原合同约定时间晚了近一个月，对于施工进度有了一点影响。

　　（2）施工进度变更风险

　　施工进度变更风险是指在施工过程中调整了进度，而采购活动未能进行相应的调整，发生了设备到场但是施工不需要，或者是施工急需而设备没送到现场的情况。所以，采购的进度也应该与施工进度经常进行对接，根据进度变化而做出调整，尽力做到物资到货跟施工进度的要求保持一致。

　　（3）运输风险

　　运输风险主要是供应商在从工厂运输到施工现场的途中，因为发生交通事故或者路途意外情况，而影响了送到现场规定的时间。指影响设备或物资从供应商工厂运往施工现场过程中，因意外事件的发生而影响货物的运输安全以及运输时间的风险。如对运输路况不熟悉、对桥洞限高未事先调研造成的时间延误；或运输途中发生车祸等造成设备或物资损坏。

　　（4）设计方的递延风险

　　在工程设计阶段，因设计方提供的设计方案不符合业主的要求，导致业主反复要求修改原方案，这不仅增加了设计的工作量，延长了设计工期，还会导致采购工作量和釆购时间的增加。比如A项目中一台压缩机的设计方案业主反复要求变更，致使意见实施了部分采购活动的釆购人员不得不重新调整釆购计划，期间浪费的采购时间即归因于设计方的递延风险。

　　4.1.2.3 质量风险

　　质量风险通常与供应商的信誉和业绩经验有很大的关系，如供应商的信誉很好，相关业绩经验非常丰富，该供应商所提供的设备或物资存在质量问题的概率就非常小。相反，如果供应商的信誉一般或者差，相关业绩很少甚至没有，那么供货的设备或物资就很容易有质量问题。项目中一般对于关键设备的供应商选择会进行严格的筛选保证质量，但是对于一般的设备或材料的质量往往容易被忽视。

　　（1）到场质量不符风险

　　供应商有时对于设计要求执行的标准规范理解不充分，对于材料的检验要求不能完全满足，导致到货质量与合同或规范要求的不一致，致使釆购的物资不能用于项目建设，给工程项目的进一步实施造成影响。通常，工程项目的关键设备或核心部件不会发生这类问题，一些辅助的管道或仪表因规格或设计外形等问题无法安装，只能修改管道设计方案或者重新釆购，虽然此类问题不难解决，但不仅浪费了财力物力，更重要的是影响了工程进度。

　　（2）监造风险

　　对于部分技术性能要求严格的大型设备，采购方应派专业检验工程师到供应商工厂进行驻厂监督检验，以保证供应商按照设计要求进行生产。监造风险就是因采购方未派常驻检验工程师或检验人员不熟悉相关标准或监督不力，造成设备最终达不到设计要求，不得不返工或检修，从而影响采购进度的风险。对于A项目这种大型项目的关键长周期设备，驻厂监造非常必要。

　　（3）检验和质量保证风险

　　认证式的检验是不能够保证产品质量的，采购方应根据设备特点和标准要求制定细致的检验流程来确保设备的高质量制造。如果检验程序上没有按照标准科学检验或者执行标准不严格或负责检验的人员疏忽大意，就可能最终产品不符合质量要求，严重影响工程完工后的试运行和投产，检验风险就是指因检验环节的疏忽而对工程成果产生影响的风险。一旦关键设备产生检验风险，后果是非常严重的，所以A项目的主要设备及大中型设备的检验给予高度重视。

　　4.1.3采购风险因素表

　　基于上一节对于工程总承包项目采购风险因素及来源的分析，作者经研究后为A项目建立了如表4.1的风险因素清单。

　　4.1.4采购风险评价的方法和步骤

　　在风险辨别完成的前提下，综合考虑风险可能发生的概率、造成的损失程度等其他因素，得出系统发生风险的程度以及发生概率，评估发生风险的可能性及后果，并与预期的目标相比较，以权衡风险的程度，并确认采用哪一种风险方法的过程。东洋工程项目采购风险这一个方面考虑较少。

　　主要内容包括对风险本身的界定。包括风险发生的可能性；风险强度；风险持续时间；风险发生的区域及关键风险点。

　　确认风险后果作用的方向。造成的后果是资金的还是安全事故？是否可能带来不可测的其他风险？是对于所有阶段都有风险还是特定阶段等。

　　对风险后果的界定。在损失方面：项目如果出现事故将产生的损失是多少？项目如果采用其他方式降低或减小风险需要投入的资金或时间等成本是多少？项目如果投入可能产生的利益有多大？

　　风险评价推荐由风险管理小组成员利用专家打分法建立风险评价模型。专家打分法是在采购风险分析方法中比较简便操作性强。对各种识别的风险因素根据重要程度进行评估，分为以下几步：

　　首先确定采购行为中各种风险的影响后果大小；其次是要确定每个风险因素等级值，按照可能性大小分为可能性非常高，可能性高，可能性中，可能性低，可能性极低这五个等级，分别以1.0,0.8,0.6,0.4和0.2打分。

　　最后计算出风险因素的总得分。采购风险因素可能性汇总表计算出风险可能的发生率如表4.2,再根据表4.3的专家打分表，最后通过可能性区间提出风险分级汇总表格及对项目进度、费用、质量影响的程度如表4.5.

　　综合风险概率分布计算结果，如表4.4所示：

　　根据计算结果，我们得出本次A项目釆购的总风险平均值为0.365,小于0.6,所以可以判定项目总风险可以接受，因此得出结论，本案例建议实施。但是在实施过程中需要针对风险的程度进行风险控制措施。

　　4.2 A项目采购风险应对的优化方案

　　辨识出风险所在，并对其进行评估，最终还是要找到控制风险的方法，换一句话说，只有做好了风险控制的工作，才可以说风险管理者成功的管理了项目风险。

　　如3.4章节中目前东洋公司项目采购应对的方法和来源没有运用到风险管理的科学方法，而只是根据个人主观经验作出对策，是不能称作是完善的风险应对措施。根据2.5.3章节中介绍的几种风险应对措施对应的介绍A项目中的风险对应釆用的方法。

　　根据具体情况可采取一种或多种综合策略控制风险的方法。根据东洋公司项目采购的行业特点，主要采购风险回避、风险预防、风险转移和风险减轻这四种方法。

　　查活动

　　4.2.1风险回避

　　在评价后认为这个风险因素对工程采购影响极大，造成的损失一般会大大超出项目业主的容忍程度，或者无论采取任何措施都无法避免可能发生的重大损失，应该主动考虑改变物流目标和采购方案，从而规避风险。这种方案在前期一定要做好详细的研究和探讨，对于风险的发生概率和后果程度做出准确的判断。一般在项目未开始前会釆用风险回避。风险回避是最彻底的风险应对方法，相当于直接舍弃项目。如果能够通过项目多方努力降低或消除其中的一些风险，甚至能创造一定条件将不利风险转化为机会，还是应该发挥创造力尽力争取项目的执行。

　　4.2.2风险预防

　　在事故发生前，运用降低或减小风险的途径从而降低损失可能发生的概率或者可能带来的的后果，这种风险应对措施成为风险预防。在风险预防中经常使用的方法有有形的风险预防和无行的风险预防。在工程总承包项目中，结合两种方式比较合适。有形的风险预防主要以工程技术作为工具，减轻风险可能带来的损失。首先在项目开始启动之前就已经采用了相应的预防措施，防止了风险条件产生。比如现场配备安全防护用品、安全警示牌等就是很好的预防方法。其次，也可以在发现由于实际情况的变化可能会产生风险时采取措施。如现场施工高峰期，大量的电气仪表设备开始安装调试，就应提前做好更换大型变压器的考虑和准备，以预防过压烧毁影响项目进度。无形的风险预防措施以人员教育为主，主要以风险可能发生的情况、安全主要要点、相关国家规范条例等，需要让参与项目人员充分认识到安全重要性，任何风险因素导致的后果都有可能影响到项目的顺利进行。另外项目管理应该制定好相关的管理流程、监管制度等，要求所有人物必须按照流程执行，避免为了图方便而包有饶幸心理的想法和动作。使用预防策略时应该注意的是，在项目的组成结构和组织中加入多余的部分同时也增加了项目或项目组织的复杂性，提高了项目的成本，从而增加了风险。如何采用预防风险的方式，从项目经理的层面就应该考虑，综合运用达到最佳预防效果。

　　4.2.3风险减轻

　　风险减轻是指风险事故发生的可能性或者产生的后果减轻到最小或者在可控制范围内的方式。具体的减轻目标需要根据风险识别来区分，是已经辨识出的风险，还是可预见到的风险还是潜在不可预见的风险。对于已经识别的风险和可预见风险，可以利用现有的条件加以管理尽量减小风险，最好将每一个不利风险都降低到可接受的范围内。

　　采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的概率大大加大。如果无法降低风险概率，也可以从决定凤险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取风险减轻措施。

　　具体的风险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。实施减轻策略时，应设法将已识别的那些可预测或不可预测的风险变成已知风险。这样项目采购管理小组就可以对其进行控制，动用项目的资源相应减少。

　　4.2.4风险转移

　　为了避免承担风险损失，把一种风险可能产生的后果中的一部分或者所有后果借助一定的工具将一部分风险损失转移给第三方物流公司或者保险公司，第三方公司必须要有能力控制和处理其所承担的风险。在转移风险的过程中，必须让第三方公司获得所承担的风险相匹配的利益。项目釆购中风险转移可采用多种方法，如设备保险、履约保函、担保书和保证书等。设备保险比较常用，项目向保险公司缴纳一定数额的保险费，当风险事故发生时就能获得保险公司的赔偿，从而将风险转移给保险公司。当然保险费的数额应该进行详细的评估和分析。

　　另外，成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方。在采购工作中主要采取的是总价合同，比如无论原材料涨幅多大，合同总额不变，这样就将材料上涨带来的成本增加的风险转移给了供应商。

　　对于以上所述的风险管理控制方法，根据项目情况，可以选用其中的一种风险应对方式，也可以同时使用其中几种。一般来说对于复杂的规模大的项目，使用多种风险应对措施比较常见，而规模小的项目可能使用一种方法就可以了。

　　4.2.5采购风险应对措施手册

　　在A项目案例中，采购风险评价小组针对具体项目风险，按照釆购经验和管理理论相结合，总结出具体采购风险的应对措施表，形成A项目采购的项目风险控制手册，同时根据风险评价等级，对于微弱风险执行初级措施；对于一般风险执行中级措施；对于严重风险执行高级措施。初级措施一般在风险尚未发生或者可能发生的时候采取的措施，一般以事先预防方案为主，对于项目的进度和费用无明显影响；中级措施以风险己经比较明确并且必须要采取相应措施减轻或者消除而制定的措施，对项目进度和费用已经有一定影响；高级措施是最高级别的应对措施，一般指如不采取该类别措施，可能对于整个项目的实施有严重的影响，为了完成该措施，项目需要在进度和费用上付出较大代价。如表4.7所示：

 

　　4.3 A项目采购风险监控的优化方案

　　项目釆购风险监控应定期将过程釆购计划工作和实际已完成的工作进行比较，对风险发生的概率和影响程度进行再次评估，分析偏差发展的趋势，对偏差较大的釆购项目进一步制定监控程序和动态控制。项目风险应对措施手册是总结并整理了所有A项目采购案例中的风险和对应的风险控制措施，可以具体指导采购人员提前辨识釆购风险，制订控制风险因素的方法，进来的避免风险，降低釆购损失，为以后的项目釆购工作带来一定的指导意义。

　　但是，需要重视的是风险应对措施手册并不是保持不变的，而是应该在项目执行过程中不断根据实际发生的状况进行更新，对其风险级别进行调整同时更新管理方案，风险关闭后要再次进行风险评估并且对于偏差和趋势进行分析一直到项目结束后，汇总整个项目采购的风险管理过程和结果，做出总结对后面项目的执行做出借鉴。

　　4.3.1跟踪已识别风险

　　项目风险应对措施手册制定并通过项目审批后，釆购人员应该定期跟踪已识别的风险，评估风险在当前阶段发生的可能性和严重程度。如果初级措施可以应对风险，即可以直接按照执行。如果需要中级甚至高级应对措施，需要汇报给项目釆购经理并协助沟通供应商和项目管理层加紧处理，同时根据具体情况调整应对措施甚至是升级到更高的应对方案。另外一方面，如果发现该风险己经不存在，应及时的从风险措施手册中删除，减少管理成本。

　　4.3.2检测残余风险

　　对于已经采取应对措施的风险，应在完成风险控制后再次对项目情况进行分析和识别，查看是否原有风险已经全部关闭，没有遗漏，以免造成二次措施实施。

　　4.3.3识别新风险

　　项目的情况是不断变化的，很有可能执行过程中会有新的问题出现。这个时候就需要识别新风险。按照4.1和4.2章节流程进行风险识别和风险应对措施制定，特别是在可以采用风险预防对策的情况下要快速的对风险进行管理，减小对采购工作的影响。

　　4.3.4资料存档总结教训

　　这是经常遗漏做的一个工作。所有的风险留下的记录都是宝贵的，可以为以后的项目提供宝贵的线索和借鉴。特别是在项目结束后，对于所有发生的风险及应对措施和效果都应该保留详细的文档，同时进行分析做出风险总结报告。